又是一年一度寫工作總結(jié)、評績效、發(fā)年終獎的時候了。身為員工，誰都想拿一筆年終大獎，開開心心回家過年。于是在“工作總結(jié)”上，大家都卯足了勁，恨不得把上學(xué)以來的語文積累都用上：哪些地方濃墨重彩，哪些地方一筆帶過，如何詳略得當(dāng)，妙筆生花......一場年終總結(jié)的軍備競賽，就此打響。結(jié)果便是：員工揮斥方遒，老板皺緊眉頭?？戳舜蠡锏哪杲K總結(jié)，感覺公司“欣欣向榮”，招來的都是“人才”。但現(xiàn)實是，員工的績效表現(xiàn)肯定是有差別的：總有人默默無聞往前沖，也總有人“只說不干”；總有人業(yè)績突出，也總有人原地踏步......人們通常認為，企業(yè)中的員工績效符合“正態(tài)分布”，大多數(shù)人的績效落在中間，高績效和低績效員工是分布在兩端的少數(shù)。但管理學(xué)家在調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中的員工績效符合的是“冪律分布”——少數(shù)的優(yōu)秀員工，創(chuàng)造了企業(yè)中的大部分價值。 美國管理學(xué)學(xué)者歐內(nèi)斯特·奧博伊爾（Ernest O'Boyle）和赫爾曼·阿吉尼斯（Herman Aguinis）曾調(diào)研多個領(lǐng)域的人力績效，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：非凡貢獻者的表現(xiàn)遠高于大多數(shù)人。“10%的成果來自最頂端的1%，26%的成果來自最頂端的5%工作者。”
因此，績效管理的重要工作，就是識別并激勵這群“非凡貢獻者”。如同網(wǎng)飛（Netflix）掌門人里德·哈斯廷斯所說：“別輕信那些聽上去很高尚的價值觀，真實的公司價值觀體現(xiàn)在哪些人得到了表彰、提拔或是被掃地出門?！?/strong>
這也恰恰是企業(yè)的管理難題：如何激發(fā)優(yōu)秀員工創(chuàng)造好的產(chǎn)出？如何不偏不倚，讓績效評估“獎懲分明”？理想、得到、元氣森林等領(lǐng)先企業(yè)，正在開啟一種新的管理實踐：用飛書OKR激發(fā)員工的高績效，用飛書績效識別高績效人才。讓組織圍繞目標(biāo)創(chuàng)造價值，讓績效評估更加公允客觀，提升了業(yè)務(wù)負責(zé)人的管理能力。
這些領(lǐng)先企業(yè)，到底做對了什么？以下是飛書的總結(jié)。
用 OKR 激發(fā)員工的高績效 越來越多的企業(yè)，選擇用 OKR 激勵員工創(chuàng)造好的業(yè)績產(chǎn)出。
OKR 通過“目標(biāo)（O）+關(guān)鍵結(jié)果（KR）”的思維框架，不僅關(guān)注目標(biāo)方向也關(guān)注實現(xiàn)路徑，促進組織的戰(zhàn)略有效落地；同時，OKR 主張信息的公開透明，由此在組織內(nèi)形成一張目標(biāo)對齊網(wǎng)絡(luò)，管理者可以了解戰(zhàn)略如何落地，員工可以打開協(xié)作的窗口。
理想汽車在運用 OKR 之后，組織內(nèi)就有了一張目標(biāo)協(xié)同網(wǎng)絡(luò)。通過設(shè)定承諾型 OKR，理想的員工通過網(wǎng)狀協(xié)同和高頻跟進，推動項目穩(wěn)健落地，追求使命目標(biāo)必達。今年11月，理想 ONE 累計交付達到10萬輛，背后便是 OKR 支撐起來的組織能力。
看一看員工同事的評價 微軟、寶馬、谷歌、亞馬遜、麥當(dāng)勞、高盛、Adobe 等領(lǐng)先企業(yè)，在評估一個員工的績效時，會收集他/她的協(xié)作者反饋。這種評估方式被稱為“360°評估”，你的上下左右，只要有協(xié)作關(guān)系，都可以參與你的評估。現(xiàn)在，360°評估也越來越多地被國內(nèi)企業(yè)采納。360°評估最大的好處，就是收集了多方的信息反饋，盡可能真實還原一個人的績效表現(xiàn)，而不是只憑借員工的“自賣自夸”，或者上級的印象。但也有人會質(zhì)疑：萬一員工都拉和自己關(guān)系好的人評估，怎么辦？領(lǐng)先企業(yè)紛紛表示：不慌，有績效系統(tǒng)來幫忙。例如，飛書績效會通過大數(shù)據(jù)與 AI 技術(shù)，根據(jù)協(xié)作緊密程度，智能推薦“360°評估人”。相比人的主觀判斷，數(shù)據(jù)是更誠實的。人可以“拉幫結(jié)派”，但數(shù)據(jù)不會。
上級評估完，再做一輪校準 心理學(xué)中有一個認知偏差叫“多看效應(yīng)”，指的是：我們會對熟悉的人與事，產(chǎn)生過多的好感。引用到績效評估當(dāng)中，一些不成熟的管理者，可能就會把高績效給自己更“熟悉”的員工，而不是基于員工們的業(yè)績產(chǎn)出進行判斷。因此，在上級評估結(jié)束后，企業(yè)會增加一輪績效校準，保證績效結(jié)果的公允。
飛書績效發(fā)現(xiàn)，在實踐層面，領(lǐng)先企業(yè)會明確校準原則、流程，選擇合適的校準方式，并準備實戰(zhàn)案例，分享給管理者，幫助他們做好準備。基于崗位預(yù)期產(chǎn)出做評價：工作產(chǎn)出應(yīng)該符合崗位、職級的預(yù)期要求。 根據(jù)事實評價產(chǎn)出貢獻和價值：評價產(chǎn)出而不是工作量或完成度。 重視可比性與差異性 同序列、同崗位（或相近崗位）、同職級人員的產(chǎn)出更可比； 不同業(yè)務(wù)、相似業(yè)務(wù)的不同階段，充分尊重其差異性； 同類業(yè)務(wù)，可參考其歷史相同階段的績效； 與競品、標(biāo)桿對象進行橫向比較。
逐級校準，自下而上：所有上級要至少向下校準至-2的員工績效。
在工具層面，這些企業(yè)的管理者會借助績效工具中的報表和矩陣，綜合全方位數(shù)據(jù)進行校準。通過飛書績效，管理者可以查看公司的整體績效分布情況。如果將自己團隊的績效情況放在一個更大的背景板中，管理者便能判斷團隊的績效分布是否合理。
同時，管理者可查看不同分類下的績效分布。比如，打開“司齡”分類，便可以查看老員工和新員工的績效分布：老員工是否持續(xù)保持高績效？新員工是否“背鍋”，被迫背了低績效？
重視績效反饋 績效校準完成，績效結(jié)果確認后，便進入了績效反饋的環(huán)節(jié)。對于管理者來說，績效反饋是一個與員工充分溝通的好機會。尤其是對于績效欠佳的員工，管理者可以充分了解情況，給予及時的建議和幫助。在英特爾等領(lǐng)先企業(yè)，績效反饋采取的是“1 on 1溝通”的形式。上級與下屬面對面坐下來，經(jīng)過對特定事項的討論，上級可以將其技能以及經(jīng)驗傳授給下屬，而下屬也能對工作中碰到的問題進行匯報。
如何做一場有效的 1 on 1 溝通？以下是一些可供參考的做法：
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