做到這2點，你也能打造高效能團隊

昵稱52221680 2019-09-14

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封面設(shè)計 & 責(zé)編 | 念語
第 4104 篇深度好文：7000字 | 12 分鐘閱讀

活動筆記·組織管理

本文優(yōu)質(zhì)度：★★★★★+ 口感：黑森林慕斯

筆記君邀您閱讀前，先思考：

什么是賦能？
什么是DISC？
如何認(rèn)識和了解員工？

以下，盡情享用~

基于DISC共識的高效能團隊協(xié)作，這是今天我跟大家分享的話題。

一、賦能與激勵員工

1.什么是賦能？如何賦能？

我們的分會場的主題是賦能，峰會的總主題是“賦能創(chuàng)新，助力大灣”，都談到人力資源管理中一個重要的話題“賦能”。

那么，賦能到底意味著什么呢？

賦能是讓員工更有能量地去做事，并且愿意主動發(fā)揮個人潛能。

賦能員工其實也沒有什么高深莫測的地方，就是以員工想要的方式給到對方需要的東西。

員工得到自己在工作中真正想要的激勵時，就會被賦能去主動承擔(dān)、發(fā)揮個人潛能。

可是，盡管平常的工作管理中也有很多“激勵員工的手段”，但為什么看起來員工依然沒有被賦能？

2.激勵最好的方法是什么？

激勵最常見的手段，就是給員工發(fā)工資。

因為，沒有人不愛錢，我們來工作當(dāng)然是為了得到更多金錢回報。但是，錢多少是算多？

如果只是靠發(fā)更多工資的手段去激勵員工，要么會變成填不滿的無底洞，過大的成本企業(yè)無法承擔(dān)；要么是遇到邊際效用遞減的情況，發(fā)再多不能讓員工表現(xiàn)更好。

所以，這是不長久、不可取的激勵手段。

此外我們也發(fā)現(xiàn)，對于越來越多踏入工作崗位的90后、95后們，只靠傳統(tǒng)管理手段要求他們付出，這基本是失效的！

對于新踏入的年輕人來說，他們更看重工作能給自己帶來多少認(rèn)可、什么價值，或者增長哪些能力。

而不再是為企業(yè)做些什么，幫組織變得更大。他們工作的目的，是為了實現(xiàn)自己更大的自由。

我們看到的是，盡管很多企業(yè)在員工的激勵和賦能上，已經(jīng)開始轉(zhuǎn)換思路和管理方式。

但大部分企業(yè)僅在績效管理手段上，仍然停留在基于付出的KPI模式，而不是基于投入的OKR方法（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（Objectives and Key Results），是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）發(fā)明）。

如果一個管理者只是盯著KPI看，員工會有無數(shù)種方法去粉飾KPI，而不是把重點放在改善產(chǎn)品和用戶服務(wù)上。

二、認(rèn)識與了解員工

做一份工作，假如是一段旅程，你更關(guān)注的什么？是目的地還是沿途風(fēng)景？

有的人更關(guān)注目的地，在工作中代表的是財富、名譽和地位；有人更關(guān)注沿途的風(fēng)景，就比如工作中認(rèn)識的人，掌握的人脈、積累的經(jīng)驗和增長的閱歷。

