* 英文書名：Radical Focus
* 作者：Christina Wodtke
* 讀書時(shí)間：2018年11月
* 讀書背景：所在公司開始實(shí)施OKR，感覺與之前公司使用的KPI還是有明顯差別，但又不很確定差異在哪里，所以找本書來學(xué)習(xí)一下。希望明確以下問題：
   * OKR是什么？與KPI的差異有哪些（為什么用OKR比用KPI好）？
   * OKR如何實(shí)施？有哪些原則性建議和需要避開的坑？
* 內(nèi)容簡介：本書以一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)為背景，講述了OKR的概念與具體實(shí)施方法，并總結(jié)了一系列相關(guān)原則。以下筆記為抽出來的干貨。

1. OKR是什么？

1.1 OKR的定義

OKR=O+KR
O=Objectives，目標(biāo)（有挑戰(zhàn)的、方向明確的目標(biāo)）
KR=Key Results，關(guān)鍵結(jié)果（3-4個(gè)明確且具體的結(jié)果指標(biāo)，且能確保O完成）；

1.2 OKR的特點(diǎn)（區(qū)別于KPI）

• 自上而下分解制定[icymoon注：分解OKR到部門的過程，確保公司的OKR可達(dá)成]；
• KR要能確保O的完成 [icymoon注: 人為刷KR指標(biāo)，可能會對O造成負(fù)面影響]；

2. OKR的實(shí)施方法

2.1 操作流程

1）團(tuán)隊(duì)成員共計(jì)討論制定OKR（接下來三個(gè)月/半年的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果指標(biāo)）；

組織所有團(tuán)隊(duì)成員，討論得出1-2個(gè)關(guān)鍵OKR，示例模版如下：

2）逐級分解，公司OKR/部門OKR/小組OKR…，可以考慮拆分到每個(gè)人；

3）周期性評估OKR實(shí)施進(jìn)展（周/月/季度/半年/年...）

每周依據(jù)OKR，評估進(jìn)展情況和當(dāng)前工作內(nèi)容的優(yōu)先級，并在團(tuán)隊(duì)內(nèi)同步。示例模板如下：

4）慶祝關(guān)鍵進(jìn)展達(dá)成

周期性Review工作進(jìn)展和問題的同時(shí)，也別忘記慶祝進(jìn)展，給團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)，可以是小的展示會，相互展示階段性成果，也可以是團(tuán)建活動。這對保持團(tuán)隊(duì)氛圍和狀態(tài)很重要。
當(dāng)然，也要注意控制慶祝的節(jié)奏。個(gè)人感覺最快以周為單位就夠了。當(dāng)然，團(tuán)隊(duì)Leader及時(shí)對下屬工作進(jìn)行反饋特別是表揚(yáng)，隨時(shí)要做。

2.2 指導(dǎo)方法

2.2.1 設(shè)定目標(biāo)的原則

• 目標(biāo)要明確方向并且鼓舞人心；
• 目標(biāo)要有時(shí)間期限；
• 由獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)來執(zhí)行目標(biāo)（盡量避免相互依賴和扯皮）
• 目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性（具體表現(xiàn)為有一半把握）
• 實(shí)施OKR之前，先要明確企業(yè)的使命

2.2.2 影響目標(biāo)達(dá)成的5個(gè)常見因素

• 沒有給目標(biāo)設(shè)置優(yōu)先級
• 缺乏充分溝通，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)沒能準(zhǔn)確理解目標(biāo)
• 沒有做好計(jì)劃（任務(wù)分解很重要）
• 沒有把時(shí)間花在重要的事情上（執(zhí)行中跟隨優(yōu)先級）
• 輕易放棄（沒有跟進(jìn)目標(biāo)很危險(xiǎn)，需要反思和吸取教訓(xùn)）

3. OKR的6個(gè)使用場景

這一章，主要是書中一些 OKR 實(shí)踐Case的總結(jié)，供大家參考。

3.1 場景1 如何開會討論制定公司級的OKR

1）提前找人面向全員收集并統(tǒng)計(jì)最受歡迎的建議
2）每個(gè)高管帶1-2個(gè)建議參會
3）匯總高管與員工的建議，并展示
4）討論->辯論->爭論->投票排序 ==> 得出三個(gè)目標(biāo)；
5）Brain Storm，自由列舉所有能衡量目標(biāo)的指標(biāo)（先討論衡量什么比較容易，再討論具體的值）
6）對5）歸類并統(tǒng)計(jì)，找到能保障目標(biāo)達(dá)成的指標(biāo)是什么（目標(biāo)通常都能覆蓋用戶指標(biāo)、收入指標(biāo)和滿意度這三類關(guān)鍵結(jié)果）
7）給每個(gè)關(guān)鍵結(jié)果設(shè)置具體的目標(biāo)值，確保OKR有挑戰(zhàn)
8）最后5分鐘確認(rèn)最終的OKR

