 作者介紹 韓鋒，CCIA（中國計(jì)算機(jī)行業(yè)協(xié)會）常務(wù)理事、Oracle ACE、宜信技術(shù)研發(fā)中心主任工程師。精通多種關(guān)系型數(shù)據(jù)庫，曾任職于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、TOM在線等公司，曾任多家公司首席DBA、數(shù)據(jù)庫架構(gòu)師等職，多年一線數(shù)據(jù)庫架構(gòu)、設(shè)計(jì)、開發(fā)經(jīng)驗(yàn)。著有《SQL優(yōu)化最佳實(shí)踐》一書。 在講清楚技術(shù)管理者需要做哪些工作之前，我們通過一個(gè)駕馬車的比喻類比描述下。 在駕駛馬車之前，我們首先要看看馬車的定位是什么（拉人？運(yùn)貨？等）；其次，要看看目的地在哪里，該走哪條路，朝哪個(gè)方向行進(jìn)；再次是當(dāng)前馬匹的情況怎么樣（滿員？傷病？等）。這些對應(yīng)到管理中，就是得弄清楚團(tuán)隊(duì)的基本職能、工作目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)情況及可選路徑，它們代表這方向性的東西，可簡稱為“管理規(guī)劃”。 當(dāng)我們開始駕駛馬車時(shí)，至少需要做兩件事：一邊抓住馬韁，關(guān)照好馬的狀態(tài)和組織分工；一邊揮舞馬鞭，協(xié)調(diào)好整個(gè)馬隊(duì)的前進(jìn)方向和節(jié)奏，讓馬匹一起用力把車?yán)揭粋€(gè)個(gè)里程碑和目的地，完成一段一段的旅程。前者對應(yīng)到管理中，很像是在做人和組織相關(guān)的工作，我們稱為“帶人”，或者“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”；后者對應(yīng)到管理中，很像是在完成一個(gè)個(gè)項(xiàng)目或一項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)，我們稱為“做事”，或者叫“任務(wù)管理”。
 綜合上面的比喻示例，可抽象概括下技術(shù)管理者需完成的工作如下，下面將展開說明。 （以下內(nèi)容部分來自果見-劉建國系列文章）。  一、管理規(guī)劃：“敢問路在何方？” 管理規(guī)劃對于技術(shù)管理者來說，非常之重要。在日常工作中，技術(shù)管理者往往需面對大量紛繁復(fù)雜的事情，特別是有很多救火類的工作。但在忙亂之余，是不是有一個(gè)“全盤規(guī)劃”的指引，清不清楚把團(tuán)隊(duì)帶往何方，這才是不同leader領(lǐng)導(dǎo)水平的差距所在。出現(xiàn)問題就解決問題，是一種“問題驅(qū)動型思維”。而今天我們所談?wù)摰?管理規(guī)劃"，就是要回答"把團(tuán)隊(duì)帶往何方"的這個(gè)方向性問題。通過理清未來的發(fā)展來理順當(dāng)前問題的帶團(tuán)隊(duì)思路，稱之為“規(guī)劃驅(qū)動型思維”。 1、職能 在我們開始管理規(guī)劃之初，首先要弄清楚就是“這是一支背負(fù)著什么樣職責(zé)和使命的團(tuán)隊(duì)”。在明確之后，才能決定了你需要設(shè)定什么樣的工作目標(biāo)，并通過哪些要素來衡量你的目標(biāo)；決定了你需要什么樣的人加入你的團(tuán)隊(duì)，以及需要多少；還決定了你選擇什么樣手段，投入什么樣的資源來完成工作。這個(gè)問題是如此重要，可將其作為管理規(guī)劃的第一個(gè)要素，稱之為團(tuán)隊(duì)“職能”；這是管理工作的起點(diǎn)。 1）職能層次 團(tuán)隊(duì)職能可分為兩個(gè)層次：基本的職責(zé)和升華的使命。前者解決的是團(tuán)隊(duì)生存問題，后者解決的是團(tuán)隊(duì)發(fā)展問題。 職責(zé)。是團(tuán)隊(duì)職能的下限，即至少要完成的工作。如果這些職責(zé)都搞不定，意味著團(tuán)隊(duì)的基本價(jià)值都不能體現(xiàn)。一般來說，團(tuán)隊(duì)的基本職責(zé)，是由上級給定的，上級在把這個(gè)團(tuán)隊(duì)交給你負(fù)責(zé)的時(shí)候，已經(jīng)給你提了期待，只不過有的上級會明確交代，而有的上級默認(rèn)你很清楚。所以，你無論如何都需要弄清楚團(tuán)隊(duì)的基本職責(zé)，否則肯定會失職。 使命。是團(tuán)隊(duì)職能的上限，即，如果我們團(tuán)隊(duì)做得好，就能承擔(dān)更大的職責(zé)，體現(xiàn)出更大的價(jià)值。使命達(dá)成后的愿景，常常是令人期待和憧憬的。使命愿景常常是團(tuán)隊(duì)leader自己的規(guī)劃和設(shè)想。上級一般不會作出這樣的要求，最多就是提一下期待，團(tuán)隊(duì)做不到也不會認(rèn)為是團(tuán)隊(duì)失職。
