企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么？

作為公司的CEO，應(yīng)該為企業(yè)做出什么樣的貢獻(xiàn)？應(yīng)該以什么標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)判？企業(yè)的其他領(lǐng)導(dǎo)層和員工對(duì)其又有什么樣的期待？這是我必須回答的問(wèn)題，也是我需要解決的問(wèn)題。

許多企業(yè)在回答這些問(wèn)題時(shí)，都顯得過(guò)于片面。

在過(guò)去的30年里，我與各種各樣的企業(yè)CEO及其團(tuán)隊(duì)一起工作過(guò)，我自己也兩次出任CEO的工作。在這些工作經(jīng)驗(yàn)中，我感受到，在談及公司CEO的工作貢獻(xiàn)時(shí)，有很多誤解，尤其是從媒體的視角來(lái)看，經(jīng)常會(huì)曲解對(duì)CEO的業(yè)績(jī)預(yù)期。

業(yè)績(jī)的確是一個(gè)根本性的職責(zé)，但是對(duì)于企業(yè)所要面對(duì)的不確定性而言，CEO的工作中還有一個(gè)更加需要關(guān)注的內(nèi)容，那就是不斷豐富自己并不斷學(xué)習(xí)，還需要更關(guān)注于對(duì)人的理解，對(duì)人的提升和發(fā)展的理解。

絕大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者似乎都明白：如果企業(yè)沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)大的工作團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有合理的發(fā)展戰(zhàn)略，沒(méi)有一個(gè)可以負(fù)責(zé)執(zhí)行的組織機(jī)構(gòu)，那么企業(yè)就難以獲得成功。

然而，建立和維持這些又需要花費(fèi)時(shí)間和精力。因此，領(lǐng)導(dǎo)者一方面要為企業(yè)增長(zhǎng)和業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，另一方面又需要為組織持續(xù)性和內(nèi)在的能力負(fù)責(zé)，而后者關(guān)鍵就是如何與「對(duì)的人」在一起。

企業(yè)內(nèi)、外部不確定

需要「對(duì)的人」

為什么提出「對(duì)的人」這個(gè)概念？是因?yàn)槌似髽I(yè)外部的不確定性之外，企業(yè)內(nèi)部也存在諸多不確定因素，比如組織能力的構(gòu)建、領(lǐng)導(dǎo)力的水平、業(yè)務(wù)活動(dòng)是否圍繞主要目標(biāo)展開(kāi)、內(nèi)部是否協(xié)同一致、是否具有完成所有任務(wù)的能力等。

這些內(nèi)部的不確定性，在今天更加明顯會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展和外部競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生決定性的影響。

所以，今天領(lǐng)導(dǎo)者需要做到以下幾點(diǎn)：明確企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向，協(xié)同內(nèi)部的不同力量，重視組織成員的培養(yǎng)和發(fā)展，了解自己并豐富和超越自己，有堅(jiān)定的價(jià)值取向并能和成員取得一致。

在一個(gè)外部環(huán)境充滿(mǎn)高度不確定性的社會(huì)中，領(lǐng)導(dǎo)者需要付出更多的努力，想方設(shè)法在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建更多的可確定性因素，比如構(gòu)建企業(yè)要達(dá)成業(yè)績(jī)所需要的組織能力。

正如我自己在企業(yè)內(nèi)部所做的那樣，我要求自己要非常清晰地闡述公司未來(lái)戰(zhàn)略的方向，要求公司內(nèi)部要建立信任和績(jī)效的文化，要求公司核心團(tuán)隊(duì)理解并能夠傳遞轉(zhuǎn)型和變革的要求。

一個(gè)適合的領(lǐng)導(dǎo)者，就應(yīng)該幫助組織成員明確：外部環(huán)境變化時(shí)，我們知道如何做才能應(yīng)對(duì)。

「對(duì)的人」到底在哪里

我在做公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，發(fā)現(xiàn)在公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)當(dāng)中有幾個(gè)領(lǐng)域需要增長(zhǎng)新的能力，可是在這幾個(gè)領(lǐng)域當(dāng)中內(nèi)部的人沒(méi)辦法幫我解決。

我們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)掃描，找到幾個(gè)合適的人，我就跟同事說(shuō)邀請(qǐng)這幾個(gè)人來(lái)公司，他們說(shuō)很難。我說(shuō)為什么？他們說(shuō)這些人中，有三個(gè)已經(jīng)談了好幾年，人家就是沒(méi)來(lái)。

我說(shuō)那是方法不對(duì)，于是特設(shè)了一些特殊的職位，跟這三位擁有專(zhuān)業(yè)能力的人溝通，按照他們的想法去干，但是放在我們公司的體系上實(shí)現(xiàn)。