每個人的答案一定不同，因此你會發(fā)現(xiàn)人與人也是不同的。

就像，認(rèn)識和了解也是不一樣的。認(rèn)識一個員工，知道他在這一份工作中，他做什么工作，他承擔(dān)什么崗位，他姓什么，叫什么，是男是女？

但是了解一個員工，要知道他想要的是什么，他參加工作的目的，以及什么時候可能會離開這家公司？

認(rèn)識相對容易，了解就沒那么簡單。比如，問大家一個問題，你右手邊是男生還是女生，戴眼鏡還是不戴眼鏡的？左手邊的伙伴是穿著運動鞋還是皮鞋？

要知道男女看一眼就好，穿什么鞋，卻要低下頭來仔細(xì)看。

那么，在組織中看人也是一樣。表面上的東西都好識別，掛著工牌都知道他叫什么。但是，深層次的東西，你要怎么掌握和了解？

這里我們可以借用科學(xué)的方法，一個叫DISC的工具。它的底層邏輯就在于，認(rèn)識一個人只能管理他的付出，了解才有可能激發(fā)他的投入。

三、DISC理論與共識

1.DISC的起源

DISC這個工具最早來源于美國的心理學(xué)家威廉·莫爾頓·馬斯頓教授，他在1928年寫了一本書《正常人的情緒》，研究的是正常人在不同的環(huán)境與情緒下，做出的不同反應(yīng)。

DISC是研究的是正常人的行為風(fēng)格，在不同工作場景下的表現(xiàn)，而非簡單粗暴的娛樂性性格測評及分類，一個世紀(jì)以來它被許多世界500強公司廣泛采用。

同時，還要分享一案例：

DISC國際雙證班。它是培訓(xùn)界一個很不同的存在，這個課程在4年半的時間內(nèi)開了88期，畢業(yè)生超過4000人，社群內(nèi)部不間斷線上翻轉(zhuǎn)分享超過1600天。（因為這個課程不再開，所以拿出來舉例）

最特別的是，它能做到這些是在沒有全職運營人員的情況下完成的。并且從來沒有代理商、畢業(yè)生轉(zhuǎn)介紹沒有返點返利，在純靠口碑營銷的情況下開了88 期，人員超過4000人，出版了6本畢業(yè)生應(yīng)用合集，超過10%的成員自發(fā)義務(wù)參與社群運營。

它是怎么做到的？其實，就是基于學(xué)習(xí)和應(yīng)用DISC的共識。

2.DISC的科學(xué)性

講到DISC的時候，要從它的兩個維度下手：

（1）行為的傾向性。大家伸開你們的雙手，握住不要動，有誰左手大拇指在上？

左手大拇指在上意味著右腦發(fā)達(dá)，你們的情感豐富，家庭比較幸福、和諧。右手在上，左腦發(fā)達(dá)，你的思維邏輯比較強，所以你的事業(yè)比較成功。

你會發(fā)現(xiàn)人的行為風(fēng)格是有傾向性的，當(dāng)有傾向性了，你就有機會識別不同的行為風(fēng)格，然后做一些區(qū)分。

（2）方法的科學(xué)性。現(xiàn)在我在PPT上畫了一個圓，它可能代表：圓圈、月亮、月餅、氣球。因為，我只放這一個東西在這里，你會覺得它什么都是。

如果我在前面畫一個三角形，后面畫一個四邊形，那它就是一個圓形；
如果我畫一個星星和太陽，那它就一定是月亮；
如果我畫一個小雞和母雞，那它就一定是雞蛋。

所以我們看一個人應(yīng)該站在合理的科學(xué)框架內(nèi)。

如果沒有框架，你看人時會受限于近期發(fā)生的事情和當(dāng)下的心情。

比如，你剛剛被老板罵了，回頭看你的下屬也做錯事兒。這個時候心里很不爽，你會覺得他就是一個做事不負(fù)責(zé)任，不夠用心、粗心大意的員工。

但很有可能，他平常并不是這樣。你卻因為沒有框架的意識，固化了對個人評價的認(rèn)知。

3.DISC的行為傾向四象限

通過剛才的劃分，我們可以把人劃分兩個座標(biāo)：

（1）行為快、行為慢。行為快，比如第一張動圖上，老奶奶一腳把鐵軌上的孩子踢飛。盡管她這樣會使孩子受傷，但起碼是把他保住了。

有些人傾向于快速達(dá)成成果，不會在意細(xì)節(jié)。而有些人認(rèn)為不注意細(xì)節(jié)，怎么能達(dá)成成果。于是有了行為快和行為慢的兩種選擇。