2）設(shè)定職能方法 ①收集信息。可從多角度收集方方面面的信息，包括上級、同級和下級。對上級而言，需關(guān)注上級對團(tuán)隊(duì)的期待和要求，特別是用什么維度來衡量團(tuán)隊(duì)工作。團(tuán)隊(duì)的初始定位和基本職責(zé)，一般都是上級直接給定的。同級，則需關(guān)注與兄弟部門的職能邊界，做好無縫銜接、共同發(fā)展。下級則可與大家討論對團(tuán)隊(duì)工作的看法，以及對未來發(fā)展的期待。這也可為后續(xù)的溝通做好鋪墊。當(dāng)然最為重要的是管理者本身對工作的理解、期許。 ②提煉和升華。團(tuán)隊(duì)的職責(zé)和使命，不能只停留在leader的腦海中，為了方便記憶和傳播，則必須從上述信息中進(jìn)行提煉和升華。提煉和升華有三個(gè)要點(diǎn)： 職責(zé)的提煉。基于上級的期待和要求，以及你對業(yè)務(wù)核心價(jià)值的理解，最好用上級和團(tuán)隊(duì)成員、兄弟部門都易于理解的語言，對職責(zé)進(jìn)行簡短化提煉，并盡可能長時(shí)間穩(wěn)定下來。 使命的升華。基于基本職責(zé)，尋找團(tuán)隊(duì)對于部門和公司的獨(dú)特價(jià)值，并和行業(yè)發(fā)展趨勢結(jié)合，設(shè)定自己的期待。要注意使用基于“結(jié)果”的描述，而非基于“過程”的描述，基于結(jié)果的描述會更有使命感。 確定衡量維度。一般來說，團(tuán)隊(duì)的職責(zé)和使命決定了衡量的維度，但是如果有明確的關(guān)于衡量維度的說法，會讓員工對職責(zé)和使命有更深刻的理解。需要根據(jù)自己團(tuán)隊(duì)的職能，向員工明確傳遞，什么指標(biāo)維度對團(tuán)隊(duì)是最重要的。
③確認(rèn)和主張。提煉完成之后，接下來就是確認(rèn)和主張。確認(rèn)主要是和自己的上級確認(rèn)，得到上級的認(rèn)同和支持后，就可以向團(tuán)隊(duì)內(nèi)外進(jìn)行主張了。主張的過程，就是一個(gè)長期宣貫的過程，不可能一蹴而就。這也是團(tuán)隊(duì)的文化建設(shè)的重要組成部分。 2、目標(biāo) 在明確了團(tuán)隊(duì)職能后，下一步就是確定目標(biāo)。類別前面的比喻，就是需要明確要去的目的地在哪里，才能評估需要什么樣的馬、多少匹，以及有哪些路線可以選擇。這個(gè)關(guān)于"目的地在哪里"的問題，是管理規(guī)劃的第二個(gè)要素，稱為“目標(biāo)”。 1）設(shè)定目標(biāo)意義 問題明確的目標(biāo)，對于技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理非常具有意義。 目標(biāo)設(shè)定，可以實(shí)現(xiàn)資源的有效配置。明確的目標(biāo)可以讓你把資源投注在有效的方向上，從“該做什么”去調(diào)配資源，而不是“能干什么”。 清晰明確的目標(biāo)可以凝聚團(tuán)隊(duì)成員的力量，讓大家勁往一處使，提升團(tuán)隊(duì)凝聚力。大家因?yàn)橄嗤哪繕?biāo)而并肩作戰(zhàn)，在一起取得成就的過程中建立起深厚的“革命友情”，這對凝聚力有莫大幫助。 清晰的目標(biāo)，還是執(zhí)行力的必要要素?；叵胍幌拢卸嗌俟ぷ魇且?yàn)槟繕?biāo)不夠清晰，而最終有始無終。 清晰的目標(biāo)還能提升判斷力。當(dāng)面對某個(gè)突發(fā)狀況快速決策，你非常清晰想要的是什么。 清晰的目標(biāo)本身就是激勵(lì)，當(dāng)員工很清楚自己的工作目標(biāo)，方向感很清晰的時(shí)候，他們更容易進(jìn)入一種投入度非常高，沉浸其中、物我兩忘的工作狀態(tài)。
2）目標(biāo)設(shè)定原則 目標(biāo)的設(shè)定，可遵從SMART原則。 Specific - 明確性。把目標(biāo)設(shè)定到可以衡量的程度，就叫做明確了。常見的誤區(qū)是，只做過程化描述，而沒有結(jié)果。因此，面對這類問題和挑戰(zhàn)的鑰匙叫做“結(jié)果導(dǎo)向的描述”。 Measurable - 可衡量性。跟明確性緊密相關(guān)。在具體實(shí)施上，可參考有量化指標(biāo)的KPI，或者目標(biāo)導(dǎo)向的OKR形式。 Attainable - 可達(dá)性。標(biāo)準(zhǔn)上，不能定一個(gè)完全實(shí)現(xiàn)不了的很高的目標(biāo)，也不能定一個(gè)不需要努力就能實(shí)現(xiàn)的很低的目標(biāo)。定義一個(gè)有挑戰(zhàn)且努力能達(dá)到的目標(biāo)，才是恰當(dāng)?shù)摹?/p> Relevant - 相關(guān)性。對于技術(shù)團(tuán)隊(duì)來說很難跑偏，因?yàn)榧夹g(shù)這個(gè)角色決定了其工作內(nèi)容必定是和上、下游及上級目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的。 Time-bound - 時(shí)限性。所有的目標(biāo)都是基于一定時(shí)限的，缺少時(shí)間限制的目標(biāo)沒有意義。