你要知道能人最大的需要就是自由，同時(shí)他們也會(huì)承擔(dān)責(zé)任、主動(dòng)創(chuàng)新并自覺(jué)自律。

所以我只是請(qǐng)這些專(zhuān)業(yè)人士告訴我，做一個(gè)項(xiàng)目需要花多少時(shí)間、多少錢(qián)，要公司怎么配合，他們開(kāi)出條件，公司滿(mǎn)足他們。他們說(shuō)不能全職，我說(shuō)沒(méi)有關(guān)系，最后發(fā)現(xiàn)他們幾乎都成了全職，因?yàn)樗麄儗?duì)目標(biāo)和責(zé)任非常清楚，他們更在意自己的價(jià)值體現(xiàn)，更在意自己的貢獻(xiàn)和聲譽(yù)。

今天對(duì)組織的要求，并不是要擁有這個(gè)人，大家必須理解人的天性是向往自由的，這樣想，你才可以真正跟對(duì)的人在一起。

同樣，在做公司組織變革的時(shí)候，特別需要能夠理解組織變革的內(nèi)在邏輯，并有能力推動(dòng)變革的人。

非常幸運(yùn)的是，我在組織內(nèi)部找到了這樣的同事：當(dāng)我在布局幾大特區(qū)同時(shí)轉(zhuǎn)型調(diào)整的時(shí)候，有不少人告訴我調(diào)整的步伐太快了，一定會(huì)失敗，一定會(huì)出問(wèn)題，一定會(huì)亂，一定會(huì)……

但同樣有不少人，全力轉(zhuǎn)型，克服各種困難，拋開(kāi)自我界限，努力配合協(xié)同，快速恢復(fù)區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)能力，深入了解產(chǎn)品力的結(jié)構(gòu)，從品質(zhì)、成本入手，從協(xié)調(diào)和約束著力，僅僅兩個(gè)月的時(shí)間就已經(jīng)開(kāi)創(chuàng)出了全新的局面，因?yàn)樗麄儓?jiān)信聚焦區(qū)域的發(fā)展、聚焦顧客價(jià)值的創(chuàng)造，一定會(huì)獲得市場(chǎng)的認(rèn)同。

我舉身邊的這兩個(gè)例子，是想告訴大家，其實(shí)「對(duì)的人」可能在組織之外，也可能在組織內(nèi)部，并不像大家想象的那樣稀少，相反，只要把目標(biāo)和責(zé)任明確下來(lái)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)「對(duì)的人」，就可以因?yàn)榕c「對(duì)的人」在一起，創(chuàng)造出全新的價(jià)值。

找到「對(duì)的人」，需要新模式

所以，核心的問(wèn)題不是「對(duì)的人」在哪里，而是如何界定需求與責(zé)任，如何判斷目標(biāo)和方向、技術(shù)的發(fā)展與變化，我們會(huì)面臨許多關(guān)鍵性的問(wèn)題，而所面臨的不確定因素之多之大，勝過(guò)以往。

在不確定性面前，我們到底應(yīng)該如何進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以什么樣的組織形式激活創(chuàng)造力呢？我們要用什么樣的方法集合發(fā)展要素呢？我們從哪里獲得所需的資本，又往何處去尋找發(fā)展空間？針對(duì)這些變化我們又該如何應(yīng)對(duì)？

以上這些問(wèn)題中的不確定性所帶來(lái)的直接結(jié)果就是，對(duì)于人的要求越來(lái)越高，管理的難度越來(lái)越大。在這種壓力下，目標(biāo)與責(zé)任需要成為牽引的力量，只有當(dāng)目標(biāo)與責(zé)任清晰的時(shí)候，人們才會(huì)采取相應(yīng)的行動(dòng)，以應(yīng)對(duì)這些變化。

當(dāng)我們?cè)噲D尋找「對(duì)的人」來(lái)解決公司面對(duì)的這些挑戰(zhàn)時(shí)，需要在公司內(nèi)部實(shí)行新的措施，需要能夠激發(fā)出「對(duì)的人」，或者能夠吸引到「對(duì)的人」，以確保他們能夠有效地進(jìn)行價(jià)值釋放。

如果還繼續(xù)沿用以往的管理模式與組織習(xí)慣，那就是毫無(wú)意義的。在新環(huán)境下，我們需要有更加寬闊的視野和胸懷，需要積極與「對(duì)的人」呼應(yīng)，需要更加清楚地指明方向，使責(zé)任和目標(biāo)更加聚焦，這樣就會(huì)發(fā)現(xiàn)「對(duì)的人」，從而讓組織擁有面對(duì)不確定性的能力。