前言

有挑戰(zhàn)、可衡量的目標(biāo)

• OKR起源于英特爾公司，后來(lái)谷歌、Zynga、領(lǐng)英、General Assembly（硅谷知名的創(chuàng)業(yè)教育公司）等公司使用后，都實(shí)現(xiàn)了持續(xù)高速的增長(zhǎng)。O表示目標(biāo)（Objective），KR表示關(guān)鍵結(jié)果（Key Results）

• 如果你發(fā)現(xiàn)一起床就有做事的激情，說(shuō)明你設(shè)置了一個(gè)好的目標(biāo)；如果你看到關(guān)鍵結(jié)果時(shí)有點(diǎn)擔(dān)心，那這個(gè)關(guān)鍵結(jié)果的設(shè)置就是恰當(dāng)?shù)?/p>

關(guān)聯(lián)你的目標(biāo)和行動(dòng)

• 我們做好時(shí)間管理的一個(gè)方法就是，讓重要不緊急的事情也變得緊急起來(lái)

把握節(jié)奏

• 每周一都公布一下團(tuán)隊(duì)OKR相關(guān)任務(wù)的優(yōu)先級(jí)別是很有效的。周五大家再為取得的成果慶祝一番。如此不斷地“承擔(dān)職責(zé)—慶祝成果”，能夠讓團(tuán)隊(duì)每周都保持高效

不要被金蘋果誘惑

• 管理運(yùn)營(yíng)一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目最怕的就是分心

書籍

• 《錦繡藍(lán)圖：怎樣規(guī)劃令人流連忘返的網(wǎng)站》
• 《高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的三個(gè)秘密》
• 《啟示錄》

第一章 確定目標(biāo)，確保團(tuán)隊(duì)聚集到重要目標(biāo)上

• 創(chuàng)業(yè)失敗，一大部分是因?yàn)橘Y金不足，還有很多是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者失去了激情和信心
• 英特爾內(nèi)部遇到不好做的決策，都會(huì)用‘換個(gè)首席執(zhí)行官’的思路去想辦法
• 每個(gè)季度團(tuán)隊(duì)可以設(shè)置一個(gè)有挑戰(zhàn)的、方向明確的目標(biāo)，同時(shí)設(shè)置三四個(gè)明確且具體的結(jié)果指標(biāo)，并且這些指標(biāo)能確保目標(biāo)的完成
• OKR需要設(shè)置有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，我們要那種有一半的把握能達(dá)到的目標(biāo)，然后帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)盡最大的努力實(shí)現(xiàn)它

第二章 討論關(guān)鍵結(jié)果，復(fù)盤OKR實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題

• 作為首席執(zhí)行官，你的職責(zé)是設(shè)定目標(biāo)，要直接明確地和團(tuán)隊(duì)成員溝通，那樣做才是個(gè)稱職的首席執(zhí)行官?！?/li>
• 一次說(shuō)太多，就和什么都沒(méi)說(shuō)一樣
• OKR表
  • 目標(biāo)：最多3個(gè)，每個(gè)關(guān)鍵結(jié)果都會(huì)設(shè)定一個(gè)信心指數(shù)，在每季度初，每個(gè)關(guān)鍵結(jié)果都從5/10開(kāi)始執(zhí)行。它們都是可挑戰(zhàn)目標(biāo)，一定要有挑戰(zhàn)才行。不是不可能完成，而是要有點(diǎn)難度。不可能完成的目標(biāo)會(huì)令人沮喪，有難度的目標(biāo)才是振奮人心的?！崩?/li>
  • 狀態(tài)指標(biāo)：我們推進(jìn)OKR的時(shí)候也要關(guān)注這些事情，OKR就是要聚焦，這里的列表也是，我們每個(gè)星期選擇一兩個(gè)在整個(gè)公司范圍內(nèi)進(jìn)行討論，剩下的偶爾盤點(diǎn)一下就行?！?/li>
  • 本周工作：寫下三個(gè)“P1”（P即plan）和兩個(gè)“P2”，寫上這周要做的3~5件重要的事情，這些事情能有效推進(jìn)實(shí)現(xiàn)OKR。因?yàn)檫@些都要和團(tuán)隊(duì)共享，所以要認(rèn)真思考我們是否把時(shí)間花費(fèi)在對(duì)OKR有用的事情上。”
  • 推進(jìn)計(jì)劃：這里羅列出后面4周計(jì)劃推進(jìn)的重要事情。這樣，當(dāng)一些事情需要協(xié)作完成的時(shí)候，市場(chǎng)、研發(fā)、銷售以及其他部門不會(huì)被弄得措手不及?！?/li>
• OKR表
• 團(tuán)隊(duì)成員共同討論制定OKR：一起制定目標(biāo)，一起幫團(tuán)隊(duì)找出關(guān)鍵結(jié)果，這才是真正的OKR
• 谷歌成立一年就開(kāi)始實(shí)施OKR了，卓有成效；很多小公司因?yàn)镺KR發(fā)展成了大公司