誤區(qū)：以資源定目標(biāo) 常見的一類問題是基于現(xiàn)有資源做目標(biāo)，而不是基于遠(yuǎn)方的目標(biāo)往前推。常見的說法就是，“我們團(tuán)隊(duì)只能做到個(gè)程度”、“這些項(xiàng)目能做完就不錯(cuò)了”等。其實(shí)，更為合理的做法是，從上級的角度來講，你的團(tuán)隊(duì)需要保證哪幾項(xiàng)重要的結(jié)果，然后再看看如何調(diào)配和補(bǔ)充資源。簡言之，破解之道就是“以終為始”。 誤區(qū)：目標(biāo)變來變?nèi)?/strong> 定義的目標(biāo)，有時(shí)不得不面臨一些調(diào)整。有些是因?yàn)闃I(yè)務(wù)的原因，有些是因?yàn)樯霞夘I(lǐng)導(dǎo)變更的緣故等等。應(yīng)對此類問題的方法就是“設(shè)定專業(yè)目標(biāo)”，用專業(yè)目標(biāo)來增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)在定力。簡言之，就是“做正確的事”。 誤區(qū)：事情太多忙不過來 這是一個(gè)優(yōu)先級的問題，可遵循“重要/緊急象限法”進(jìn)行分析。具體可參考下圖，原則就是將“重要緊急”轉(zhuǎn)換為“重要不緊急”，盡量減少“不重要緊急”類工作；以上措施就可以減少上述問題。  3、團(tuán)隊(duì) 針對團(tuán)隊(duì)，可以從多個(gè)視角來看待。 1）根據(jù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)去梳理團(tuán)隊(duì) 作為管理規(guī)劃的一部分，團(tuán)隊(duì)規(guī)劃是管理者必須重點(diǎn)考量問題。這里需要去設(shè)定”團(tuán)隊(duì)目標(biāo)”，即在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)發(fā)展成什么狀態(tài)。有如下衡量指標(biāo)： 團(tuán)隊(duì)的規(guī)模。也就是你團(tuán)隊(duì)有多少人，這其中要理清楚有多少人是現(xiàn)有的，有多少人是接下來要新增的，即實(shí)際人數(shù)和預(yù)算人數(shù)，加起來就是你規(guī)劃的團(tuán)隊(duì)總規(guī)模。 團(tuán)隊(duì)的分工。即，你的團(tuán)隊(duì)都負(fù)責(zé)哪些業(yè)務(wù)，每個(gè)業(yè)務(wù)配置了多少人力，以及這些人員都如何分工，人力分布和業(yè)務(wù)目標(biāo)是否匹配等。 團(tuán)隊(duì)的梯隊(duì)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的梯隊(duì)情況代表了團(tuán)隊(duì)的成熟度和復(fù)原力。梯隊(duì)成熟的團(tuán)隊(duì)，不會因?yàn)橐恍┡既坏囊蛩兀ɡ绾诵娜藛T離職）就隨便垮掉。復(fù)原力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)只是短暫影響部分業(yè)務(wù)進(jìn)展，但是不會傷筋動骨、元?dú)獯髠?，很快就會恢?fù)正常。
2）從資源角度來審視團(tuán)隊(duì) 在很多互聯(lián)網(wǎng)公司里，技術(shù)團(tuán)隊(duì)往往是最昂貴的資源和成本。作為一個(gè)管理者，在盤點(diǎn)自己當(dāng)前人力和預(yù)算人力的時(shí)候，需要有成本意識，要考慮投入這么多資源和成本是否值得，是否合理。其實(shí)，即便你不考慮這個(gè)問題，你的上級也會考慮，所以，你預(yù)算人力的時(shí)候，最好能給出十分充分的理由。 3）從人才培養(yǎng)角度看梯隊(duì)規(guī)劃 對團(tuán)隊(duì)的盤點(diǎn)，還需要從人才培養(yǎng)角度來看。即，到下一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，你需要重點(diǎn)培養(yǎng)出哪些人，給他們什么樣的平臺和空間，以及你有能力提供給他們什么指導(dǎo)和支持，期待他們能夠勝任什么職能和角色。 4、路徑 在選擇路徑之前，需先考慮一個(gè)重要因素-資源。脫離資源評估的路徑選擇是沒有意義的。 1）資源評估 這里所提到的資源，不僅僅包括通常意義上的“人、才、物”，還包括其他一些容易忽略的因素。 人。最為常見的資源，為參與到項(xiàng)目的人員。 財(cái)/物。一般也是圍繞著團(tuán)隊(duì)的人員來說的。 時(shí)間。最容易忽視的一類資源，時(shí)間長短直接影響人的投入。這里需要參考上級的預(yù)期，及你個(gè)人的客觀分析，需要綜合你對緊急重要程度的理解做出判斷。 信息。是另外一個(gè)常被忽視的資源。有的時(shí)候，你需要更多的公司內(nèi)外的信息，你的工作如果需要特殊的信息和數(shù)據(jù)，需要提前和上級溝通，尋求必要的支持。 權(quán)限。是否需要獲得某些權(quán)限，作為資源投入。比如獲得績效評估的權(quán)限，以此來掌握人員激勵(lì)的手段等。
2）路徑評估 站在管理者視角上，就需要評估一段時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)出效率。完成一項(xiàng)工作，原來還有很多的手段可以選擇。對于你來說，不同的方案意味著著多大程度的成本呢，可以嘗試使用如下評估表。把你認(rèn)為的“大”“中”“小”填入下表中。這個(gè)表格最大的意義不在于讓你去評估每一種方案的成本大小，而在于擴(kuò)展你的管理思路，看到解決問題手段的多樣性，避免思路過于單一，就達(dá)到目的了。在不同的公司、不同的期待之下，不同的管理者會做出不同的選擇。這不同的選擇會帶來不同的效果，同時(shí)也意味著不同的成本。  對于自研來說，由于靠自己團(tuán)隊(duì)的力量，資金開銷比較低，維護(hù)成本也可控；而由于需要邊學(xué)邊做，時(shí)間成本會比較高。 