民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部管理制度不完善，缺乏基本的制度組織結(jié)構(gòu)不合理，民營(yíng)企業(yè)管理變成管人為主。管人就意味著員工是需要管理，說明已經(jīng)把員工定位沒有組織紀(jì)律意識(shí)的員工，從而產(chǎn)生不信任。導(dǎo)致員工無(wú)所適從，不知道應(yīng)該怎么做才符合民營(yíng)企業(yè)的要求。由于很多民營(yíng)企業(yè)不愿花時(shí)間花精力去培養(yǎng)員工，也沒有明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，使員工即使盲目的努カ工作，也難以獲得認(rèn)可(大環(huán)境)。民營(yíng)企業(yè)管理許多事主要還是人治，缺少規(guī)范的成文的制度，即使有了制度也很少去按照制度上的條列去執(zhí)行。或者即使有了成文規(guī)范，但實(shí)際上大家都不重視甚至不遵守，做事情一味過于講求自我感受不顧及大環(huán)境，工作還是按照以前的老習(xí)慣，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理制度的意識(shí)。尤其是企業(yè)的薪酬績(jī)效考核制度不健全，嚴(yán)重影響關(guān)鍵人オ價(jià)值的體現(xiàn)。舉例:有一家公司原始的老員工及其股東總認(rèn)為是他們辛苦搭建的平臺(tái)，新人才的工作發(fā)揮的好是他們的功勞，沒有他們的平臺(tái)，即使再好的員工也成不了大事，成不了人オ。從而導(dǎo)致權(quán)利的不對(duì)等，產(chǎn)生分歧。產(chǎn)生資格制度。一方面損害了新員工的戰(zhàn)斗カ，一方面把戰(zhàn)斗力用在內(nèi)耗上。這種原始的輩分式管理，在工資、福利、待遇等方面，輩分發(fā)員總比新人要高，盡管這些人的管理、生產(chǎn)、銷售等一系列業(yè)績(jī)都不如新人，并且輩分成員為了個(gè)人利益極力排擠新人，從而導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵人オ由于得不到承認(rèn)而跳槽。從而導(dǎo)致大環(huán)境的人與財(cái)?shù)牧魇А?/span>

  首先是工作氛圍不滿意，人員之間缺乏交流溝通，缺乏和諧的工作氛圍。老員工不愿與新員工交流思想。老板個(gè)人的權(quán)威太高，根本不重視員工的個(gè)人見解。員工個(gè)人工作業(yè)績(jī)得不到肯定，產(chǎn)生了一種失落感。或者是員工業(yè)績(jī)不好時(shí)，也沒有得到老板的鼓勵(lì)與支持，甚至批評(píng)等。其次對(duì)自己的工作不滿意，如對(duì)工作的目標(biāo)和任務(wù)不清楚，對(duì)自己承擔(dān)的工作失去熱情、缺乏興趣，無(wú)新鮮感，缺乏個(gè)人成就感。這是溝通層次的問題。很多時(shí)候新員工意識(shí)被老板誤解。老板的意識(shí)被新員工的誤解，從而產(chǎn)生老板認(rèn)為新員工不踏實(shí)，新員工認(rèn)為老板不重視。雙方的不信任，導(dǎo)致整個(gè)戰(zhàn)斗力下降。老板不愿花時(shí)間、花精カ去培養(yǎng)員エ，擔(dān)心員工不好好做事、怕新員工學(xué)到知識(shí)就會(huì)跳槽，所以只希望新員工作，不要思想。新員工往往又是新生力量，有很多不定的思想和不安分的心情。老板不愿意培養(yǎng)認(rèn)為這樣的新員工走了，再去招聘。從而損失了雙方的時(shí)間。新員工往往又以為自己有點(diǎn)本事，公司不培養(yǎng)不重視，產(chǎn)生失落。沒有歸屬感。新員工對(duì)大環(huán)境以及自己的工作不適應(yīng)產(chǎn)生不安分，老板對(duì)新員工工作態(tài)度不認(rèn)可。雙方不可定導(dǎo)致人才的流失。