第四章 影響目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵因素

無(wú)法達(dá)成目標(biāo)的5個(gè)關(guān)鍵因素

因素1：沒(méi)有給目標(biāo)設(shè)置優(yōu)先級(jí)

• 有句老話說(shuō)：“如果所有事情都同等重要，就意味著它們也同等不重要?！?。你把它們排好序，然后一次選擇做一件事，那么目標(biāo)完成的概率將大得多

• 設(shè)定一個(gè)單一的目標(biāo)，用三個(gè)關(guān)鍵結(jié)果來(lái)衡量它，這樣盡管其他事情會(huì)讓你分心，但你依然可以聚焦在重要的事情上，并可能獲得不錯(cuò)的成果

因素2：缺乏充分溝通，導(dǎo)致沒(méi)能準(zhǔn)確理解目標(biāo)

• 當(dāng)你說(shuō)得不想再說(shuō)了，人們就開(kāi)始聽(tīng)進(jìn)去了。 ——領(lǐng)英首席執(zhí)行官 杰夫·韋納

• 如果希望團(tuán)隊(duì)能聚焦在重要的事情上，你就必須每天和團(tuán)隊(duì)不停地溝通目標(biāo)。但僅僅聊一聊還不夠，必須把目標(biāo)滲透到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的每個(gè)角落。目標(biāo)完成的進(jìn)度必須在每周會(huì)議和郵件中匯報(bào)，分解出的項(xiàng)目任務(wù)必須能支撐目標(biāo)的達(dá)成。如果設(shè)定了目標(biāo)，后面不持續(xù)跟進(jìn)，結(jié)果注定是失敗的

因素3：沒(méi)有做好計(jì)劃

因素4：沒(méi)有把時(shí)間花在重要的事情上

• 重要的事通常不緊急，緊急的事通常不重要。 ——德懷特·艾森豪威爾

因素5：輕易放棄

• 幸福的家庭都是一樣的，不幸的家庭各有各的不幸。 ——列夫·托爾斯泰

• 第一次實(shí)施很有可能失敗。他們確實(shí)第一次都失敗了，但失敗的原因各有不同

• 有的公司發(fā)現(xiàn)他們的關(guān)鍵結(jié)果都完成了，是因?yàn)榇蠹叶脊室夥潘?，隱藏實(shí)力，把目標(biāo)設(shè)定得太低了。這類公司太害怕失敗了，從來(lái)不知道給自己一次挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)，在下一個(gè)周期的OKR中，他們必須要往前推進(jìn)

• 最常見(jiàn)的失敗是沒(méi)有堅(jiān)持跟進(jìn)目標(biāo)

• 而成功實(shí)施OKR的企業(yè)都有相同的特點(diǎn)：失敗后不斷嘗試。成功唯一的希望是反復(fù)嘗試，這并不是一味盲目地嘗試同樣的事情，而是應(yīng)該密切追蹤哪些事情對(duì)目標(biāo)的推進(jìn)是有效的、哪些是無(wú)效的；要多做有效的事情、少做無(wú)效的事情；要不斷地學(xué)習(xí)，吸取教訓(xùn)，最后一定能成功