對于招聘來說，不確定性比較高，招聘順利固然好，但招聘不順則時(shí)間完全不可預(yù)期，整體上時(shí)間成本比較高。 對于借調(diào)來說，如果能借調(diào)到合適的人，各方面的成本是最低的，但是需要這個(gè)事情足夠重要才能獲得支持。 對于跨部門合作來說，項(xiàng)目推進(jìn)的可控性取決于合作情況，這里最大的風(fēng)險(xiǎn)就是合作成本能否控制住。 對于外包來說，時(shí)間和資金成本一般都可控，用來做嘗試性項(xiàng)目或者demo是比較合理的。但如果是長期的任務(wù)，你會發(fā)現(xiàn)外包的解決方案可維護(hù)性比較差，遷移和替換的成本會比較高。 采購云服務(wù)，對于中小公司來說，其實(shí)是很好的解決方案，對人才成本、維護(hù)成本、時(shí)間成本，都可以降得很低，特別適合初創(chuàng)公司，所以你看業(yè)內(nèi)的云服務(wù)層出不窮，確實(shí)有價(jià)值。 商業(yè)方案，是時(shí)間成本很低，資金成本略高的一種方案。在應(yīng)急的情況下，或者是公司非核心業(yè)務(wù)的場景下，這倒不失為一種好的解決方案。
二、團(tuán)隊(duì)建設(shè)：“眾人拾柴火焰高” 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的核心，在于提高“效率”。參照之前的”工作目標(biāo)達(dá)成分解圖”，可將其劃分為個(gè)體、個(gè)體間和團(tuán)隊(duì)三個(gè)層次。  針對個(gè)體而言，重點(diǎn)在于提升能力和個(gè)人意愿。 針對個(gè)體間而言，在于加強(qiáng)分工和協(xié)作。 針對團(tuán)隊(duì)，在于構(gòu)建梯隊(duì)和文化認(rèn)同。
1、能力 1）能力分層 員工的工作能力是由三個(gè)方面共同決定的，下圖可見。  人格力量。通常是指一個(gè)人在面對某一情形時(shí)穩(wěn)定的態(tài)度和表現(xiàn)，比如迎難而上、堅(jiān)持不懈、積極正向、主動擔(dān)當(dāng)?shù)鹊?。這些人格力量對于個(gè)人能否搞定一件事情有時(shí)至關(guān)重要，但是培養(yǎng)起來卻不是一朝一夕的，關(guān)鍵在于平時(shí)。 通用能力。沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，比如我會把溝通表達(dá)能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、快速學(xué)習(xí)能力等作為重要的通用能力，并和我的團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識。這些能力是可以遷移的，會伴隨員工受益終身。 專業(yè)能力。對于技術(shù)人來說，一般是指技術(shù)能力。很多公司都有技術(shù)能力衡量標(biāo)準(zhǔn)和體系，用于評估工程師的技術(shù)水平。所以，工程師專業(yè)能力的評價(jià)維度和標(biāo)準(zhǔn)相對于通用能力更加有據(jù)可循。
2）鼓勵(lì)學(xué)習(xí) 可以組織多種形式，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)。 第一類：幫助員工自學(xué)。可組織內(nèi)外部培訓(xùn)、購買書籍等形式。 第二類：相互交流討論。可通過定期復(fù)盤、技術(shù)交流、代碼審核等手段進(jìn)行。 第三類：工作實(shí)踐。給員工獨(dú)立負(fù)責(zé)重要工作的機(jī)會，并給予輔導(dǎo)和反饋。
對于提升員工個(gè)人能力來說，最關(guān)鍵的往往不是學(xué)習(xí)的方法，而是學(xué)習(xí)的意愿。對于很多團(tuán)隊(duì)來說，并不缺少學(xué)習(xí)的機(jī)制，而是沒有能夠有效激發(fā)員工的學(xué)習(xí)動力。主動學(xué)習(xí)的員工總會是少數(shù)派，不只是公司的員工如此，社會生活中的人們亦是如此，所以有人說，“學(xué)習(xí)是反人性的事情！”。可通過下面多種手段，激發(fā)很多員工的學(xué)習(xí)動力了，你甚至可以把學(xué)習(xí)和成長放入團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)當(dāng)中。當(dāng)然，如果你要把學(xué)習(xí)作為團(tuán)隊(duì)文化的一部分，那就需要你自己首先有學(xué)習(xí)的“基因”。 推 - 給予壓力，推動他們學(xué)。比如提出明確的學(xué)習(xí)機(jī)制、工作要求，必要時(shí)與績效、晉升機(jī)會、調(diào)薪掛鉤。 拉 - 指明方向，引導(dǎo)他們學(xué)。通過樹立榜樣、配備導(dǎo)師、輔導(dǎo)方式，引導(dǎo)大家學(xué)習(xí)。 放 - 給予空間，讓他們自主學(xué)。在可控情況下，給予員工空間、機(jī)會及耐心，讓員工充分施展。
