《哈佛商業(yè)評(píng)論》和國際管理發(fā)展學(xué)院調(diào)查研究表明，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在18.2年的職業(yè)生涯中平均會(huì)遇到4.1次晉升、不同職能部門之間轉(zhuǎn)崗1.8、跳槽到新公司3.5次、業(yè)務(wù)單位間轉(zhuǎn)崗1.9次、更換工作地點(diǎn)2.2次。加起來的話，每一位領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)歷13.5次角色轉(zhuǎn)變，每1.3年就有一次轉(zhuǎn)變發(fā)生。

李沈是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一名資深技術(shù)人員，大家談到他時(shí)都贊不絕口。代碼簡潔易懂，從來不會(huì)故弄玄虛的用一些酷炫的算法，但是效率卻是驚人的好。

不僅懂軟件，硬件知識(shí)也很過硬。在軟硬件聯(lián)調(diào)環(huán)節(jié)，總是能很快的界定出問題的方向，知道應(yīng)該是從軟件側(cè)入手，還是硬件設(shè)計(jì)出了問題。

3個(gè)月前，部門經(jīng)理跳槽走了，考慮到李沈在軟硬件方面的技術(shù)功底，公司決定升他為部門經(jīng)理。他決定抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，走上管理崗。

但是上任以來，他越來越焦慮，每天開不完的會(huì)，做不完的決定?？蛻?、供應(yīng)商、研發(fā)、生產(chǎn)等

所有的部門都需要他作為樞紐，推動(dòng)大家一起往前走。

之前作為技術(shù)小組長，他只需要關(guān)心自己手上項(xiàng)目的開發(fā)進(jìn)展跟疑難問題攻堅(jiān)。習(xí)慣關(guān)注細(xì)節(jié)的他，如今要統(tǒng)籌整個(gè)部門運(yùn)轉(zhuǎn)，感覺自己每天都暈暈乎乎的。

在稀里糊涂的過了兩個(gè)多月后， 出現(xiàn)了一次重大事故，導(dǎo)致生產(chǎn)線停產(chǎn)了一天。部門領(lǐng)導(dǎo)還算寬容，雖然很失望，但是安慰他讓他不要太放在心上。

一直順風(fēng)順?biāo)乃X得沒臉呆在公司，主動(dòng)離職了。

被提升為領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)一個(gè)人來說既是寶貴的機(jī)會(huì)，但同時(shí)也意味著巨大的挑戰(zhàn)：對(duì)新崗位需求的錯(cuò)誤理解，或是缺乏適應(yīng)新崗位的技能和靈活性，都可能造成嚴(yán)重的紕漏。

《創(chuàng)始人》一書的作者在訪談了1300多位資深人力資源領(lǐng)導(dǎo)者后，統(tǒng)計(jì)出有90%的人認(rèn)為，新管理者在最初幾個(gè)月的成功與否，基本決定了在這一崗位上的最終成敗。

01

原本是機(jī)會(huì)，現(xiàn)在是危機(jī)：3個(gè)角色轉(zhuǎn)變期的陷阱

得到升職后，我們的目標(biāo)就是快速轉(zhuǎn)變自己的角色，承擔(dān)起自己的職責(zé)，從一個(gè)價(jià)值消耗者變?yōu)橐粋€(gè)價(jià)值創(chuàng)造者。但是在角色轉(zhuǎn)換期間，我們往往會(huì)掉入以下幾個(gè)陷阱，把成功的“墊腳石”變成了失敗的“加速器”。

陷阱一：固守自己所擅長的事情

人們理所當(dāng)然地認(rèn)為，公司就是因?yàn)槲覀兊哪芰统煽儾盘釗芪覀?，那么公司肯定是希望我們延續(xù)之前的表現(xiàn)。

這種想法會(huì)讓我們固守之前所擅長的事情，繼續(xù)采用之前的工作策略和擅長的工作方式，以期待獲得更大的成功。但是升職到了新的崗位后，我們的工作職責(zé)、側(cè)重點(diǎn)、關(guān)鍵把控點(diǎn)都變了。新的崗位對(duì)我們的能力有新的要求。

李沈之所以會(huì)失敗，就是因?yàn)榈搅诵碌膷徫缓?，依然太過于關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)，不知道自己需要站在一個(gè)更高的高度，來統(tǒng)領(lǐng)整個(gè)部門。

陷阱二：無法擺脫自己的“明星光環(huán)”

能夠被公司賞識(shí)提升為領(lǐng)導(dǎo)者，必然都是在自己崗位上有突出貢獻(xiàn)的員工，也就是明星員工。很多明星員工成為經(jīng)理之后的一個(gè)陷阱，就是他們的明星光環(huán)。

他們無法完成從獨(dú)狼到領(lǐng)頭羊的角色轉(zhuǎn)變，仍沿用員工時(shí)代“只講求個(gè)人效率”的思維方式，沒能完成從“做事”到“帶人”的角色轉(zhuǎn)變。