成功之路

• 欲望讓我們起航，但只有專注、規(guī)劃和學(xué)習(xí)才能到達(dá)成功的彼岸

在實(shí)施OKR前，先明確企業(yè)的使命

• 所有的公司在創(chuàng)業(yè)階段基本都有一個(gè)明確的使命，即使他們沒(méi)有把它寫下來(lái)

• 一個(gè)好的公司使命應(yīng)該簡(jiǎn)潔到每個(gè)員工都能牢牢記住，而一個(gè)絕好的使命更是直接而又極具鼓舞性

  • 谷歌公司的使命即“整合全球信息，使人人皆可訪問(wèn)和受益”

  • 亞馬遜公司的使命是：“成為地球上最以客戶為中心的公司，客戶可以在亞馬遜找到并發(fā)現(xiàn)他們想在線購(gòu)買的任何東西，并努力為客戶提供最低的價(jià)格”

  • Zynga公司的使命很簡(jiǎn)單：“通過(guò)游戲連接世界”

• 你可以用這個(gè)簡(jiǎn)單的格式描述公司的使命： 我們通過(guò)（什么樣的價(jià)值主張）在（什么領(lǐng)域或行業(yè)）（改善人們的生活或減少人們的痛苦）

• 你可能想把改變行業(yè)市場(chǎng)、商業(yè)模式這些內(nèi)容都加入到公司使命里，但你還是先試著去描述一個(gè)你能堅(jiān)持最少5年的使命吧

OKR的基本原理

• OKR發(fā)展到現(xiàn)在，已經(jīng)成為一種標(biāo)準(zhǔn)化的目標(biāo)管理方法。目標(biāo)用來(lái)明確方向，關(guān)鍵結(jié)果則用來(lái)量化目標(biāo)，使團(tuán)隊(duì)和個(gè)人聚焦在一個(gè)有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)上。目標(biāo)設(shè)定的是一段時(shí)間的目標(biāo)，通常為一個(gè)季度；關(guān)鍵結(jié)果用來(lái)判定到期時(shí)目標(biāo)是否達(dá)成

• 設(shè)定目標(biāo)要遵循以下3個(gè)原則

  • 目標(biāo)要明確方向并且鼓舞人心

  • 目標(biāo)要有時(shí)間期限。比如，一個(gè)月或者一個(gè)季度可以完成。要讓團(tuán)隊(duì)明確地朝目標(biāo)沖刺，如果需要一年，那么你的目標(biāo)很可能是一個(gè)戰(zhàn)略或者使命了

  • 由獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)來(lái)執(zhí)行目標(biāo)

• 以下是幾個(gè)好的目標(biāo)：

  • 拿下南灣地區(qū)的咖啡直銷零售市場(chǎng)！
  • 推出一個(gè)很棒的最小化可行產(chǎn)品（MVP）
  • 改變帕洛阿爾托地區(qū)的優(yōu)惠券使用習(xí)慣！
  • 完成一輪融資

• 下面則是幾個(gè)不太好的目標(biāo)：

  • 銷售額提升30%
  • 用戶增加一倍
  • B系列產(chǎn)品收入增加到500萬(wàn)美元

• 因?yàn)樗鼈儗?shí)質(zhì)上是關(guān)鍵結(jié)果

關(guān)鍵結(jié)果

• 關(guān)鍵結(jié)果要使用那些振奮人心的語(yǔ)言并且需要量化

  • 目標(biāo)：推出一個(gè)很棒的MVP
  • 關(guān)鍵結(jié)果1：40%的用戶在一周以內(nèi)訪問(wèn)量增加兩倍
  • 關(guān)鍵結(jié)果2：凈推薦值達(dá)到8分
  • 關(guān)鍵結(jié)果3：15%的轉(zhuǎn)化率