2、激勵(lì) 1）理論 - 馬斯洛的需求層次模型  最原始的驅(qū)動力主要來源于對生存和安全的渴望，需求層次處于“馬斯洛需求模型”的最底層。這類驅(qū)動力是人們?yōu)榱藢で笊嫦氯サ幕疽囟Α?/p> 第二類驅(qū)動，就是“獎勵(lì)好的行為、懲罰壞的行為”，也就是人們經(jīng)常念叨的“胡蘿卜加大棒”。這是被廣泛認(rèn)同的激勵(lì)方式，也是當(dāng)前大部分管理者最常用的激勵(lì)手段。 第三類驅(qū)動，更加強(qiáng)調(diào)自驅(qū)力。隨著中國經(jīng)濟(jì)和文化發(fā)展，物質(zhì)獎懲和別人的評價(jià)變得不如從前那么令人關(guān)注。很多 90 后職場人有著自己篤定的價(jià)值觀。此外，在這樣一個(gè)信息時(shí)代，員工的創(chuàng)造力更能為公司創(chuàng)造價(jià)值，而創(chuàng)造力需要更多的自主和差異。
2）如何激勵(lì) 第一，激勵(lì)要立體。你需要從單一的激勵(lì)維度，升級為更加立體的激勵(lì)體系，從而適應(yīng)新職場環(huán)境的要求。 第二，激勵(lì)在平時(shí)。不能指望一些臨時(shí)性刺激方案來做好激勵(lì)，激勵(lì)體系的搭建應(yīng)在平時(shí)。當(dāng)員工跟你提離職的時(shí)候，它就已經(jīng)不再是一個(gè)激勵(lì)問題了。 第三，激勵(lì)要設(shè)計(jì)。由于每個(gè)人的業(yè)務(wù)特點(diǎn)不同、團(tuán)隊(duì)性質(zhì)不同、管理風(fēng)格不同、員工特征不同、問題挑戰(zhàn)不同，所以不要迷信別人給你的激勵(lì)建議，我更建議你充分考慮自己面臨的實(shí)際情況，結(jié)合自己的特質(zhì)和激勵(lì)框架，來設(shè)計(jì)適用于自己的激勵(lì)體系。
3、分工 不能簡單地認(rèn)為分工一定是件好事。分工是不是好事取決于協(xié)作水平，協(xié)作水平又受限于管理者的管理水平。通常分工的目的是為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模化（多人干大事）或?qū)崿F(xiàn)專業(yè)化分工（用人之長、避人之短）。 1）組織結(jié)構(gòu) 從一個(gè)業(yè)務(wù)所涉及的各個(gè)角色的分工情況來看，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域最常見的組織結(jié)構(gòu)有兩類，一類是矩陣式的，一類是BU式的。 矩陣式結(jié)構(gòu)。員工按照角色被劃分到不同的團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有自己的負(fù)責(zé)人。要做項(xiàng)目的時(shí)候，會有專門的項(xiàng)目經(jīng)理來向各個(gè)角色的leader協(xié)調(diào)人力，然后把申請到的各個(gè)角色的人組織在一起去完成這個(gè)特定項(xiàng)目。一旦項(xiàng)目完成之后，人員將回歸各自團(tuán)隊(duì)去迎接新的項(xiàng)目。人力資源是按照角色“橫向”來組織的，而項(xiàng)目執(zhí)行是按照任務(wù)“縱向”來推動的，就形成了一個(gè)縱橫交錯(cuò)的矩陣式結(jié)構(gòu)，所以叫矩陣式組織結(jié)構(gòu)。這類組織架構(gòu)的好處是各個(gè)角色團(tuán)隊(duì)的專業(yè)度都會很高，而且角色歸屬感比較強(qiáng)，資源調(diào)配靈活；但不足之處是項(xiàng)目執(zhí)行起來較為低效，因?yàn)槊看味家匦律暾埲肆?，而且每次的?xiàng)目團(tuán)隊(duì)都需要重新磨合。 BU式結(jié)構(gòu)。就是“業(yè)務(wù)單元”式，也叫事業(yè)部制，是指做某項(xiàng)業(yè)務(wù)所有的人員和資源都統(tǒng)一調(diào)配，無論這個(gè)事業(yè)部是大是小，都角色齊全。這樣做的好處是團(tuán)隊(duì)長期合作磨合充分，協(xié)作效率高，執(zhí)行速度快；不足是各種角色自己都要有，資源冗余和浪費(fèi)比較多。另外，由于某些角色不在業(yè)務(wù)主干上，團(tuán)隊(duì)規(guī)模比較小，能力要求也不高，所以其角色專業(yè)度很難提升。
4、協(xié)作 “就是只要一句話，甚至是一個(gè)動作、一個(gè)眼神，對方就知道是什么意思?！憋@然，協(xié)作水平很高的團(tuán)隊(duì)，就好像一部良好運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器一樣，既有分工，又彼此緊密連接，形成一個(gè)有機(jī)整體。其核心在于： 可以說，“硬件”靠機(jī)制，而“軟件”靠凝聚力。 1）提升凝聚力 設(shè)立共同愿景。想提升團(tuán)隊(duì)凝聚力的時(shí)候，總是希望大家“心往一處想，勁往一處使。這就要求團(tuán)隊(duì)首先要有一個(gè)使命和愿景，有一個(gè)共同的長遠(yuǎn)目標(biāo)，供大家“往一處想”。如果團(tuán)隊(duì)有著自己的使命，又能得到團(tuán)隊(duì)成員的普遍認(rèn)同，大家會更容易朝著一個(gè)方向共同努力，也更容易肩并肩地一起迎接挑戰(zhàn)，即所謂的“志同道合”。 提升員工歸屬，讓員工從心里就認(rèn)為自己是團(tuán)隊(duì)的一份子。你要分給他一份職責(zé)，人的內(nèi)心深處是渴望承擔(dān)適當(dāng)?shù)呢?zé)任的。有當(dāng)員工清楚自己能為團(tuán)隊(duì)做出什么貢獻(xiàn)的時(shí)候，才會心安，才會感受到自己是團(tuán)隊(duì)的一份子。要讓員工清楚他肩負(fù)的職責(zé)對于團(tuán)隊(duì)的意義，讓他覺得自己做的事有價(jià)值，這就是所謂的“事對”。 