OD 到底要做啥？

組織發(fā)展似乎就是愛你在心口難開，看了OD到底是什么鬼上半部以后，感覺OD上可承接戰(zhàn)略解碼，下可執(zhí)行、監(jiān)控到效果評估。既懂組織又懂人，仿佛是個十項全能。

那么作為組織發(fā)展的入門小白，如何從大處著眼小處著手，逐步循環(huán)迭代提升自己對于組織發(fā)展的認知呢？

在前文中我們提到，組織發(fā)展在國外發(fā)展勢頭遠遠不如國內。為什么呢？因為在組織發(fā)展的后期，人們更多地關注了發(fā)展中的“術”的部分，忽略了“道”的部分。

組織發(fā)展的工作在后續(xù)的組織變革部分被導入，它們所起的作用更側重于落地執(zhí)行、人才發(fā)展，更偏向于TD 或者LD。因此，也正是在前期或者戰(zhàn)略解碼期間的缺失，導致了它的角色變得模棱兩可。

職海領航配圖

剛柔并濟的OD

我們用麥府的7S模型來看下組織發(fā)展的軟硬件層面分析組織發(fā)展的結構，硬件層面包括策略、結構、制度；軟件層面包括技能、人員、管理風格與共同價值觀。

馬克思曾經(jīng)說過“經(jīng)濟基礎決定上層建筑，上層建筑也反過來作用于經(jīng)濟基礎?！?所以組織發(fā)展需要軟硬件都兼顧，才能得償所愿。

其實將整體按照軟硬件也可拆分成為三個層次，既組織、團隊、個人：

職海領航：組織架構的三個層次

組織層面：戰(zhàn)略不是簡單的財務指標數(shù)字，如何進行戰(zhàn)略路徑規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼；哪些是存量哪些是增量，一年中有哪幾場必須打贏的仗；目前的組織如何承接相應戰(zhàn)略落地；

團隊層面：如何通過組織氛圍健康度調研數(shù)字化地為企業(yè)發(fā)展提供相對客觀標準并充分挖掘團隊發(fā)展的痛點，通過恰當?shù)闹贫容o助激勵團隊，提升組織效能、人效；

對于文化價值觀等核心軟性內容，通過與能力行為相掛鉤，與同事之間的反饋掛鉤，與人員績效、晉升掛鉤，從而推進文化價值觀的正向促進；

個人層面思考的問題：如何通過系列工具判斷人、崗以及目前的技能是否能跟上組織的需求；對關鍵人才、關鍵崗位如何進行職業(yè)生涯輔導和激勵設置；

因此，從組織戰(zhàn)略解碼角度來看，團隊招募的外部顧問來自諸多戰(zhàn)略咨詢公司或者人力資源咨詢所。

而外部顧問和內部操作一般都會存在一個如何落地的角度，在后續(xù)的組織能力建設、制度推進、組織變革、人才發(fā)展方面，與人力資源本身的基礎功還是息息相關。

我們不能認為存在既合理，但也不能拿著棒槌就認了真了。在高層猛喊“像XX企業(yè)看齊”的過程中，也要對自身的企業(yè)有著審慎的判斷，否則畫虎不成反類貓的案例比比皆是。

在企業(yè)初創(chuàng)時期，企業(yè)更多關注生存的問題，如何活到明天，其匯報關系也多為小而美的直線匯報模式；到了擴張時間段，如何從小的“團伙”真正跨界到團隊，有了多職能的匯報關系；再到多區(qū)域的時間段，從小團隊到了矩陣式的結構，多頭管理。

每個階段都有自身的優(yōu)缺點，也對各個時期的人才有著不一樣的考量；看著其他人的小前臺、大中臺的模式，是否能夠拷貝，其實都對組織內部運營存在著巨大挑戰(zhàn)。

職海領航：不同階段的公司不同的模式

除了對于組織架構的考量外，團隊本身的文化與價值觀也是另外一個層面的考量，初創(chuàng)團隊本身如果是弱文化的氛圍，又加入了外部頭部企業(yè)的強文化高官或者高精尖人才，也勢必會對本身團隊存在著非常大的激蕩。