實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該比較困難，但并非不可能

• 看看你的關(guān)鍵結(jié)果，如果你內(nèi)心覺(jué)得它們很有趣，想著“我們真的要把所有的力氣花在這些事上”，那么你可能就正確地設(shè)定了關(guān)鍵結(jié)果；

什么使OKR起作用

• 公司應(yīng)該設(shè)定公司的OKR，然后每個(gè)部門都要思考如何設(shè)定自己的OKR，這樣公司的OKR才會(huì)實(shí)現(xiàn)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)可以將自己的OKR集中在單個(gè)關(guān)鍵結(jié)果上，也可以支持整個(gè)OKR

• OKR很大一部分的價(jià)值就是溝通，溝通哪些事情是重要的、溝通我們能做到什么程度，以及和已經(jīng)偏離公司目標(biāo)的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)溝通應(yīng)該做哪些對(duì)的事情

OKR是常規(guī)節(jié)奏的一部分

• 強(qiáng)烈建議將OKR在每周的團(tuán)隊(duì)會(huì)議（如果有）和每周的電子郵件中分享，每周調(diào)整信心指數(shù)，討論它們上升或者下降的原因

OKR提供了一個(gè)不變且明確的目標(biāo)

• 不要在季度的中途更改OKR。如果你覺(jué)得OKR設(shè)定得很糟糕，振作起來(lái)，要么成功，要么失敗，吸取經(jīng)驗(yàn)，下次就會(huì)設(shè)定得更好

準(zhǔn)備好失敗，這很重要

• OKR的意義不僅在于完成目標(biāo)，更重要的是它能挖掘團(tuán)隊(duì)真正的能力。對(duì)于有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，失敗其實(shí)也有積極的一面，OKR旨在推動(dòng)我們?nèi)プ瞿切┠阌心芰ψ龅降氖虑?/li>

產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)制定OKR的方法

• OKR是個(gè)非常通用的工具，適用于組織中的任何人、任何角色，甚至適用于私人生活

• 如果你正在產(chǎn)品部門推行OKR，關(guān)鍵就是把每個(gè)人的注意力聚焦在產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)上。如果

• 管理層應(yīng)該對(duì)職能部門和其他業(yè)務(wù)的目標(biāo)進(jìn)行討論，做好優(yōu)先級(jí)排序，然后融入到產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)相關(guān)的目標(biāo)中

• 產(chǎn)品組織執(zhí)行OKR的關(guān)鍵在于，OKR需要從跨部門的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)層面上升到公司業(yè)務(wù)層面

控制好“承擔(dān)責(zé)任—慶祝成果”的節(jié)奏

周一確定每個(gè)人的職責(zé)

• 每周一，團(tuán)隊(duì)一起開(kāi)會(huì)盤點(diǎn)OKR的執(zhí)行過(guò)程，明確本周具體負(fù)責(zé)完成哪些任務(wù)才會(huì)讓團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)更進(jìn)一步

• 推薦一種四象限的OKR展示形式

  • 本周關(guān)注的任務(wù)：列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了這幾件事情，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)才能向前推進(jìn)；明確這些事情的優(yōu)先級(jí)
  • 未來(lái)四周的計(jì)劃：有哪些事情需要其他團(tuán)隊(duì)成員做好準(zhǔn)備或支持，都列在這個(gè)象限里
  • OKR當(dāng)前的狀態(tài)：如果你設(shè)定的信心指數(shù)是5/10，那目前完成的概率是更高了還是更低了，團(tuán)隊(duì)一起討論一下原因
  • 狀態(tài)指標(biāo)：挑出兩個(gè)影響目標(biāo)達(dá)成的其他因素，團(tuán)隊(duì)需要額外關(guān)注，比如客戶關(guān)系、團(tuán)隊(duì)狀態(tài)、系統(tǒng)狀況等。當(dāng)這些地方發(fā)生意外時(shí)，馬上討論找出應(yīng)對(duì)方案，確保OKR不受影響
  • OKR四象限展示