要營造良好的團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系，讓彼此間形成緊密的連接。團(tuán)隊(duì)成員間良好的關(guān)系，和團(tuán)隊(duì)凝聚力的提升是互為因果的，所以不要小看能促進(jìn)員工間關(guān)系的一些小事，恰恰是這些小事，能夠促使員工間的合作關(guān)系走上正向循環(huán)的軌道，員工會因?yàn)橄矚g和團(tuán)隊(duì)的人相處而覺得有歸屬感。這就是所謂的“人對”。 明確亮出團(tuán)隊(duì)的文化價(jià)值觀。團(tuán)隊(duì)的文化和價(jià)值觀是否是員工認(rèn)同和欣賞的，決定了他能否長期留在團(tuán)隊(duì)。價(jià)值觀方面的沖突是很難調(diào)和的，好的團(tuán)隊(duì)文化本身就是一個(gè)篩選器，最終留在團(tuán)隊(duì)發(fā)揮核心作用的都會是認(rèn)同團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀的人。因喜歡一個(gè)團(tuán)隊(duì)的文化和氛圍而產(chǎn)生歸屬感，這就是所謂的“味對”。 加強(qiáng)相互了解。團(tuán)隊(duì)成員間需要不斷深入地相互了解和認(rèn)同?？梢酝ㄟ^一些方式增加員工間了解，例如團(tuán)建活動。這里是需要花點(diǎn)心思去設(shè)計(jì)的，對增進(jìn)大家的了解和信任做必要的設(shè)計(jì)。 共同面對挑戰(zhàn)。一起面對挑戰(zhàn)的時(shí)候，特別能夠讓大家擰成一股繩。顯然一起扛過槍的兄弟，感情是很鐵的，畢竟是經(jīng)歷過不離不棄的并肩作戰(zhàn)?？梢酝ㄟ^攻關(guān)項(xiàng)目、緊急故障等，甚至是一些組隊(duì)的對抗性游戲，都可以得到提升。
5、梯隊(duì) 一個(gè)團(tuán)隊(duì)的梯隊(duì)，就好像一個(gè)團(tuán)隊(duì)的“骨架子”，這“骨架子”是否健康良好，決定了團(tuán)隊(duì)是否健壯。其重點(diǎn)在于梯隊(duì)的規(guī)劃和建設(shè)方面。規(guī)劃在前文已談到，建設(shè)就是需要選撥人，并培養(yǎng)成核心骨干的過程。 1）選拔人才 對骨干人員的選擇要遵從你團(tuán)隊(duì)建設(shè)的理念。除了基本的個(gè)體能力要強(qiáng)，有成長潛質(zhì)之外。更重要的是強(qiáng)調(diào)其協(xié)作能力，因?yàn)檫@些骨干未來不是一個(gè)人工作，而是要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的。要強(qiáng)調(diào)其行為風(fēng)格和價(jià)值觀與團(tuán)隊(duì)整體文化相匹配。例如團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)“勇于創(chuàng)新”，那么一個(gè)墨守成規(guī)的人員顯然不適合成為骨干去培養(yǎng)。 2）培養(yǎng)人才 對齊期待，達(dá)成共識。常用方式是IDP，即個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。可以將IDP與績效結(jié)合起來，就是說培養(yǎng)人才也是要以做出績效為依托，而不只是為了培養(yǎng)而培養(yǎng)。通過IDP可以對齊你和培養(yǎng)對象彼此的期待，讓他清楚你關(guān)注的是什么，在這個(gè)事情上形成共識，從而形成良好的互動和有效的反饋。但在這過程中需要注意，不要以晉升等作為承諾。一方面，晉升等是需要靠員工表現(xiàn)來獲得，而不是靠承諾；另一方面也要留有培養(yǎng)失敗的退路，避免不必要的人才流失。 提供機(jī)會，做好授權(quán)。培養(yǎng)的過程是需要在做事上體現(xiàn)的，你需要給培養(yǎng)對象足夠的發(fā)揮空間，也就不可避免地要做工作授權(quán)。
工作授權(quán)三段法  授權(quán)整個(gè)過程可劃分為事前、事中、事后三個(gè)階段。其重點(diǎn)在于事前的安排和事后的反饋。因?yàn)榧热皇鞘跈?quán)，事中最好不要干涉太多，只做約定好的check和支持就好。 事前階段。管理者首先要明確此次授權(quán)的初衷是什么。如果是有多重目標(biāo)，那么主次關(guān)系如何。進(jìn)而讓培養(yǎng)對象明確你的期待是什么。此處可沿用目標(biāo)管理的SMART原則，雙方需要明確要求、口徑等。在完成授權(quán)任務(wù)后，需聽取其對工作的看法和思路，進(jìn)而大致判斷是否可行，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。最后約定一個(gè)溝通機(jī)制，為事中做鋪墊。 事中階段。需要管理者定期了解工作進(jìn)度、評估風(fēng)險(xiǎn)，必要時(shí)給予支持，而不是放任自流。在支持方面可遵循“授人以漁”的原則。 事后階段。對于授權(quán)后的工作結(jié)果進(jìn)行評估，并與培養(yǎng)對象充分溝通反饋。注意你的授權(quán)目標(biāo)本身不僅僅只有事情，還有培養(yǎng)目標(biāo)的。對于培養(yǎng)對象在工作中好的表現(xiàn)，要給予充分肯定，特別是要其優(yōu)勢所在；針對不足之處提供1~2條修改建議，以利后續(xù)改進(jìn)。