（2）更關(guān)注事還是更關(guān)注人。

問大家一個問題，現(xiàn)在假如你是幼兒園園長，有一個老師跑來跟你報告說：“園長，我班里有兩個小朋友打架了”。

你作為園長，第一個問題會是什么？

有人問誰受傷了？有人問為什么打架？你會發(fā)現(xiàn)關(guān)注點是不一樣的，問有沒有受傷，關(guān)注的是人，問因為什么事情打架，關(guān)注的是事情。

所以基于這兩個坐標(biāo)，我們可以把人劃分成DISC四種的特質(zhì)：

向上是直接，向下是間接，靠左邊是理性，靠右邊是感性，這樣就有了DISC的框架。

4.基于DISC的四種人格特質(zhì)

（1）D特質(zhì)。說到D特質(zhì)的人，你會想到誰？比如拿破侖，拿破侖有一句名言：不愿當(dāng)將軍的士兵不是好士兵。

拿破侖個子不高，站在軍隊里一眼望去，他是被淹沒在茫茫人海之中的。

但是他讓畫師幫他畫一幅畫，英姿颯爽，結(jié)果大家心里留下的都是這樣高大的形象。D特質(zhì)通常比較喜歡權(quán)利，做事果斷，控制感比較強。

王健林和董明珠這兩位都是很明顯D特質(zhì)的企業(yè)家代表。

王健林總是說，想做一件事兒，總能有辦法的。還有一句話是先定一個小目標(biāo)，賺它一個億。

董明珠也是一樣的，她曾經(jīng)在股東大會上說：和諧是斗爭出來的。

D特質(zhì)重視的是成就與權(quán)力，很討厭被監(jiān)視，他要掌握話語主導(dǎo)權(quán)。如果你的團隊有D特質(zhì)的員工怎么給他激勵賦能？

要給他一個獨立承擔(dān)項目的機會，讓他有獨立承擔(dān)的感覺，同時進行充分的授權(quán)，不要過多干涉。在關(guān)鍵節(jié)點他會主動來匯報，不需要你去催。

（2）I特質(zhì)。I特質(zhì)的行為風(fēng)格，更偏向于關(guān)注人，而且行事風(fēng)格偏快。

I特質(zhì)的人有一種莫名的自信，當(dāng)他在舞臺上的時候，舞臺是沒有其他人的。所以I特質(zhì)的人很善于用演講、肢體語言，去影響他人的表現(xiàn)。

美國前總統(tǒng)克林頓卸任后，深圳某房地產(chǎn)企業(yè)曾邀請他去剪彩和演講，你覺得邀請克林頓來演講是因為他在房地產(chǎn)領(lǐng)域的專業(yè)性嗎？

房地產(chǎn)商更看重的一定是他的影響力，克林頓不僅能做好工作，做好總統(tǒng)，他本人很帥順便還能搞搞緋聞。I特質(zhì)的人，通常都會很有魅力。

I特質(zhì)的人直言敢說，他不一定能考慮到表達(dá)會面臨的風(fēng)險，但是他有能力去正向的解釋，兜住底。

I特質(zhì)更希望別人傾聽他的想法，希望得到更多的贊美。

I特質(zhì)非常討論嚴(yán)格規(guī)章制度，你讓他做一件事情沒有發(fā)揮，沒有創(chuàng)意性，一定按照公司規(guī)章制度，他會覺得這一份工作很痛苦，給再高的工資也很可能選擇離開。

你要激勵I(lǐng)特質(zhì)的員工在團隊當(dāng)中做一個組織者，讓他協(xié)調(diào)。就像軍隊的政委一樣，更加關(guān)注于溝通和做人的思想工作，這是I特質(zhì)喜歡的工作方式。

（3）S特質(zhì)。S特質(zhì)喜歡穩(wěn)健和穩(wěn)定。

雷軍總就是S特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者，他曾被網(wǎng)友惡搞，做了很多鬼畜視頻。

