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海底撈首創(chuàng)的“師徒制”，正在被越來越多的餐飲企業(yè)引入。 它會成為中國的“豐田生產(chǎn)方式”嗎？ 餐飲老板內(nèi)參 王新磊 /文 
在餐飲行業(yè)
師徒關(guān)系=生產(chǎn)關(guān)系=生產(chǎn)力 據(jù)財報顯示，味千拉面引入了合伙人制及師徒制。 “門店經(jīng)營引入合伙人制及師徒制，目的是以一線門店經(jīng)營為核心，激勵門店員工積極性，使員工與公司的利益高度統(tǒng)一，充分激發(fā)由下至上的增長活力?！?/p> 除了味千拉面，火鍋黑馬巴奴也引入了“師徒制”。在巴奴，培訓(xùn)新員工是老員工必須盡的義務(wù)，員工想要晉升組長、主管，就必須要帶出相應(yīng)數(shù)量合格的徒弟。 還有大量的餐飲業(yè)也都嘗試引入“師徒制”。就連最近瘋狂開店的“太二酸菜魚”，也曾經(jīng)想引入“師徒制”。 為什么餐飲人這么推崇海底撈的“師徒制”？ 主要有兩個方面：一、“師徒制”符合人性；二、“師徒制”是新的生產(chǎn)關(guān)系。 海底撈在招股說明書里明確寫道： 餐飲服務(wù)行業(yè)是勞動密集型行業(yè)，如何解決規(guī)?；?biāo)準(zhǔn)化、控制食品安全是長期存在的痛點。 我們解決上述行業(yè)挑戰(zhàn)，實現(xiàn)高質(zhì)量增長的核心在于“連住利益，鎖住管理”的獨特模式。 “連住利益”高度統(tǒng)一員工與公司的利益，充分激發(fā)增長活力， “鎖住管理”控制系統(tǒng)性風(fēng)險，為海底撈長遠(yuǎn)發(fā)展保駕護(hù)航。 這種新型生產(chǎn)關(guān)系也表現(xiàn)出驚人的力量：餐飲業(yè)人員離職率大多在25%以上，而海底撈的員工離職率不到10%。 門店經(jīng)營上也更高效：海底撈門店人氣爆棚，平均每天翻臺數(shù)量竟高達(dá)5次。 在門店擴(kuò)張的速度上，海底撈半年新開130家，2020年要達(dá)到1000家店。并且實現(xiàn)了隨心所欲——有多少店長開多少店。 從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營人味千中國創(chuàng)始人潘慰說，他們引入合伙人制度和“師徒制”，配合戰(zhàn)略落地。2018年，味千戰(zhàn)略升級后，在品牌升級方面陸續(xù)做了很多投入。而落地戰(zhàn)略需要激活企業(yè)組織團(tuán)隊，朝著戰(zhàn)略方向共同努力取得戰(zhàn)略目標(biāo)，所以味千在人力方面也做了很大投入。味千希望借助“師徒制”，在兩方面形成強(qiáng)大的競爭力。一方面，門店經(jīng)營為核心：引入合伙人制及師徒制的目的是以一線門店經(jīng)營為核心，激勵門店員工積極性，使員工與公司的利益高度統(tǒng)一，充分激發(fā)由下至上的增長活力。另一方面，服務(wù)顧客為核心：以門店經(jīng)營倒逼企業(yè)運營，調(diào)動集團(tuán)資源更好的支持一線，去更好服務(wù)顧客。要在這兩方面釋放出強(qiáng)大的競爭力，就需要激發(fā)人的力量。而師徒制在海底撈已經(jīng)被驗證是非常成功的。事實上，這是很多企業(yè)階段性的必經(jīng)之路。當(dāng)餐飲公司規(guī)模越來越大之后，公司經(jīng)營的產(chǎn)品就悄然實現(xiàn)的轉(zhuǎn)變：從經(jīng)營產(chǎn)品、品牌，升級到經(jīng)營人才。比如，阿里巴巴馬云就說，“我們集團(tuán)本質(zhì)上是一家擴(kuò)大數(shù)據(jù)價值的公司”。有一次，馬老師在介紹大數(shù)據(jù)時說吹?！