• 這個(gè)文檔會(huì)成為OKR執(zhí)行過(guò)程中的會(huì)議工具，你應(yīng)該學(xué)會(huì)這樣討論問(wèn)題：

  • 這個(gè)優(yōu)先級(jí)列表能確保我們的OKR完成嗎？
  • 團(tuán)隊(duì)的能力可以完成OKR嗎？誰(shuí)能幫助我們？
  • 我們準(zhǔn)備好新一輪的發(fā)力了嗎？市場(chǎng)部知道產(chǎn)品部馬上要做什么嗎？
  • 我們的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)筋疲力盡了嗎？我們的產(chǎn)品是否存在什么隱患？

• 不過(guò)會(huì)議還是越簡(jiǎn)短越好，要不然OKR盤點(diǎn)會(huì)議將變成團(tuán)隊(duì)成員現(xiàn)場(chǎng)刷存在感，事無(wú)巨細(xì)地列出一堆他們上周完成的事情。要信任團(tuán)隊(duì)，他們每天都做了正確的選擇，要把會(huì)議的基調(diào)定在大家為了共同的目標(biāo)相互支持與配合上

• 建議周一會(huì)議時(shí)間的1/4用來(lái)講述進(jìn)展，其余時(shí)間一起討論下一步計(jì)劃。提前結(jié)束會(huì)議也很正常，因?yàn)闆](méi)有必要為了湊時(shí)間而拖延會(huì)議

周五屬于勝利者

• 周五的會(huì)議就是勝利的會(huì)議。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都可以展示本周的成果，除此之外，每個(gè)團(tuán)隊(duì)還應(yīng)該分享自己的成果

• 這樣做有很多好處

  • 每個(gè)人會(huì)覺(jué)得自己是成功團(tuán)隊(duì)的一分子
  • 如果團(tuán)隊(duì)渴望成功，所有人都會(huì)努力做一些值得分享的事情
  • 公司開(kāi)始欣賞每個(gè)部門的努力，理解他們每天在做什么事情

• 準(zhǔn)備好啤酒、飲料和點(diǎn)心，凡是能犒勞團(tuán)隊(duì)的都可以提供，讓他們覺(jué)得得到了關(guān)心。執(zhí)行項(xiàng)目的這些同事才是公司最大的資產(chǎn)，不投資他們?cè)趺茨苄校?/p>

第五章 OKR使用的六大場(chǎng)景

場(chǎng)景1：如何開(kāi)季度OKR會(huì)議

• 設(shè)定OKR很難，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)需要用這個(gè)過(guò)程認(rèn)真審視公司，還會(huì)對(duì)公司戰(zhàn)略方向進(jìn)行艱難的爭(zhēng)論與選擇。畢竟討論出來(lái)的內(nèi)容會(huì)在接下來(lái)的季度時(shí)刻伴隨著團(tuán)隊(duì)
• 參與會(huì)議的人數(shù)不宜過(guò)多，十多個(gè)人就夠了。會(huì)議由首席執(zhí)行官發(fā)起，高層管理人員都應(yīng)該參與。會(huì)議過(guò)程禁止攜帶手機(jī)和電腦，這會(huì)讓大家快速進(jìn)入狀態(tài)并集中注意力
• 會(huì)議開(kāi)始的前幾天，應(yīng)向全體員工征詢意見(jiàn)，讓他們思考公司近期應(yīng)該聚焦的目標(biāo)。請(qǐng)務(wù)必給他們這樣一個(gè)窗口——只需要一天的時(shí)間就夠了
• 每個(gè)高管都要準(zhǔn)備一兩個(gè)目標(biāo)帶到會(huì)議上。先把員工最認(rèn)同的目標(biāo)寫在便利貼上，然后再讓高管們補(bǔ)充上他們的目標(biāo)
• 討論—辯論—爭(zhēng)論—投票排序—做決定
• 自由列舉是一種設(shè)計(jì)性思維方法，這個(gè)環(huán)節(jié)需要盡可能多地寫下關(guān)于某個(gè)主題的想法，一個(gè)想法用一個(gè)便利貼，這樣方便刪改和調(diào)整位置。 這是一種非常高效的頭腦風(fēng)暴，能讓團(tuán)隊(duì)得出很多各種各樣不錯(cuò)的想法。如果允許，這個(gè)環(huán)節(jié)可以多給團(tuán)隊(duì)留出一些時(shí)間，你可能會(huì)得到更多有趣的想法
• 自由列舉
• 根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，一般情況下每個(gè)目標(biāo)都能覆蓋用戶指標(biāo)、收入指標(biāo)和滿意度指標(biāo)這三類關(guān)鍵結(jié)果。假如你的關(guān)鍵結(jié)果有兩項(xiàng)都是收入指標(biāo)，意味著團(tuán)隊(duì)在追求成功之路上失衡了；很可能為了短期利益而不惜損害用戶留存等其他更重要的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益