但是他自己卻說：我覺得OK沒關(guān)系，只要大家開心就好，自己開不開心是其次?？梢奡特質(zhì)人的包容性和對和諧的重視。

那大家想，如果換做馬云被頻繁鬼畜，也會像雷軍這樣說嗎？

一定不會，馬云這類I特質(zhì)的人，在被別人無故攻擊時，他第一反應(yīng)一定是懟回去，因為他們要占領(lǐng)話語權(quán)的上風(fēng)。

再比如，S特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者很看重價值。

比如，小米公司的價值觀是“堅持做感動人心，價格公道的好產(chǎn)品”。

這與雷軍作為創(chuàng)始人，傳遞出的行為風(fēng)格和價值觀密切相關(guān)。所以我們買到的小米產(chǎn)品，絕大部分性價比都是非常高的。

S型的員工，在企業(yè)中更追求和諧的氛圍，他喜歡明確的制度。他們在工作中最想要的是安全感和保障。S特質(zhì)比較反感快速、無法預(yù)測的變化，以及頻繁的人際關(guān)系沖突。

激勵S特質(zhì)的最好方法是提供寬松和諧的工作氛圍，上級明確的指示及預(yù)期，及時認(rèn)可他們對組織的貢獻，提供清晰的規(guī)劃與上升路徑。

（4）C特質(zhì)。C特質(zhì)的人是關(guān)注事，相對來說比較慢，他們遇到一個事情會反復(fù)想，希望自己不斷超越。所以他們比較追求完美。

C特質(zhì)比較典型的代表是前世界首富比爾·蓋茨，與比爾·蓋茨工作過的人都會給他兩個評價：

第一個評價是比爾·蓋茨很少表揚人；

第二個評價是他也從來不吝嗇對人的批評。

C特質(zhì)高的人通常來說比較刻板。C特質(zhì)的伙伴在公司內(nèi)部，作為質(zhì)量的把控者，他會覺得你這份工作總會有優(yōu)化的空間。

所以相對來說，C特質(zhì)比較不討人喜歡，他總是挑刺的那個人。

C特質(zhì)更注重是標(biāo)準(zhǔn)和流程，喜歡系統(tǒng)化的工作方式和明確清晰的反饋，他比較反感缺乏原則和規(guī)則，以及無意義的工作。

激勵的方式是提供專業(yè)度高且較復(fù)雜的工作，而不是機械化且重復(fù)的工作。

讓他們處理復(fù)雜工作，C特質(zhì)不會覺得這個事情很耗費時間、精力，反而會在最終解決問題時獲得成就感。同時，要給C特質(zhì)創(chuàng)造更多的獨立工作空間。

5.四種特質(zhì)，誰適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者

很多人的答案會是D特質(zhì)，因為看上去這類人目標(biāo)明確、行動力強，善于帶領(lǐng)他人沖鋒陷陣。

但克林頓不是領(lǐng)導(dǎo)者嗎？雷軍不是領(lǐng)導(dǎo)者嗎？比爾·蓋茨不是領(lǐng)導(dǎo)者嗎？

答案是：其實都合適。

（1）DISC沒有優(yōu)點和缺點，都是特點。

所有人都適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者，關(guān)鍵看你怎么發(fā)揮自己的特質(zhì)。發(fā)揮好就能勝任領(lǐng)導(dǎo)者的工作，發(fā)揮不好，在不適當(dāng)?shù)沫h(huán)境下做不恰當(dāng)?shù)男袨椋荒墚?dāng)一個埋頭苦干的員工。

（2）我們每個人都有DISC的四種特質(zhì)，需要的時候都能用出來。

有的人C特質(zhì)可能不高，那是不是工作上一定會粗心大意馬虎，做不好工作？如果真是這樣，C特質(zhì)的人就不要工作了。每個人都有C特質(zhì)，當(dāng)工作需要你更加細(xì)致和細(xì)心時，都能調(diào)用的出來。

