2019年已經(jīng)到來，連鎖企業(yè)經(jīng)過三次的浪潮，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)不斷地進(jìn)行模式創(chuàng)新，從傳統(tǒng)的直營(yíng)復(fù)制，到加盟的快速擴(kuò)張，到聯(lián)營(yíng)的管控?cái)U(kuò)張，到最終的全民合伙時(shí)代。

相信大家也聽過海爾的這幾年的轉(zhuǎn)型，即平臺(tái)＋合伙人模式，像當(dāng)年改革開放的農(nóng)村承包責(zé)任制，把員工的活力一下子激活了，這樣我們就大大簡(jiǎn)化了管理，提高公司的業(yè)績(jī)，就是把大公司化小，人人都有機(jī)會(huì)當(dāng)老板。

所以連鎖團(tuán)長(zhǎng)今天跟大家分享的主題是，門店合伙人，如何裂變?nèi)瞬藕烷T店？

分為三個(gè)主題：

門店合伙人現(xiàn)在和未來的痛點(diǎn)

門店合伙的三個(gè)案例分析

如何打造門店合伙人來解決裂變?nèi)瞬诺膯栴}

連鎖門店的三個(gè)痛點(diǎn)

連鎖一般來說，是以終端門店為主，特別是中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)，特別明顯的三個(gè)痛點(diǎn)：

【迅速開店】如何既快又穩(wěn)開出更多的門店？

【復(fù)制人才】如何大批量培養(yǎng)人才，裂變?nèi)瞬牛?/p>

【業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)】門店開出來后，如何保證業(yè)績(jī)的持續(xù)增長(zhǎng)？

這三個(gè)痛點(diǎn)：店、人、業(yè)績(jī)，一直困擾著很多連鎖企業(yè)，那到底如何去解決這些問題呢？

在傳統(tǒng)的思維中，我們會(huì)想到加強(qiáng)各種管理和請(qǐng)咨詢公司進(jìn)行診斷，這是外企的一般做法，但在中國(guó)不一定行得通，因?yàn)槲覀儧]有從根本去解決問題，尤其是模式的為題，不能從簡(jiǎn)單的機(jī)制去解決。

我們知道傳統(tǒng)的連鎖企業(yè)的門店剛開始是直營(yíng)門店，因?yàn)橹睜I(yíng)擴(kuò)張?zhí)O(shè)計(jì)了特許加盟模式，后來發(fā)現(xiàn)了加盟管控出現(xiàn)問題后，又興起了托管和聯(lián)營(yíng)的模式，成就了海瀾之家和名創(chuàng)優(yōu)品。

最后，又衍生了門店合伙人的模式，就類似海爾的這種平臺(tái)＋合伙人的迷失，把品牌企業(yè)做成平臺(tái)的方式，讓員工入股成為了合伙人，即把員工變成了加盟商。

也就是說，員工自己管理自己，每個(gè)店長(zhǎng)都是老板，那他們的責(zé)任心會(huì)越來越強(qiáng)，這就把老板解放出來。

例如，如圖所示

麥當(dāng)勞和傳統(tǒng)的夫妻店，夫妻店是典型的合伙式形式，麥當(dāng)勞是西方的管理模式，

兩個(gè)企業(yè)差距很遠(yuǎn)，管理也差得很遠(yuǎn)，但是管理的結(jié)果是一樣的。

我們?cè)倏匆粡垐D：

火車（雇傭）：傳統(tǒng)的管理，跑得快全靠火車頭帶，每個(gè)小時(shí)只能跑100多公里。

高鐵（合伙）：創(chuàng)新的管理，每一節(jié)車廂都是動(dòng)力，輕松可以跑到每小時(shí)300多公里，每個(gè)人都是動(dòng)力。

也就是雇傭和合伙的區(qū)別。

那什么是門店合伙人呢？【定義】

我們簡(jiǎn)單用321來定義一下

3出：出資、出心、出力

2分：分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、分享成果

1心：一條心共同管理門店

那又為什么采用門店合伙人體系呢？【優(yōu)勢(shì)】

對(duì)于老板來說：

可以激活人才

可以裂變門店

可以聚合資源

可以簡(jiǎn)化管理

可以解放自己

對(duì)于人才來說：

相對(duì)于做職業(yè)經(jīng)理人，錢更多、權(quán)更多、名更好。

相對(duì)于創(chuàng)業(yè)來說，起點(diǎn)更高、風(fēng)險(xiǎn)更低、成功率更高。

接下來為大家分享四個(gè)案例，從合伙機(jī)制去分析

一個(gè)是喜家德水餃358合伙人模式

一個(gè)是理療養(yǎng)生館的532合伙人模式

一個(gè)是教育行業(yè)的分享合伙人模式

最后一個(gè)是母嬰行業(yè)有加盟商轉(zhuǎn)換為合伙人的模式

案例一：喜家德的358合伙人模式

喜家德水餃，從小品類的水餃迅速殺出一條血路，擴(kuò)張幾百家門店，而且90%的門店都是盈利的，擴(kuò)張和發(fā)展非常的良性。

做餐飲的大部分都聽過他的核心模式就是358合伙人的模式。

如圖所示：

我們簡(jiǎn)單來分析一下358：

喜家德358-20模式

“3”就是3%，即所有店長(zhǎng)考核成績(jī)排名靠前的，可以獲得干股（身股）收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。

“5”就是5%，如果店長(zhǎng)培養(yǎng)出新店長(zhǎng)，并符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，就有機(jī)會(huì)接新店，成為小區(qū)經(jīng)理，可以在新店“投資入股5%”。