這又聯(lián)系到了團隊形成的不同階段，我們都期望每個高精尖人才加入后能夠hit the ground and run，希望他們能夠在新的環(huán)境中更好地landing；那么組織發(fā)展或者人力資源在其中的角色，如何更好地幫助團隊順利地度過storming的階段進入performing，也是具有挑戰(zhàn)的事情。

“一頓操作猛如虎，定睛一看原地杵”。

在組織內設置組織發(fā)展一崗，期待用完美的理論模型或者龐雜的工具，就能解決組織層面的問題，而且將任務拋給這位熊貓血的顧問，靠一己之力推動組織變革和顧問技巧，就可能會產生項目沒辦法落地的通病。

組織發(fā)展專家在組織內如何找到你的后援團（sponser)并且建立組織內的影響力，否則都可能讓組織發(fā)展這個崗位淪為虛職，從而真正變成一枚動物園供人觀賞的熊貓，只可遠觀也。

OD需要懂點財務報表么？

人力資源大師尤里奇曾經(jīng)提過優(yōu)秀的人力資源管理者其實和優(yōu)秀的業(yè)務管理者有共通點。那么事實是目前有許多頂尖的優(yōu)秀財務管理者也正在走向CEO的崗位。

究其根本，就是他們都有一個共通點，對于業(yè)務的利潤產生點、費用產生以及未來組織戰(zhàn)略投資的把握都有著清晰和數(shù)字化的認知。

比如從經(jīng)營管理層面、運營管理層面以及組織與人才管理層面，層層遞進剝離去看。

在此前的一篇文章中，蕎麥曾經(jīng)寫過一篇《財務也就那點事兒？》企業(yè)存在的意義就是利潤。刀斬雜草禾苗長，流水不斷安穩(wěn)中。

利潤可以拆借出來看：

禾：代表成長的業(yè)績；

刀：代表砍掉額外的成本；

水：代表流水、現(xiàn)金；沒有現(xiàn)金就沒有生存；

門：代表安全；

王：代表老板和經(jīng)營者；

剪掉成本、剩下的才算是利潤；要有風控、正向的現(xiàn)金流。這和HR有什么關系？人力資源成本（招聘、工資、社保公積金、個稅、績效、管理制度、考勤）都和財務指標相關。如何貼近業(yè)務，理解經(jīng)營壓力和增長點、驅動力；設置績效結合鼓勵員工創(chuàng)造價值；提升績效；減少內耗提升價值。

因此，如果是上市企業(yè)或者財務信息可以被披露，組織發(fā)展人員能夠與財務對話，就對整體把握有了更加全局化的了解。

寫在后面

回到起初，OD是個什么鬼, 借用維基百科的定義：

Organizational development is an ongoing, systematic process to implement effective change in an organization.

它是基于行為科學，關注組織變革的系統(tǒng)有效手段，與組織的戰(zhàn)略相關，與底層的社會心理學相關；它關乎組織、團隊、個體。

組織發(fā)展的理論和套路非常之多，在大師之間都對組織發(fā)展有著數(shù)十種的定義。它上接組織戰(zhàn)略，下對人崗團隊。

人才的發(fā)展端口基本也是從顧問公司來的較多（考量到組織戰(zhàn)略、人崗團隊的理論、工具及內部咨詢方案較多）。

市面上關于組織發(fā)展的課程也非常多，從麥府7S入手的，從組織發(fā)展全景圖入手的，也有將NTL的海外課程引進優(yōu)化，也有類似兩大知名企業(yè)內部實操后提煉生化的，也有從某些組織能力調研后進化衍生的。

總之就是紛繁復雜，種類繁多，八仙過海各顯神通。

作為人力資源的伙伴們如果也希望多了解一些組織發(fā)展的理論體系和方法論，可以從NTL的KOL們的著作中開始看起，當然蕎麥也沒有完全看完，比較能夠啃下去的部頭還是沙因老先生的企業(yè)文化以及過程咨詢系列。

其他的組織發(fā)展全景圖的工具在國內也有咨詢公司推出，戰(zhàn)略解碼、人才盤點、文化建設以及能力素質模型，都有完全成熟體系的解決方案與課程。

當然，如果你對社會心理學或者組織行為學更感興趣，也是有相應的學科參考。

OD道路漫長，希望能與各位同仁上下求索。