• 是否讓人受鼓舞并覺得有挑戰(zhàn)
• KR是否有意義，是否能保障O的達(dá)成

3.2 場景2 服務(wù)部門的OKR如何和公司目標(biāo)關(guān)聯(lián)

這個(gè)場景，書中舉例說明了一個(gè)研發(fā)經(jīng)理如何制定了幫助銷售團(tuán)隊(duì)實(shí)施目標(biāo)的 OKR。筆者看來，主要有以下幾個(gè)方法可以借鑒：

• 管理者們一起商量制訂 OKR，效果會更好（比如，支持部門的負(fù)責(zé)人要與被支持部門的負(fù)責(zé)人達(dá)成一致）
• 通過討論和提問，逐步明確目標(biāo)，特別是可量化數(shù)據(jù)，比如服務(wù)部門的目標(biāo)，通常是支持xxx團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，那么，就要從這個(gè)方向來逐步求解：
  • 怎么去確認(rèn)的確支持了xxx工作？可以舉一個(gè)確實(shí)支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的例子？
  • 解決歧義描述，讓關(guān)鍵結(jié)果更明確
  • 確認(rèn)歷史數(shù)據(jù)，來考量現(xiàn)在的關(guān)鍵結(jié)果是否可衡量
  • 反推關(guān)注這些關(guān)鍵結(jié)果，是否真的能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)
  • 校準(zhǔn)邊界條件，比如xxx情況下是否算 OKR 達(dá)成
  • 最后，要確保關(guān)鍵結(jié)果是個(gè)積極的描述

關(guān)于這種場景，筆者還有一點(diǎn)補(bǔ)充，在稍微大一些的公司，不少 OKR都可能是需要不同部門共擔(dān)的，這就容易出現(xiàn)大家都負(fù)責(zé)，等同于沒有人為沒有達(dá)成 OKR 這件事情負(fù)全責(zé)，這點(diǎn)該怎么辦呢？

• 需要管理者有好的目標(biāo)分解能力，OKR 分解到下級組織后，能邊界清晰，且能確保當(dāng)前這一級的 OKR 達(dá)成
• 如果發(fā)現(xiàn)確實(shí)無法拆分清楚，可能要考慮調(diào)整組織架構(gòu)了，通常組織邊界應(yīng)該劃在耦合度最低的地方

3.3 場景3 全公司的各級OKR如何設(shè)定（包含部分場景1的內(nèi)容）

標(biāo)準(zhǔn)流程如下：
1）所有員工提交他們認(rèn)為這個(gè)季度公司需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
2）管理層用半天的時(shí)間討論 OKR。
3）管理層作業(yè)：向各自主管的部門介紹公司季度OKR，并完成每個(gè)部門的 OKR 設(shè)置。部門經(jīng)理和成員通過會議，自由列舉目標(biāo)、歸類分組關(guān)鍵結(jié)果、投票排序，做出最后的選擇。
4）CEO 確認(rèn)部門 OKR，如果發(fā)現(xiàn)有的部門對 OKR 理解有偏差，再和部門進(jìn)行討論。[管理層要確保各部門 OKR 達(dá)成，能保證公司 OKR 達(dá)成]
5）自上而下關(guān)聯(lián)。部門經(jīng)理在把公司和部門的 OKR 傳達(dá)給下級子部門時(shí)，再用同樣的方法制定各自的 OKR。
6）個(gè)人 OKR（可選）。個(gè)人 OKR需要其經(jīng)理確認(rèn)。設(shè)定&&跟蹤個(gè)人 OKR 的執(zhí)行可以使用一對一溝通的方式，這是也是一種不錯(cuò)的指導(dǎo)方式。
7）全體會議。CEO 向全員解釋 OKR 是什么，為什么這樣設(shè)置，然后對其中幾個(gè)進(jìn)行示范性的拆解。解釋時(shí)要涵蓋上季度的 OKR 總結(jié)。會議氣氛要積極。OKR是一個(gè)不斷反思和迭代的過程，不用怕失敗。

對于第一次實(shí)踐 OKR，有三種方法能減少理想破滅的風(fēng)險(xiǎn)：

• 全公司只設(shè)置一個(gè) OKR
• 全公司實(shí)施前，先用一個(gè)相對獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)去嘗試
• 也可以嘗試用 OKR 做項(xiàng)目管理，先讓員工理解這個(gè)方法并養(yǎng)成習(xí)慣