（3）DISC是可以調(diào)整和改變的。

我們強調(diào)DISC是行為層面的工具，關(guān)注的是“冰山上的部分”（冰山模型是美國著名心理學(xué)家麥克利蘭于1973年提出的著名模型，是將人員個體素質(zhì)的不同表現(xiàn)表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”），講究行為的層面、看的是未來，可以調(diào)整。

MBTI（邁爾斯布里格斯類型指標(biāo)，由美國心理學(xué)家布里格斯和邁爾斯母女凱恩琳·布里格斯和她的女兒伊莎貝爾·布里格斯·邁爾斯制定。MBTI職業(yè)性格測試是國際最為流行的職業(yè)人格評估工具）、九型人格、大五性格、數(shù)字密碼等工具，則更多強調(diào)的是你的過去。

在一個企業(yè)里更關(guān)注是這個人，你要關(guān)注他的未來還是關(guān)注他的過去？

答案是都要關(guān)注，但更應(yīng)該關(guān)注的其實是他的未來、關(guān)注他的發(fā)展和可能性。所以這也是為什么，DISC會被企業(yè)越來越重視的原因。

發(fā)展一個員工、賦能一個員工，更需要關(guān)注未來你要成為誰，而不是盯著你過去無法改變的部分。如果你在一份工作中不改變和調(diào)整，也就意味著沒有生存的空間。

6.DISC使用的4個原則

（1）在團隊中，需要打配合，做組合。

如果一個團隊當(dāng)中都是D特質(zhì)行為風(fēng)格的人可以嗎？

不可以，跑得太快了會有風(fēng)險，如果都是S特質(zhì)的員工肯定也不行，他連要錢都不敢要，他怎么生存下去？

因此，在一個團隊當(dāng)中一定要打配合，做組合。

（2）不給他貼標(biāo)簽，也不給自己找借口。

我們學(xué)完DISC以后，回去會不自覺的給身邊人貼標(biāo)簽。你會覺得他這樣做好像有點D，她這樣做好像是個C。

但一定要注意，初學(xué)階段貼標(biāo)簽可以，實際應(yīng)用不能這樣。

每個人學(xué)習(xí)應(yīng)用DISC都會有三個階段：

1.貼標(biāo)簽；

2.撕名牌；

3.變形記。

根據(jù)具體場景、具體事情去發(fā)揮你的識人能力。

（3）我們要以對方接受的方式去影響他。

如果對一個C特質(zhì)高的人，你告訴他說：這個工作你不用想這么多，你去干，干了就成功了，那C特質(zhì)的人聽得進去嗎？

一定聽不進去。他會說你怎么能告訴我干就成功了？我過去做過類似的事兒，它沒有成功！

如果你以D的方式面對C，對方一定會覺得你是個不靠譜的領(lǐng)導(dǎo)，不重視我這個員工。

所以，你應(yīng)該以C特質(zhì)的人接受的方式跟他講：

確實做這件事兒可能會存在一定風(fēng)險，但是如果現(xiàn)在你不做，別人就要做到了，在你盡量保證質(zhì)量的情況下，你去嘗試做一下可以嗎？要以C特質(zhì)接受的方式去說服他。

（4）凡事必有至少四種解決方案。

我們面對一個事情，做一個企業(yè)關(guān)注細(xì)節(jié)可不可以？當(dāng)然可以，關(guān)注格局可不可以，但是不能只關(guān)注細(xì)節(jié)或者只關(guān)注格局，一定要從四個維度去看，找出四種不同的解決方案。