擺脫明星光環(huán)，就是要清楚成為領(lǐng)導(dǎo)者后，我們的工作成果取決于團(tuán)隊(duì)成果，而非個(gè)人貢獻(xiàn)。

陷阱三：深受“必須行動(dòng)”思維所害

“新官上任三把火”，我們被提升到了一個(gè)新的崗位時(shí)，總想著能革新變舊，開創(chuàng)屬于自己的局面，給組織帶來新氣象，樹立自己的威信。

這個(gè)時(shí)候我們?nèi)菀资堋氨仨毿袆?dòng)”的思維所害，想要快速的在組織身上打上自己的烙印，特別是那些“空降兵”。他們想要把原領(lǐng)域的成功經(jīng)驗(yàn)遷移到新領(lǐng)域中，在接手整個(gè)組織前，對(duì)于如何對(duì)現(xiàn)有的組織“大動(dòng)干戈”，他們心中已經(jīng)有了“正確的答案”。

但是他們從來都沒有問過一個(gè)根本性的問題——這個(gè)團(tuán)隊(duì)是如何走到今天這一步的。一切存在都有其合理性。一家公司能夠走到今天，即使捉襟見肘，也能持續(xù)不斷地生產(chǎn)產(chǎn)品，原因是什么？它為什么還能夠生存下去？

02

三大策略教你完美繞開陷阱，保障角色轉(zhuǎn)換期的成功

當(dāng)我們新晉為領(lǐng)導(dǎo)后，我們的一切管理行為都會(huì)被放大在顯微鏡下，我們周圍的人會(huì)帶著一種審視的目光，來觀察我們到底是一個(gè)怎樣的人，以為作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者我們到底代表著怎樣的利益和要求。

而他們對(duì)我們的管理能力一旦下了定論，將很難改變，所以我們要避免掉入上述陷阱中，保障早期成功。

策略一：避開能力陷阱、平衡工作的深度和廣度

埃米尼亞·伊貝拉在《能力陷阱》一書中指出：我們很樂于去做那些我們擅長的事，于是就會(huì)一直去做，最終就使得我們會(huì)一直擅長那些事。做得越多，就越擅長，越擅長就越愿意去做。這樣的一個(gè)循環(huán)能讓我們在這方面獲得更多的經(jīng)驗(yàn)。而它就像是毒品一樣，我們被它深深吸引，因?yàn)槲覀兊目鞓泛妥孕哦紒碓从谒?。它還會(huì)讓我們產(chǎn)生誤區(qū)，讓我們相信我們擅長的事就是最有價(jià)值的且最重要的事，所以值得我們花時(shí)間去做。

新晉為領(lǐng)導(dǎo)者后，我們一定要當(dāng)心自己的優(yōu)勢，因?yàn)樗芸赡艹蔀槲覀冊谛鹿ぷ髦凶畲蟮淖枇?，也就是陷入能力陷阱中?/p>

我們之所以會(huì)陷入能力陷阱，是因?yàn)?strong>我們都喜歡呆在舒適區(qū)內(nèi)，做自己擅長的事，而不是應(yīng)該做的事。

每一次晉升，都上了一個(gè)臺(tái)階，納入我們職責(zé)范圍內(nèi)的事務(wù)會(huì)增多，要應(yīng)對(duì)的事務(wù)的復(fù)雜性和模糊性都會(huì)增加，我們離事務(wù)的具體實(shí)現(xiàn)細(xì)節(jié)也越來越遠(yuǎn)。

所以我們要完成從專才到通才的轉(zhuǎn)換，平衡工作的深度和廣度。

①通過工作流程圖理解組織架構(gòu)，重新定義自己的工作。

平衡廣度的第一步就是要重新定義自己的工作，確認(rèn)自己的職責(zé)范圍和所需要扮演的角色。我們可以通過產(chǎn)品的生命周期來理解我們的組織架構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)和我們要參與的環(huán)節(jié)點(diǎn)。

比如李沈的公司是一家互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備供應(yīng)商，就能得到以下產(chǎn)品生命周期圖：

行業(yè)領(lǐng)域不同，實(shí)際情況不同，但是我們肯定能找到一種方式，來理解并確定自己工作的廣度。

②留意自己的工作習(xí)慣，評(píng)估自己的問題偏好

每個(gè)人都會(huì)有自己的問題偏好，也就是更愿意處理什么樣的事情，對(duì)哪個(gè)領(lǐng)域是事務(wù)更感興趣。在工作中，我們要關(guān)注自己的這些問題偏好，對(duì)于存在厭煩心理，但是又在自己職責(zé)范圍內(nèi)的事情，要多加留意。

策略二：跳脫員工思維，打造自己的團(tuán)隊(duì)