6、文化 團(tuán)隊(duì)文化就好像是團(tuán)隊(duì)的氣質(zhì)和調(diào)性，它會吸引“氣味相投”的人持續(xù)加入，而把不符合團(tuán)隊(duì)氣質(zhì)的人篩選出去，越來越鮮明的團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀讓大家緊密地聚攏在一起，從而讓團(tuán)隊(duì)越來越“結(jié)實(shí)”，越來越“經(jīng)得起折騰”，不斷增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的耐力和韌勁。關(guān)于團(tuán)隊(duì)文化部分，我之前有文章專門說明，這里就不展開了。 三、任務(wù)管理：“不以規(guī)矩，不成方圓” 我們研究任務(wù)管理，就是為了把事情做出來，產(chǎn)出實(shí)實(shí)在在的業(yè)績和成果。作為結(jié)果導(dǎo)向的管理者，這才是管理工作的落腳點(diǎn)。同時(shí)，也是驗(yàn)證管理規(guī)劃是否合理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)是否有效的最重要的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。對任務(wù)執(zhí)行，可劃分為三個(gè)階段： 在做事之前，我們需要回答的問題是：要做哪些事？先做哪件，后做哪件？也就是分清楚輕重緩急，也叫優(yōu)先級梳理。 在做事過程中，我們要確保事情的進(jìn)展按照計(jì)劃推進(jìn)，盡在掌握之中，也就是有效執(zhí)行。 在做事之后，我們要復(fù)盤做事的整個(gè)過程，并從過去的經(jīng)驗(yàn)之中抽取一些流程機(jī)制，以便以后在類似的場景下也可以做得更好、更順暢。
1、輕重緩急 對于每個(gè)團(tuán)隊(duì)來說，當(dāng)下能做的工作是有限的，增加并發(fā)并不會讓大家的產(chǎn)出更高效，所以，多任務(wù)并行問題歸根結(jié)底還是優(yōu)先級問題，即，你要優(yōu)先保證哪項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。 1）重要緊急四象限  2）判斷標(biāo)準(zhǔn) 3）應(yīng)對策略 對于“計(jì)劃內(nèi)的工作”，關(guān)注它在一個(gè)規(guī)劃周期內(nèi)的價(jià)值和收益有多大。收益越大就越重要，也就越需要給予相匹配的優(yōu)先級、資源和關(guān)注度；收益相對不大，就放入“To do list”，作為待辦任務(wù)處理。 對于“計(jì)劃外的工作”，看損失是否足夠大，這里包括自身損失和因中斷正常工作帶來的損失。損失夠大，就按照緊急任務(wù)安排，以止損為核心目的；如果損失可控，就放入“計(jì)劃內(nèi)工作”列表。
4）持續(xù)改進(jìn) 原則上，管理者的中心應(yīng)該在那些“重要不緊急”的工作上，這些是對團(tuán)隊(duì)長期受益的，應(yīng)該作為主要目標(biāo)。 “重要且緊急”的工作，要分析其緊急原因，將其流程化、自動化，逐步過渡到不緊急的狀態(tài)。 “不重要緊急”的工作，往往是事務(wù)類的，可交由下屬處理，長期可通過自動化改進(jìn)其緊急狀態(tài)。 “不重要不緊急”的工作，要反思其價(jià)值，是否仍然作為核心工作之一。
2、有效執(zhí)行 在項(xiàng)目執(zhí)行中，是否能有效執(zhí)行，取決于多個(gè)因素。  目標(biāo)清晰。在執(zhí)行之初，就需要對目標(biāo)有明確且具體的定義，具體到可執(zhí)行層面；而且要確保上下級對其理解是一致，沒有偏差。當(dāng)目標(biāo)出現(xiàn)變化時(shí)，要做到及時(shí)同步。如果目標(biāo)不清晰，必然會引起員工在緊急程度、質(zhì)量水平和效果取舍上的偏差，最后也就引發(fā)了執(zhí)行上的偏離預(yù)期。 責(zé)任明確。明確工作的“唯一”負(fù)責(zé)人，避免出現(xiàn)無人負(fù)責(zé)、多人負(fù)責(zé)等情況。負(fù)責(zé)人要起到對應(yīng)的責(zé)任，有關(guān)項(xiàng)目中所有涉及項(xiàng)目執(zhí)行和協(xié)調(diào)的問題都要負(fù)責(zé)。 機(jī)制健全。不要沉迷于依靠個(gè)人完成項(xiàng)目，需要有完善的流程和機(jī)制，讓員工做事有依據(jù)。同時(shí)對應(yīng)還需要必要的監(jiān)督機(jī)制，不要將“流程機(jī)制”束之高閣。 溝通到位。在執(zhí)行中，強(qiáng)調(diào)主動溝通意識，要做到溝通閉環(huán)，而不要想當(dāng)然。