3.4 場景4 在產(chǎn)品研發(fā)過程中使用 OKR 思想

首先，要求每個(gè)人在提出新功能時(shí)，都要要搬一個(gè)清晰的目標(biāo)和一系列關(guān)鍵結(jié)果（可以理解為列成 OKR 模式），用來幫助大家更好的理解為什么要做，有多渴望做。
接下來，在產(chǎn)品迭代的每個(gè)生命周期里，使用看板做敏捷開發(fā)的日程安排，所有潛在 Issue卡片放在待辦事項(xiàng)，開發(fā)人員挑選出來要做的，移動到正在進(jìn)行，再到完成。所有的 MVP 都在看板上，并且包括標(biāo)準(zhǔn)化的描述、具體需求、原型草圖等。
注意，這里每一個(gè)重要Issue都要回答清楚兩個(gè)問題：1）通過這個(gè)功能我們試圖達(dá)成什么目的？2）我們怎樣衡量項(xiàng)目的成功與失敗？
同時(shí)，有一個(gè)tricky的地方，是編寫MVP卡片時(shí)，把 “O（目標(biāo)）”換成了“假設(shè)實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)”，鼓勵(lì)研發(fā)人員開闊思路來做。

上面這個(gè)實(shí)施方式看起來夠好了嗎？No~~~

一是明確的 OKR 要和產(chǎn)品的前期調(diào)研工作配合使用；
二是有了這樣的 OKR Issue，還是需要做優(yōu)先級排序的；
三是產(chǎn)品本身的 OKR 要結(jié)合公司的商業(yè)目標(biāo)進(jìn)行；
四是在跨部門協(xié)作中，也要應(yīng)用相同的框架來對齊，更容易溝通，也可以激發(fā)更多建設(shè)性合作；
五是類 OKR 的階段性反思和總結(jié)，也是必須的。

總之，這樣的 OKR式的產(chǎn)品迭代管理，可以有效地進(jìn)行優(yōu)先級排序，跟蹤進(jìn)度，評價(jià)結(jié)果，總結(jié)反思，并且建立良好的溝通習(xí)慣。

3.5 場景5 使用OKR改進(jìn)周報(bào)

在寫這個(gè)場景前，先說一下周報(bào)的意義吧。因?yàn)?，我估?jì)很多人，都不喜歡寫周報(bào)，估計(jì)更沒人喜歡看周報(bào) :-p。

• 給管理者看：
  • Manager可以通過周報(bào)知道每個(gè)人做了什么，將要做什么，有什么風(fēng)險(xiǎn)；
  • Manager可以根據(jù)這些信息，考慮是否要調(diào)整團(tuán)隊(duì)/成員的工作優(yōu)先級，要協(xié)調(diào)什么資源來支持團(tuán)隊(duì)工作，有什么風(fēng)險(xiǎn)超出了團(tuán)隊(duì)/成員的處理范圍要介入處理；同時(shí)，也是階段性工作產(chǎn)出的評價(jià)依據(jù)之一；
• 給同事看，看同事的：
  • 協(xié)作的同事也可以彼此知道那些要協(xié)同達(dá)成的重要目標(biāo)有什么進(jìn)展，有什么要同步配合；
• 給自己寫，給自己看；
  • 周報(bào)也是個(gè)人總結(jié)和反思工作的好時(shí)機(jī)：我這一周是否朝向目標(biāo)有了實(shí)質(zhì)性的前進(jìn)，我是否在重要的事情上花了足夠的時(shí)間，我遇到什么困難和問題了
  • 寫更長時(shí)間階段的工作總結(jié)時(shí)，周報(bào)也很有用：比如，當(dāng)我申請promot時(shí)，我能通過周報(bào)提煉總結(jié)出自己的工作內(nèi)容和價(jià)值。
• 看自己團(tuán)隊(duì)成員的：
  • 及時(shí)了解每位同學(xué)的工作進(jìn)展/計(jì)算，問題和風(fēng)險(xiǎn)，提供有效地指導(dǎo)幫助；
  • 發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中協(xié)作不順暢的地方，協(xié)調(diào)溝通，信息對齊；

由此可見，周報(bào)是組織多維度溝通的有效工具，也是基礎(chǔ)的管理工具，更是自己的總結(jié)沉淀。那么，如何用 OKR 來改進(jìn)周報(bào)呢？這里介紹一個(gè)周報(bào)模板：