了解了以上內(nèi)容，自然談到一個話題：

DISC共識是基于理論基礎(chǔ)、DISC前提假設(shè)、DISC使用原則，這才是我們所達(dá)成的DISC共識。

四、如何達(dá)成團隊高效協(xié)作

要基于DISC共識打造高效能團隊協(xié)作，不止要有意識，還要靠系統(tǒng)。

這里說的系統(tǒng)有兩個層面：1.DISC專業(yè)測評系統(tǒng)；2.FDT團隊效能工作坊。

關(guān)于DISC測評系統(tǒng)，我們分為兩個部分：知人、善用。

知人是對自己和別人的了解，有個人測評和聯(lián)系人分析兩個模塊；善用是對他人的管理和賦能，分為工作崗位分析和團隊報告兩個模塊。

為什么要專業(yè)測評系統(tǒng)？是因為你如果沒有測評，你去看人的時候還是會按自己習(xí)慣的方式去看，有了測評以后，我就能在一個框架系統(tǒng)的情況下去清楚地看到這個人。

有第三方機器給出的測評結(jié)果，就能保障我們盡可能少的被主觀判斷所誤導(dǎo)。

而在有了測評系統(tǒng)之后，還需要一個工具叫做FDT團隊協(xié)作工作坊。

FDT的全稱是The Five Dysfunction of a Team（團隊協(xié)作的五項障礙），由美國管理學(xué)家、作者，帕特里克·蘭西奧尼提出。

這一工具的基礎(chǔ)是，事實上，由于團隊是由具有各種缺點的人所組成的，因此，團隊就不可避免的帶有先天缺陷。

一個團隊在協(xié)作時會遇到5種障礙，是一個金字塔的模型。

從下往上看，第一個障礙是喪失信任。

比如說D的人會特別討厭S特質(zhì)的人，C特質(zhì)的人會討厭I特質(zhì)的人特別浮夸，不夠嚴(yán)謹(jǐn)，一個團隊互相討厭的時候，就會不夠信任對方，從而形成協(xié)作障礙。

第二個是懼怕沖突。當(dāng)我們沒辦法信任他人的時候，在一個團隊中就不會充分表達(dá)自己的觀點，表現(xiàn)為懼怕沖突。

比如在一個團隊開會一團和氣好，還是有沖突，有討論好？

答案一定是有恰當(dāng)?shù)臎_突，有充分討論的好。當(dāng)一件事兒被充分討論時，大家才能趨于一致，保障最終執(zhí)行。

第三個是缺乏承諾。如果一個團隊一團和氣，經(jīng)常會發(fā)生團隊決定沒有得到充分討論的情況。

因此，決策通常會是領(lǐng)導(dǎo)者的決策，而不是大家共同的決策，員工表面答應(yīng)執(zhí)行，實際上內(nèi)心不會承諾遵守，因此無法執(zhí)行。

第四個是逃避責(zé)任。如果團隊成員，都不承諾去執(zhí)行團隊目標(biāo)時，就會出現(xiàn)逃避責(zé)任的情況。

同時，當(dāng)團隊中其他伙伴遇到問題時，也不會及時提醒。因為他們傾向認(rèn)為這是他人的問題，自己不要多管閑事兒，做好自己就行。

顯而易見，基于以上種種障礙，最終就會導(dǎo)致第五種障礙的發(fā)生：忽略結(jié)果。

而要扭轉(zhuǎn)這一局面，可以從DISC共識入手，從信任開始一層層往上解決問題。

蘭西奧尼的FDT工作坊，同樣給了我們5個針對性的解決方案是建立信任、掌握沖突、明確承諾、共擔(dān)單位、關(guān)注結(jié)果。

具體怎么做到這些，短短40分鐘分享難以詳述。感興趣的伙伴，可以搜索蘭西奧尼的著作了解一下。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

主辦方簡介——

廣東省人力資源管理協(xié)會成立于2003年，業(yè)務(wù)指導(dǎo)單位是廣東省人力資源和社會保障廳，由從事人力資源行業(yè)的企業(yè)、高校、人力資源服務(wù)機構(gòu)、科研工作人員、專業(yè)人員自愿組成的專業(yè)性、非營利性社會組織。

負(fù)責(zé)政策法規(guī)宣導(dǎo)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定、行業(yè)素質(zhì)提升、資源對接整合，為人力資源行業(yè)及各會員單位提供提供人力資源領(lǐng)域交流互動的平臺。

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