場(chǎng)景2：服務(wù)部門的OKR要和公司目標(biāo)關(guān)聯(lián)

OKR教練案例：量化研發(fā)對(duì)銷售的貢獻(xiàn)

• 如果我們?cè)跁?huì)議上確認(rèn)了10個(gè)年收入100萬(wàn)美元以上的潛在客戶，其中8個(gè)的推進(jìn)沒(méi)有技術(shù)異議，因此技術(shù)合格率是80%。（確保關(guān)鍵結(jié)果是積極的。）

場(chǎng)景3：OKR會(huì)議的7個(gè)步驟

• 可以按照下面的方法去實(shí)施了

  • 所有員工提交他們認(rèn)為這個(gè)季度公司需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)

  • 管理層用半天的時(shí)間討論OKR。選擇一個(gè)目標(biāo)，需要通過(guò)爭(zhēng)論、妥協(xié)的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程值得多花些時(shí)間。然后繼續(xù)給目標(biāo)設(shè)置關(guān)鍵結(jié)果，

  • 管理層作業(yè)：向各自主管的部門介紹公司季度OKR，并完成每個(gè)部門的OKR設(shè)置

  • 首席執(zhí)行官確認(rèn)部門OKR。部門OKR設(shè)置完成后，首席執(zhí)行官再確認(rèn)一次，

  • 自上而下關(guān)聯(lián)。部門經(jīng)理在把公司和部門的OKR傳達(dá)給下級(jí)子部門時(shí)，再用同樣的方法制定各自的OKR

  • 個(gè)人OKR（可選）。如果公司要求個(gè)人也要設(shè)置OKR，個(gè)人OKR需要經(jīng)理確認(rèn)。這是一次絕好的指導(dǎo)機(jī)會(huì)，可以采用一對(duì)一的溝通方式，

  • 全體會(huì)議。首席執(zhí)行官向全員解釋這個(gè)季度的OKR是什么，為什么是這樣設(shè)置的，然后對(duì)其中幾個(gè)進(jìn)行示范性的任務(wù)拆解

做好每個(gè)季度OKR的準(zhǔn)備工作

• 大公司還有逐層的OKR會(huì)議，所以一定要重視會(huì)議的準(zhǔn)備工作，不要無(wú)故延期，影響下個(gè)季度目標(biāo)的開(kāi)展

• 要敢于承認(rèn)關(guān)鍵結(jié)果沒(méi)有達(dá)成，敢于承認(rèn)關(guān)鍵結(jié)果設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)太低了，吸取教訓(xùn)，做好下次的OKR設(shè)置

• OKR就是要通過(guò)實(shí)踐、總結(jié)，不斷發(fā)現(xiàn)、挑戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)的潛力，而不要把這個(gè)過(guò)程當(dāng)作匯報(bào)、考核結(jié)果

第一次實(shí)踐OKR

• 第一次嘗試OKR，很容易因?yàn)楦鞣N問(wèn)題失敗。團(tuán)隊(duì)失敗一次就感覺(jué)理想破滅，就不愿意再次嘗試，這是一種很危險(xiǎn)的想法。你也不想只是需要再多花一點(diǎn)兒時(shí)間，就放棄一個(gè)如此有力的工具

• 有三種方法能減少這種風(fēng)險(xiǎn)