3、流程機(jī)制 在任務(wù)執(zhí)行之后，針對任務(wù)中可抽象出來的部分，可制訂必要的流程機(jī)制。在指定過程中，可明確幾個(gè)原則：明確目標(biāo)、責(zé)任到人、檢查復(fù)核、降低成本、全員共識。避免出現(xiàn)為了流程而制定流程的情況，要做到盡量簡化，能解決具體問題。 觀點(diǎn)：人靠譜 OR 機(jī)制靠譜？ 人的靠譜度的方差比機(jī)制大，即，人靠譜的時(shí)候比機(jī)制靠譜，人不靠譜的時(shí)候會比機(jī)制更加不靠譜。即便是最靠譜的員工，也會由于身體狀態(tài)、精神狀態(tài)、情緒狀態(tài)以及外部干擾變得偶爾不靠譜；而機(jī)制的意義就在于，當(dāng)人不靠譜時(shí)，事情也不至于變得很差。所以，機(jī)制是為了保證做事的“下限”的。同時(shí)，機(jī)制有很好的遷移性和傳承性，不會隨著某個(gè)人的缺位而產(chǎn)生大的影響。因此，必要的機(jī)制是不可或缺的。 番外篇：“如何做好技術(shù)判斷？” 作為技術(shù)管理者，和普通管理者最大的區(qū)別，就是"技術(shù)"二字，這也是技術(shù)管理者最鮮明的標(biāo)簽和最大的競爭力。從技術(shù)工程師到技術(shù)管理者的轉(zhuǎn)型，有很多做事的思路和方法都需要轉(zhuǎn)變，其中一個(gè)重要的轉(zhuǎn)變就是你和技術(shù)的關(guān)系。其核心在于從技術(shù)實(shí)現(xiàn)者到技術(shù)應(yīng)用者的轉(zhuǎn)變，不斷提升的是技術(shù)的使用能力，而技術(shù)實(shí)現(xiàn)能力由于投入的時(shí)間越來越少，會逐漸減弱。從技術(shù)管理者自身來說，既然你選擇了做更大的事情，就不得不適當(dāng)放棄一些細(xì)節(jié)，放棄一些技術(shù)實(shí)現(xiàn)能力，不斷提升你的技術(shù)判斷力，讓團(tuán)隊(duì)行走在正確的方向上。 1、角色轉(zhuǎn)換 技術(shù)管理者，對待技術(shù)與技術(shù)人員會有所區(qū)別，是有個(gè)角色的轉(zhuǎn)換。 技術(shù)實(shí)現(xiàn)者：程序設(shè)計(jì)能力、編碼實(shí)現(xiàn)能力、技術(shù)攻堅(jiān)能力和技術(shù)評估能力，都是需要具備的，主要關(guān)心的是"怎么做"，屬于"how"的范疇。 技術(shù)應(yīng)用者：技術(shù)評估能力變得尤其重要，因?yàn)榧夹g(shù)管理者主要關(guān)心的是"要不要做"、"做什么"，屬于"why"和"what"的范疇，是要在綜合評估之后，做出決策和判斷的
2、評估維度 1）結(jié)果評估 要回答"要不要做"，希望拿到什么結(jié)果，你要從哪幾個(gè)維度去衡量結(jié)果，從哪幾個(gè)技術(shù)指標(biāo)去驗(yàn)收成果。事關(guān)每項(xiàng)工作的效果和業(yè)績，對結(jié)果的評估能力最為關(guān)鍵。雖然結(jié)果驗(yàn)收都是放在項(xiàng)目完成后，但是在事先就要明確如何驗(yàn)收，這樣才能讓大家有的放矢，以終為始。 2）可行性評估 可行性有兩層含義：一是"能不能做"，二是"值不值得"。作為技術(shù)管理者需要做好角色轉(zhuǎn)換，更多從"值不值得"著手，就是成本收益問題。收益，往往是顯而易見的；而成本，就有很多方面需要考慮了，這正是體現(xiàn)技術(shù)判斷力的地方。 資源成本 — "人財(cái)物時(shí)"。需要投入多少人、多少時(shí)間，甚至是多少資金和物資在該項(xiàng)目上，這項(xiàng)成本相對容易評估。 維護(hù)成本。這是評估技術(shù)方案時(shí)要重點(diǎn)考慮的?？紤]維護(hù)成本是技術(shù)管理者和架構(gòu)師視野寬闊、能力成熟的體現(xiàn)。這里面包括：技術(shù)選型成本、升級成本、問題排查成本、代碼維護(hù)成本等。 協(xié)作成本。多人協(xié)作所增加的時(shí)間精力開銷。一個(gè)方案的協(xié)作方越多，需要溝通協(xié)調(diào)的成本也就越高，可控度越低。如果可能的話，盡量減少不同團(tuán)隊(duì)和人員之間的耦合，這樣會大大降低協(xié)作成本。 機(jī)會成本。這是技術(shù)管理者做決策時(shí)要意識到的。即當(dāng)你把人力、時(shí)間花在這件事上，同時(shí)就等于放棄了另外一件事，而沒有做另外這件事將帶來什么樣的影響呢？就是你要考慮的機(jī)會成本。
3）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)評估 也叫技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)判斷力。即，有哪些技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)需要未雨綢繆，考慮該技術(shù)方案帶來最大損失的可能性和邊界，以及在什么情形下會發(fā)生。這項(xiàng)評估工作很考驗(yàn)技術(shù)管理者的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)和風(fēng)險(xiǎn)意識，而且需要借助全團(tuán)隊(duì)的技術(shù)力量來做出準(zhǔn)確判斷。 >>>> 活動推薦 11月15日，廣州：Gdevops全球敏捷運(yùn)維峰會將舉辦2019年度收官盛會，圍繞智慧運(yùn)維、DevOps、數(shù)據(jù)庫領(lǐng)域，攜手阿里、騰訊、京東、微博、甜橙金融、聯(lián)通大數(shù)據(jù)、微眾銀行、貝殼找房、新炬網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)代表展開年度技術(shù)總結(jié)與發(fā)展趨勢展望，掃碼汲取全年技術(shù)精華↓
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