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對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)而言，合伙人裂變模式最重要的作用，并不在于融合資金或其他資源，而在于讓團(tuán)隊(duì)裂變，讓每位員工主動(dòng)參與到企業(yè)發(fā)展中，發(fā)揮出最大的價(jià)值。

企業(yè)面臨的諸多問(wèn)題，說(shuō)到底其實(shí)都是人的問(wèn)題，比如：人才緊缺、人才儲(chǔ)備、梯隊(duì)建設(shè)、人才培養(yǎng)等。想要解決這些問(wèn)題，最好的辦法就是團(tuán)隊(duì)裂變、小組裂變，從而將領(lǐng)導(dǎo)者從日常經(jīng)營(yíng)管理中解放出來(lái)，可以真正扮演好操盤手的角色。

在這樣的理念下，很多企業(yè)都設(shè)計(jì)了適合自己的內(nèi)部裂變模式：萬(wàn)科推出了事業(yè)合伙人制度，聚焦于項(xiàng)目層面的跟投合伙制；海爾推出了自主經(jīng)營(yíng)體機(jī)制，打造專屬的創(chuàng)客平臺(tái)；韓都衣舍則由按功能劃分部門調(diào)整為按照產(chǎn)品小組劃分……

正是借助內(nèi)部裂變的方式，這些企業(yè)得以實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)，并借助獨(dú)立核算、精細(xì)核算等方式，讓每位員工都能憑借自身貢獻(xiàn)及價(jià)值，拿到應(yīng)得的收益。

那么，對(duì)于普通企業(yè)而言，如何設(shè)計(jì)合伙模式讓團(tuán)隊(duì)裂變呢？

答案是，采用中心制裂變——抓高手法。

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，大多數(shù)企業(yè)都會(huì)建立中心制的組織模式，如圖1所示。

在這樣的組織架構(gòu)下，內(nèi)部裂變合伙人很難延伸至每位員工，因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用“抓高手法”，也即關(guān)注企業(yè)中的高手或管理層，如產(chǎn)品合伙人、運(yùn)營(yíng)合伙人、管理合伙人，將每個(gè)中心的負(fù)責(zé)人發(fā)展為合伙人。

基于合伙需求的不同，在這種模式下，合伙人參與并不一定需要出資。當(dāng)然，參與形式的不同，其相對(duì)于的分錢規(guī)則也不同。

（1）出資入股：合伙人可按合伙份額分享比例分錢；

（2）不出資入股：合伙人則按增量做分紅。

舉例，某企業(yè)，成立3年，采取中心制，最近一年銷售額3000萬(wàn)，利潤(rùn)400萬(wàn)。

此時(shí)，企業(yè)想要吸納產(chǎn)品中心負(fù)責(zé)人、運(yùn)營(yíng)中心負(fù)責(zé)人、管理中心負(fù)責(zé)人3個(gè)人做合伙人。

由于三位合伙人都在企業(yè)工作多年，企業(yè)決定：出資按400萬(wàn)*3=1200萬(wàn)估值算，出資多少占實(shí)股多少，企業(yè)整體最高出讓20%股份。

與此同時(shí)，企業(yè)還制定了超額利潤(rùn)分紅：明后年目標(biāo)利潤(rùn)分別為600萬(wàn)、800萬(wàn)；如超額完成享受超額分紅。

以第一年為例，如利潤(rùn)完成600-700萬(wàn)元，可提超額的40%；完成700-800萬(wàn)元，可提超額的50%；完成800萬(wàn)元以上，則可提超額的60%。

具體分紅比例則按貢獻(xiàn)價(jià)值計(jì)算，比如運(yùn)營(yíng)中心45%、產(chǎn)品中心35%、管理中心20%。再往下而言，各中心分錢規(guī)則如下。負(fù)責(zé)人分一半，其余成員分一半，結(jié)合考核進(jìn)行。

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