“8”就是8%，如果一名店長(zhǎng)培養(yǎng)出了5名店長(zhǎng)，成為區(qū)域經(jīng)理，并符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，在開新店時(shí)可以在新店“投資入股8%”。

另外還有“20”，就是20%，如果店長(zhǎng)成為片區(qū)經(jīng)理，可以獨(dú)立負(fù)責(zé)選址經(jīng)營(yíng)，此時(shí)就可以獲得新店“投資入股20%”的權(quán)利。這種方式極大地調(diào)動(dòng)了店長(zhǎng)培養(yǎng)人的積極性，并且店長(zhǎng)與新店長(zhǎng)之間利益無關(guān)，溝通成本極低。

這樣一看，感覺好像沒什么特別奧妙之處，其實(shí)內(nèi)部產(chǎn)生的價(jià)值非常之大，他推動(dòng)了很多人愿意培養(yǎng)店長(zhǎng)，就是打破了師傅帶徒弟就會(huì)餓死師傅的傳統(tǒng)，因?yàn)閹煾岛屯降軟]有利益關(guān)系。

這個(gè)358模式就是解決這個(gè)問題。

一般我們餐飲門店的店長(zhǎng)年收入是10-20萬，因此老板都想控制成本，因此優(yōu)秀的店長(zhǎng)很難找到，但是喜家德的店長(zhǎng)可以是100萬每年，因?yàn)橄布业碌牡觊L(zhǎng)除了工資外，還有分工和裂變的收入。

我們來思考一下，假如一個(gè)優(yōu)秀的區(qū)域經(jīng)理，他管理30多家門店，一家門店中他有8%的股權(quán)，他一年可以收入4萬，這樣子30家門店就有120萬的收入（不算其他門店的支出。）

100多萬完全是來自于分工機(jī)制，但是傳統(tǒng)的模式中這100多萬給誰？

是給加盟商，加盟商來投資開店，最終分紅也是給加盟商。而358模式是把員工變成了加盟商。

借用喜家德的高總說，358模式的核心在于去加盟商，建立合伙制。對(duì)的，所謂肥水不流外人田。

案例二：理療養(yǎng)生館的532門店合伙人模式

如圖所示

其實(shí)也是很簡(jiǎn)單，門店員工股權(quán)占比50%，事業(yè)合伙人（投資方和業(yè)務(wù)方）占比30%，總部高層占比20%。

這家理療企業(yè)達(dá)成了理性生長(zhǎng)，既保證了門店員工的收入又可以有其他分紅，以及外部的投資方可以整合更多的客戶一起，最后又可以調(diào)動(dòng)高層的積極性。

除了這個(gè)532合伙人體系外，還可以采取店長(zhǎng)競(jìng)聘制、店長(zhǎng)合伙制、積分入股制的多種配套方式。

案例三：教育培訓(xùn)的分校合伙人體系

這個(gè)教育培訓(xùn)的一家公司，是做線下教育培訓(xùn)的，全國(guó)性連鎖200多家，目前就是想繼續(xù)快速擴(kuò)張，開更多的分校。

他有兩個(gè)方向：

一個(gè)是怎么把老校區(qū)業(yè)績(jī)不好的老校區(qū)給他迅速予以提升，

一個(gè)是把新校區(qū)開的更多，

那我們就采取了這種這個(gè)叫分校長(zhǎng)合伙那個(gè)體系，以校長(zhǎng)為中心變成校長(zhǎng)合伙的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，那針對(duì)老校區(qū)就提升了業(yè)績(jī)，那我們采取了合伙的這個(gè)模式，比如說可以考可以做的是業(yè)績(jī)對(duì)賭啊，增量分紅了，校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，還有個(gè)達(dá)標(biāo)回購(gòu)這個(gè)門店。

業(yè)績(jī)?cè)谌陜?nèi)，你如果達(dá)標(biāo)，公司以了七倍的價(jià)格會(huì)回購(gòu)你的股權(quán)。

對(duì)新校區(qū)，我們可以采取校長(zhǎng)競(jìng)聘制，領(lǐng)投跟投制等，激活老校長(zhǎng)去開拓新版圖。

案例四：母嬰連鎖：加盟店變合伙店

基本的策略是把加盟店變成聯(lián)營(yíng)店，再變成合伙店。

所謂的聯(lián)營(yíng)店，就是我們派出店長(zhǎng)和加盟店一起經(jīng)營(yíng)，但最后我們把所有加盟店的股權(quán)給收回來，賣給我們的員工，就是賣店的模式。

那除了這個(gè)計(jì)劃之外，這是個(gè)很龐大的計(jì)劃，要做幾家店之外，那我們還做城市合伙人計(jì)劃，就是把一個(gè)城市承包給公司的高管去發(fā)展。

公司常見的方法是采取對(duì)組織，比如說要改善這個(gè)區(qū)域，或者一個(gè)省的這個(gè)整體的業(yè)績(jī)，可能計(jì)劃總要投資1000萬，那公司投入700萬，個(gè)人投入300萬，我們才以對(duì)賭，如果只要有利潤(rùn)，我們五五開，投資是七三開，錢不夠，公司可以借給你。

這樣我們又吸引了大量的這個(gè)優(yōu)秀的這個(gè)人才到公司來參與公司的這種城市合伙人計(jì)劃，其實(shí)無論是公司和個(gè)人都劃算，公司提供平臺(tái)機(jī)會(huì)，讓合伙人有能力的人充分展示自己好吧，那上面是我講的四個(gè)相對(duì)典型的案例給大家分享。

我們來做一個(gè)簡(jiǎn)單的總結(jié)：

常見的5大合伙人模式，如下：

門店合伙人的示意圖（附錄）