  • 第一次實(shí)踐，全公司只需設(shè)置一個(gè)OKR。只設(shè)置一個(gè)明確的公司目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)就能發(fā)現(xiàn)高管們的水準(zhǔn)、效率都大大提升，

  • 全公司施行OKR之前，先用一個(gè)團(tuán)隊(duì)去嘗試。選擇一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)，他們完成目標(biāo)不太需要其他團(tuán)隊(duì)的支持，這樣能保證他們的OKR可以正常實(shí)施

  • 也可以嘗試用OKR做項(xiàng)目管理，目的就是先讓員工理解這個(gè)方法本身。養(yǎng)成習(xí)慣后，一旦有重要項(xiàng)目要開(kāi)展，員工們都會(huì)主動(dòng)問(wèn)這個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)是什么、怎么衡量關(guān)鍵結(jié)果

場(chǎng)景4：為最小化可行產(chǎn)品使用OKR

• OKR最持久有效的應(yīng)用還是在項(xiàng)目管理上。我們要求每個(gè)人在提出新的功能時(shí)，都要概括出一個(gè)清晰的目標(biāo)和一系列關(guān)鍵結(jié)果，來(lái)更好地理解為什么要做這件事，以及對(duì)這件事成功的渴望程度

產(chǎn)品生命周期的核心

• 把OKR放在看板卡片上是為了使團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)建任何東西之前都必須先回答兩個(gè)重要的問(wèn)題

  • 通過(guò)這個(gè)功能我們?cè)噲D達(dá)成什么目的？

  • 我們?cè)鯓雍饬宽?xiàng)目的成功與失?。?/p>

  • 看板卡片結(jié)構(gòu)

• 不要說(shuō)“這個(gè)可以實(shí)現(xiàn)”，而要說(shuō)“我們認(rèn)為它可以實(shí)現(xiàn)”。然后我們的假設(shè)就可以被證實(shí)或者被證偽，讓我們有一種科學(xué)家的感覺(jué)

更有邏輯的前期調(diào)研

• 所有的產(chǎn)品功能都有了明確的OKR，這就對(duì)產(chǎn)品的前期調(diào)研工作提供了更明確的依據(jù)，

設(shè)定工作的優(yōu)先級(jí)

• OKR使得路線圖上功能的重要程度有據(jù)可依，

產(chǎn)品結(jié)合商業(yè)目標(biāo)

與他人協(xié)作

• 在公司與不同的人討論路線圖是一件有必要的事情，但沒(méi)有統(tǒng)一的認(rèn)知框架就很容易陷入僵局

衡量目標(biāo)并總結(jié)學(xué)習(xí)

• 把OKR添加到看板卡片上，使得我們能夠更好地進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序、更快地學(xué)習(xí)總結(jié)以及更高效地溝通 <您已達(dá)到本內(nèi)容的剪貼上限>

資料

• 《OKR練習(xí)冊(cè)》：http:///an-okr-worksheet

第六章 最后的建議

OKR和年度評(píng)估

工作看板能讓大家在日常工作中聚集于OKR的目標(biāo)，并保持跨部門之間的信息透明

也有許多年輕的企業(yè)和這些大公司一樣，企業(yè)目標(biāo)是由首席執(zhí)行官制定而不是通過(guò)團(tuán)隊(duì)討論得出，就難以創(chuàng)造卓越的產(chǎn)出