  企業(yè)文化是在企業(yè)員工長(zhǎng)期的相互交往過程中形成的人際交往范式、價(jià)值觀體系，而且它一定是與企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效掛鉤，有助于企業(yè)的成長(zhǎng)才被認(rèn)可的。企業(yè)文化是一種價(jià)值觀，應(yīng)該融入進(jìn)而內(nèi)化為員工的思想和行為。大家都認(rèn)同，都把它內(nèi)化為自己的價(jià)值觀與工作行為。但是在一些民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部個(gè)人權(quán)威主義太重，永遠(yuǎn)是老板說了算，關(guān)鍵人才往往感覺到在民營(yíng)企業(yè)里面自己的人格和專業(yè)意見得不到尊重，心情壓抑;還有在管理方式上，往往對(duì)下屬能力不信任，不授權(quán)或授權(quán)不足，關(guān)鍵人才像被上了綁一樣只能做執(zhí)行者，感受可想而知。再次在員工的上下溝通上由于企業(yè)文化的限制，導(dǎo)致員工之間的溝通出現(xiàn)鴻溝，不能形成統(tǒng)一的范式或價(jià)值觀，更不用說形成有本企業(yè)特色的企業(yè)文化了。所以很多民營(yíng)企業(yè)自身的企業(yè)文化不高。就很難使得員工內(nèi)心產(chǎn)生歸屬感，使得員工只是把工作當(dāng)做工作。不會(huì)把自身的全部工作力量獻(xiàn)給公司。因?yàn)榫退闶谦I(xiàn)給了公司，公司也不會(huì)使之得到相應(yīng)的收獲。企業(yè)文化的核心就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的文化，企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀、做人做事的風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)的概念、價(jià)值觀與員工的不同。或者是員工的價(jià)值觀與領(lǐng)導(dǎo)的不同。這樣使得人才很容易產(chǎn)生不安分的感覺，從而導(dǎo)致流失。

  當(dāng)員工在企業(yè)中感到自已有合適的工作，最能發(fā)揮自己的作用的時(shí)候，往往是工作最穩(wěn)定最有效率的時(shí)候。但隨著企業(yè)發(fā)展，個(gè)人貢獻(xiàn)率的提高，員工對(duì)企業(yè)會(huì)有新的需求，如對(duì)薪酬的需求、職務(wù)和職位的需求、技術(shù)技能提升的需求、榮譽(yù)的需求等，如果企業(yè)對(duì)員工的合理需求不聞不問，員工的需求得不到滿足，往會(huì)人心思走。年輕的高知識(shí)人群，以及有較高技能的人員則是企業(yè)或行業(yè)人才流動(dòng)的主體人群。

  要想留住人才，必須立足于企業(yè)內(nèi)部的科學(xué)管理，應(yīng)重新審視企業(yè)的管理理論，人本主義思想，在本文提出并付諸實(shí)踐它強(qiáng)調(diào)尊重員工需求，關(guān)心員工成長(zhǎng)與發(fā)展，重視員工的主體性和參與性，反對(duì)把僅僅看做生產(chǎn)的“工具”，而是強(qiáng)調(diào)人是有多重需求的“社會(huì)人”。從前面的分析可以看出，中小企業(yè)不重視人本身，是造成員工流失的重要原因。一是建立制度約束機(jī)制。一方面，企業(yè)要為員工發(fā)展創(chuàng)造好的環(huán)境，増加自身吸引カ。同時(shí)，也必須制定相關(guān)的制度，對(duì)員工進(jìn)行管理和控制。三是內(nèi)部管理規(guī)范化。要營(yíng)造吸引人才的良好環(huán)境，必須實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理。它包括兩方面內(nèi)容:一方面是管理者有較高的管理水平盡量做到科學(xué)決策、合理分工、有效控制；另一方面是在人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)摒棄經(jīng)驗(yàn)管理，做到科學(xué)管理。四是培養(yǎng)文化凝聚力。企業(yè)文化是全體員工共同認(rèn)同的價(jià)值觀，他具有較強(qiáng)凝聚力，對(duì)穩(wěn)定員工起重要作用。

人才流失是目前眾多民營(yíng)企業(yè)存在的普遍現(xiàn)象，也是目前眾多民營(yíng)企業(yè)要迫切解決的棘手問題之一。目前不管是我國(guó)的企業(yè)和還是國(guó)外的公司都或多或少的存在人才流失，只不過是在人才流失形式、特征、人員流向和流失原因等有所不同公司員工辭職、跳槽表面上看屬于員工個(gè)人行為，實(shí)際上是公司在管理上出現(xiàn)各種問題的折射。