在管理的圈子里，有一個(gè)段子說：在很多企業(yè)里，部門經(jīng)理干著部門主管的事，部門主管干著員工應(yīng)該干的事，員工沒有事情干。

這個(gè)說明當(dāng)我們得到晉升為領(lǐng)導(dǎo)后，沒有跳脫員工思維，依然只注重個(gè)人努力。

但是領(lǐng)導(dǎo)思維講求團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，《3%的習(xí)慣》中說過這么一句話：就算你沒有負(fù)責(zé)實(shí)際的工作，公司也不太會(huì)提出異議，只要你領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)干出漂亮的成績就夠了。

新晉領(lǐng)導(dǎo)后，我們要打造自己的團(tuán)隊(duì)，建立一個(gè)架構(gòu)，把合適的人放在合適的位置上，讓他們“人盡其才，物盡其用”，勁往一處使。

①考察并評(píng)估團(tuán)隊(duì)成員

• 能力。這個(gè)員工是否擁有完成這份工作的技術(shù)能力和經(jīng)驗(yàn)
• 判斷力。這個(gè)員工是否具有良好的判斷力，特別是在壓力下或者面為了更大的利益需要作出犧牲時(shí)
• 能量。這個(gè)員工是為這項(xiàng)工作注入了正能量，還是處于精疲力盡或自由閑散的狀態(tài)
• 專注度。這個(gè)員工能否設(shè)定優(yōu)先工作，還是說容易在各個(gè)方向上分散精力
• 關(guān)系。這個(gè)員工能與其它團(tuán)隊(duì)成員和睦相處、支持集體的決策還是難以共處
• 信任。你能否信任這個(gè)員，相信他會(huì)履行承諾

②對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行歸類

• 發(fā)展為后備人員。這個(gè)員在當(dāng)前崗位表現(xiàn)優(yōu)異
• 保持并發(fā)展。這個(gè)員工需要發(fā)展
• 保持位置。這個(gè)員工在當(dāng)前崗位表現(xiàn)良好
• 換至另一位置。這個(gè)員工是一個(gè)強(qiáng)有力的執(zhí)行者，但目前崗位不能充分發(fā)揮他的技能和個(gè)人素質(zhì)
• 替換。這一員應(yīng)該被體會(huì)
• 留待觀察。這個(gè)員工的情況依然存疑

美國第6任總統(tǒng)約翰·昆西說過：如果你能激勵(lì)他人追逐夢想，學(xué)習(xí)更多，實(shí)踐更多，并取得更多成績，你就是一位好的領(lǐng)導(dǎo)者。

策略三：加速學(xué)習(xí)，讓自己對(duì)現(xiàn)狀有一個(gè)系統(tǒng)性的掌握

在角色轉(zhuǎn)變早期，我們不可避免的會(huì)感受自己像是在嘗試從消防水管里喝水，需要吸收的內(nèi)容太多了，不知道關(guān)注哪里才好。

或者我們會(huì)過于關(guān)注業(yè)務(wù)的技術(shù)方面，比如產(chǎn)品、客戶、技術(shù)等，而欠缺了對(duì)文化和政治的重要學(xué)習(xí)。

我們可以通過以下四個(gè)方面，對(duì)組織現(xiàn)狀形成一個(gè)系統(tǒng)性的認(rèn)知：

• 技術(shù)領(lǐng)域，我們要熟練市場和技術(shù)，掌握公司的流程和系統(tǒng)
• 人際領(lǐng)域，我們不僅要了解自己的上司、同事和直接下屬，還要注重橫向關(guān)系，也就是跟自己利益相關(guān)的平級(jí)領(lǐng)導(dǎo)
• 文化領(lǐng)域，我們要完成從執(zhí)行者到領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)換，必須了解公司的規(guī)范、價(jià)值和行為期望
• 政治領(lǐng)域，我們必須了解“影子組織”，也就是在正式組織結(jié)構(gòu)的陰影下存在的一套非正式流程和同盟關(guān)系。影子組織會(huì)強(qiáng)烈的影響工作完成的方式

當(dāng)我們對(duì)現(xiàn)狀有了一個(gè)清晰的認(rèn)知后，再采取有效的措施，來實(shí)現(xiàn)我們的理想抱負(fù)，樹立自己的威信。

結(jié)語：

職位晉升是對(duì)我們多年工作成果的獎(jiǎng)勵(lì)，我們要把握好這次機(jī)會(huì)，將自己的職業(yè)生涯推到更高的一個(gè)臺(tái)階。但是對(duì)于新晉領(lǐng)導(dǎo)，我們會(huì)遇到固守自己擅長的事、無法擺脫自己的明星光環(huán)和想要急切行動(dòng)這三大陷阱。我們可以通過平衡自己工作的深度和廣度、打造自己的團(tuán)隊(duì)和加速學(xué)習(xí)這三大策略來逐個(gè)化解。

最后，自我介紹一下，我是學(xué)習(xí)委猿，多年職場高管經(jīng)歷。如果這篇文章對(duì)您有啟發(fā)，可以關(guān)注我一下，這樣，我們可以相遇在新的文章中互相溝通