1. 列出所有的 OKR 和信心指數(shù)，并把信心指數(shù)標(biāo)記不同的顏色，比如紅黃綠燈（提醒每個(gè)人為什么要做現(xiàn)在的事情）
2. 列出上周的優(yōu)先任務(wù)，并標(biāo)完成情況，如未完成，標(biāo)注原因（可以讓團(tuán)隊(duì)了解進(jìn)展，以及什么阻止了團(tuán)隊(duì)的前進(jìn)）
3. 列出下周的優(yōu)先任務(wù)（通常三個(gè)就夠了，要具體全面，比如，確定 X 項(xiàng)目的設(shè)計(jì)文檔）
   //這里也可以加幾個(gè)不那么重要的事情，但要值得下周做的且下周能完成的；
4. 列出風(fēng)險(xiǎn)或阻礙（無法獨(dú)自解決的問題、控制風(fēng)險(xiǎn)）
5. 備注（要簡短、及時(shí)、有效）

3.6 場景6 避開OKR常見的坑

這些 OKR 的大坑，如下：

• 設(shè)置了多個(gè)目標(biāo)（Google 可能需要，但大多數(shù)公司不需要）
• 設(shè)置 OKR 的周期過短--一周或者一個(gè)月
• 用績效指標(biāo)來驅(qū)動目標(biāo)的完成（目標(biāo)本身就是鼓舞人心的，要讓目標(biāo)來驅(qū)動業(yè)務(wù)績效，唯 KPI 論要不得）
• 沒有設(shè)置信心指數(shù)（ OKR 是要鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)挑戰(zhàn)目標(biāo)）
• 沒有追蹤信息指數(shù)的變化（跟蹤執(zhí)行很必要）
• 把每周例會當(dāng)作匯報(bào)，而不是談話（OKR 執(zhí)行中需要討論問題）
• 沒有慶祝節(jié)奏，過于嚴(yán)肅（團(tuán)隊(duì)即使還沒有完成所有 KR，也該為追求卓越自豪）

4. 最后的建議

4.1 如何恢復(fù)目標(biāo)的魔力

從重構(gòu)目標(biāo)開始，不要把它變成績效考核的工具，目標(biāo)應(yīng)該著眼于如何鼓舞和激發(fā)成員。這意味著要改變團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的制定方法、推動節(jié)奏和表現(xiàn)形式。具體這樣做：

1. 用目標(biāo)來定義和驅(qū)動 成功，目標(biāo)要?jiǎng)?wù)實(shí)、明確，讓團(tuán)隊(duì)聚焦。（這里書里提供了一個(gè)數(shù)據(jù)，只有7%的人真正理解目標(biāo)……筆者感覺低得不可思議）
2. 別把績效評估和 OKR 掛鉤（OKR 讓人挑戰(zhàn)極限）
3. 實(shí)時(shí)追蹤目標(biāo)進(jìn)度，讓團(tuán)隊(duì)聚焦，讓成員自我驅(qū)動
4. 在郵件中溝通目標(biāo)（本質(zhì)是讓成員在很短的時(shí)間內(nèi)找到自己和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)）
5. 自上而下的目標(biāo)設(shè)置兼顧自下而上的成分

4.2 如何評估績效、升職與加薪

持續(xù)溝通而非一次性評估，每月至少2次一對一交流，指導(dǎo)和校正，內(nèi)容包括投入度，績效水平與協(xié)同能力。需要管理者和員工各自分享觀點(diǎn)，討論問題如何快速改善。
這樣，年終的評估只是日常交流的一個(gè)延續(xù)。

4.3 使用 OKR 的最后建議

• 只設(shè)置一個(gè)公司級別的 OKR，除非 公司有多條業(yè)務(wù)線；
• OKR 的時(shí)間長度至少三個(gè)月起；
• 目標(biāo)里不要有傳統(tǒng)的績效考核指標(biāo)，要能鼓舞人心
• 每周盤點(diǎn)時(shí)，先從公司 OKR 開始，然后溝通部門級別的，個(gè)人 OKR 要一對一溝通；
• OKR 自上而下關(guān)聯(lián)，按照公司=>部分=>個(gè)人的順序設(shè)定；
• OKR 不是唯一一件要做的事情，而是必須要做的事情；
• 周一 OKR 進(jìn)度確認(rèn)是一次談話，不是匯報(bào)或指標(biāo)，要討論信心指數(shù)、狀態(tài)指標(biāo)和優(yōu)先級變化 ；
• 鼓勵(lì)員工對公司的 OKR 提出意見和建議，讓所有人都能參與其中；
• 把 OKR 公開
• 周五慶祝，可以讓團(tuán)隊(duì)保持樂觀積極；