降啄膫€省的妹子胸最大，哪個省胸最小呢？他知道，他有數(shù)據(jù)。餐飲業(yè)也是這樣。達(dá)到一定規(guī)模之后，比拼的就是培養(yǎng)人才的速度。拿海底撈的區(qū)域經(jīng)理來說，一定時間內(nèi)，如果能夠培養(yǎng)6個店長，就可以管6個店；如果只能培養(yǎng)3個店長，就只能管3個店。能管6個店以上的小區(qū)經(jīng)理會被提升為一級小區(qū)經(jīng)理；如果還能夠培養(yǎng)更多的人才，同時自己負(fù)責(zé)的店面業(yè)務(wù)情況很好，小區(qū)經(jīng)理就可能晉升為大區(qū)經(jīng)理。這就帶有賽馬性質(zhì)的激勵方式，就加快了人才培訓(xùn)速度。在2014年前20年，海底撈平均每年增加5-8家門店；從2014年起，海底撈卻共計增加17家門店。到了2018年底，海底撈1個月就開了15家店。2019年上半年就開了130家店。星巴克每年培訓(xùn)幾萬個員工。無論是人才培養(yǎng)速度還是培養(yǎng)質(zhì)量，星巴克都可以成為餐飲界的楷模。而這，都得益于星巴克獨特的“訓(xùn)練員”模式。在星巴克，每一個新入職的伙伴進(jìn)入門店后，會有店經(jīng)理、訓(xùn)練員以及入職員工三人一起參與制定培訓(xùn)計劃。其中，訓(xùn)練員，也就是俗稱的“師傅”，雖然沒有物質(zhì)獎勵，但成為訓(xùn)練員是能否得到晉升的必要條件。這種“訓(xùn)練員 考試”的方法，不僅用師徒情感維系了人才隊伍的穩(wěn)定性，還能夠在短期內(nèi)快速培訓(xùn)大量標(biāo)準(zhǔn)化的人才。師徒制的另一大重要價值在于，促進(jìn)了員工的價值覺醒，狠狠地“倒逼”組織革新。2015年之后，餐飲行業(yè)員工流動率進(jìn)一步升高，有些餐企人員離職率甚至高達(dá)35%。從前，員工的角色只有一個——打工者。2015年之后，合伙人制度被普及，員工認(rèn)識到自己的市場價值不僅僅是打工者。當(dāng)員工的價值覺醒，自然帶來員工離職創(chuàng)業(yè)，這“倒逼”中國餐飲業(yè)摸索出自己的方法，為了留住有能力的員工使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。有分析認(rèn)為，流失一名老員工得花6倍成本育新人 。其中涵蓋員工離職停工成本、招聘成本、培養(yǎng)成本等。因此，良好的企業(yè)文化對于人才的育、用、留非常重要。美國紐交所上市企業(yè)、“跟誰學(xué)”董事長陳向東認(rèn)為，“一次失敗的招人，成本是該員工年薪的15倍。”不管怎么說，經(jīng)營人才成為企業(yè)繼經(jīng)營產(chǎn)品、品牌之后，又一個重點。日本的豐田汽車以提高效率、減少浪費為出發(fā)點，誕生了“豐田生產(chǎn)方式”，也被稱為“精益管理”。對照來看，中國的“豐田生產(chǎn)方式”是經(jīng)營人才，核心在于“連住利益，鎖住管理”，在餐飲行業(yè)，實現(xiàn)這種管理最現(xiàn)實的落地方式就是“師徒制”。有一種擔(dān)心是，過多的感情因素會影響公司的高效運作。但在實操中，支撐“師徒制”是一個體系——從經(jīng)營人才角度來說：師徒制 合伙人制度 阿米巴模式，三者結(jié)合，充分釋放人才的能量。從公司治理角度來說：透明的晉升制度 嚴(yán)格的考核 嚴(yán)格的審計，又用制度來保證用人的質(zhì)量。而當(dāng)前這一輪餐飲行業(yè)升級中，有一定規(guī)模的企業(yè)，都在通過調(diào)整組織力，引入師徒制，釋放出新的競爭力。你覺得“師徒制”會成為中國的“豐田生產(chǎn)方式”嗎？
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