如何恢復(fù)目標(biāo)的魔力

• 從重構(gòu)目標(biāo)開(kāi)始，不要把它變成績(jī)效考核的工具，目標(biāo)應(yīng)該著眼于如何鼓舞和激發(fā)成員

• 5個(gè)步驟

  • 用目標(biāo)來(lái)定義和驅(qū)動(dòng)成功：只有能激發(fā)起人們追求卓越渴望的目標(biāo)，才能稱得上真正的目標(biāo)。好的目標(biāo)能夠持續(xù)給團(tuán)隊(duì)吹響勝利的號(hào)角。短期目標(biāo)一定要明確具體，有清晰的執(zhí)行優(yōu)先級(jí)，要讓員工把精力都放在最有價(jià)值的事情上。（管理者經(jīng)常容易高估成員理解目標(biāo)的能力，實(shí)際上只有7%的人才能真正理解目標(biāo)）
  • 傳統(tǒng)學(xué)院派給不了讓團(tuán)隊(duì)高產(chǎn)出的目標(biāo)：OKR這類方法不是為了確定企業(yè)最有可能達(dá)成的一個(gè)目標(biāo)，而是為了識(shí)別有可能完成的最大目標(biāo)。OKR努力讓團(tuán)隊(duì)挑戰(zhàn)極限，并把所有精力都聚焦在突破目標(biāo)上。要想通過(guò)OKR方法最大化地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，切勿把它t和績(jī)效評(píng)估掛鉤
  • 實(shí)時(shí)追蹤目標(biāo)進(jìn)度：OKR目標(biāo)完成得好壞與每周的日常執(zhí)行、分解目標(biāo)（例如每周的銷售額）息息相關(guān)
  • 在郵件中溝通目標(biāo)：三秒鐘足夠讓他們打開(kāi)郵箱找到目標(biāo)郵件，如此團(tuán)隊(duì)才能聚焦，才能把時(shí)間花在有價(jià)值的事情上
  • 自上而下的目標(biāo)設(shè)置兼顧自下而上的成分：?jiǎn)我坏慕M織結(jié)構(gòu)很難發(fā)揮作用，而跨層級(jí)的團(tuán)隊(duì)合作則更靈活，也更容易成功

如何評(píng)估績(jī)效、升職與加薪

• 不要一次性完成評(píng)估，而要持續(xù)溝通，不斷地加以指導(dǎo)和校正。每個(gè)月至少應(yīng)有兩次一對(duì)一的交流和校正，內(nèi)容涵蓋員工的投入度、績(jī)效水平和協(xié)同能力。這樣，年終評(píng)估就變得很簡(jiǎn)單了，因?yàn)槭聦?shí)大家已經(jīng)知道了，沒(méi)有意外，不過(guò)是多一次交流而已

使用OKR的最后建議

• 只設(shè)置一個(gè)公司級(jí)別的OKR，除非公司有多條業(yè)務(wù)線。這就是聚焦
• 給自己三個(gè)月的時(shí)間去挑戰(zhàn)OKR，一周內(nèi)可以完成的目標(biāo)絕對(duì)稱不上有挑戰(zhàn)
• 目標(biāo)里不要有傳統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)，目標(biāo)需要能夠鼓舞人心
• 在每周盤點(diǎn)進(jìn)度時(shí)，先從公司OKR開(kāi)始，然后溝通部門級(jí)別的，不需要在會(huì)議上溝通個(gè)人OKR，個(gè)人OKR只要一對(duì)一交流就可以了。每周必須確認(rèn)OKR的進(jìn)度
• OKR是自上而下關(guān)聯(lián)的。先設(shè)定公司的OKR，然后是部門的，最后是個(gè)人的
• OKR不是唯一一件你需要做的事，而是你必須要做的一件事。要相信大家可以保證事情順利進(jìn)行，不要把每個(gè)任務(wù)都塞進(jìn)你的OKR里
• 周一的OKR進(jìn)度確認(rèn)是一次談話，而不是匯報(bào)或指示。務(wù)必要討論信心指數(shù)、狀態(tài)指標(biāo)和優(yōu)先級(jí)的變化
• 鼓勵(lì)員工對(duì)公司OKR提出意見(jiàn)和建議。OKR不只是自上而下的實(shí)施，也要有自下而上的成分，要讓所有人都能參與其中
• 把OKR公之于眾，谷歌把它們放在了公司的內(nèi)網(wǎng)上
• 周五的慶祝活動(dòng)對(duì)于周一嚴(yán)酷的業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)是一種調(diào)劑，可以讓團(tuán)隊(duì)保持樂(lè)觀積極的態(tài)度