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一、一個(gè)認(rèn)識(shí)：決定著企業(yè)能否管理好，但是至多1/3的經(jīng)理們此類(lèi)決策取得了成功，但需要至少要接近于完美。 1、一家企業(yè)能否管理好，最終還是取決于其人事決策是否正確。從人事決定中可以看出管理者的水平、價(jià)值和敬業(yè)精神。 無(wú)論經(jīng)理們?cè)鯓釉噲D對(duì)人事決定保密——有些人現(xiàn)在還在這樣做——人事決定究竟是藏不住的，反而會(huì)更加引人注意。 2、經(jīng)理們?cè)诠芾硐聦俸妥魅耸聸Q定方面花的時(shí)間比其他任何工作都多——他們理應(yīng)如此。沒(méi)有任何一項(xiàng)決定像人事決定那樣影響深遠(yuǎn)和難以更改。盡管如此，總的來(lái)說(shuō)經(jīng)理們所做出的提升和任職決定都令人難以恭維，至多1/3的此類(lèi)決策取得了成功。 3、當(dāng)然，人事決定永遠(yuǎn)不可能是完美無(wú)缺的，但至少應(yīng)該是接近于非常成功的——特別是考慮到我們?cè)谶@一領(lǐng)域中的知識(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其他的。比如：二戰(zhàn)時(shí)期的喬治·馬歇爾和通用汽車(chē)的CEO小艾爾弗雷德·斯隆。 4、不肯花力氣做好人事決定的經(jīng)理所冒的風(fēng)險(xiǎn)可不僅僅是業(yè)績(jī)，他們會(huì)讓整個(gè)組織失去尊嚴(yán)。 二、四大基本原則 原則1、將一個(gè)不稱(chēng)職的人任命到那個(gè)職位上，這表示我犯了錯(cuò)誤。這怪不得那個(gè)人，也怪不得“彼得原理”，事實(shí)上沒(méi)有任何人可怪，犯錯(cuò)誤的只是我自己。 原則2、“士兵有權(quán)挑選能打勝仗的指揮官”，這在愷撒時(shí)代就已經(jīng)是公認(rèn)的準(zhǔn)則了。作為經(jīng)理，必須確保在各個(gè)負(fù)責(zé)任的崗位上用人得當(dāng)。 原則3、在經(jīng)理所作出的各項(xiàng)決策中，最重要的莫過(guò)于人事決策了，它決定著組織的表現(xiàn)。因此，我必須竭力做好這一工作。 原則4、一條禁令：不要認(rèn)命新人擔(dān)任新的重要職位，這樣做意味著風(fēng)險(xiǎn)的復(fù)合。將這種職務(wù)交給那些你了解其行為和習(xí)慣并且在組織內(nèi)贏得信任和信譽(yù)的人。開(kāi)始時(shí)可以考慮將高級(jí)別的新經(jīng)理安排在一個(gè)早已設(shè)立的職位上，使其工作目標(biāo)更為明確，同時(shí)也便于給予支援。 三、五大步驟 正如最基本的原則始終只有那么幾條一樣，達(dá)到有效晉升和人員任命的基本步驟也并不復(fù)雜。 步驟1、認(rèn)真考慮分派的任務(wù) 工作性質(zhì)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)可能都不會(huì)有大的變化，然而所分派的任務(wù)則在不斷地改變，并且完全是不可預(yù)料的。 自從13世紀(jì)首次出現(xiàn)教會(huì)法規(guī)以來(lái)，羅馬天主教會(huì)主教的工作性質(zhì)從來(lái)沒(méi)有發(fā)生變化，然而所分派的任務(wù)則在不斷地改變，并且完全是不可預(yù)料的。 不同的任務(wù)要求執(zhí)行者擁有不同的素質(zhì)。 在二戰(zhàn)期間，每次任命師級(jí)指揮官之前，馬歇爾總是首先考慮這支部隊(duì)在未來(lái)18個(gè)月到2年里的作戰(zhàn)任務(wù)。組建部隊(duì)和培訓(xùn)部隊(duì)是一種任務(wù)，而領(lǐng)兵作戰(zhàn)則是另一項(xiàng)完全不同的任務(wù)。接手一支受過(guò)重創(chuàng)的部隊(duì)并恢復(fù)其士氣和戰(zhàn)斗力則又是一種大不相同的使命。 步驟2、注意候選人的數(shù)目 “數(shù)目”在這里是一個(gè)關(guān)鍵詞。要做出有效的人事決定，應(yīng)該考察3～5位候選人。 步驟3、用什么標(biāo)準(zhǔn)衡量候選人 研究工作任務(wù)的目的是為了明確最重要的和最優(yōu)先的工作環(huán)節(jié)。 中心問(wèn)題不是“這個(gè)候選人會(huì)做什么和不會(huì)做什么”，而是“他們所具有的才能是不是完成這一任務(wù)所需要的”。 馬歇爾和斯隆都是要求嚴(yán)格的人，但是他們都知道，最重要的是完成任務(wù)所必需的能力。只要有了這一項(xiàng)，別的方面總可以設(shè)法彌補(bǔ)。如果缺了這一項(xiàng)，則無(wú)論怎樣扶持也是沒(méi)有用的。 步驟4、與這些候選人在一起工作過(guò)的人交談了解此人的歷史表現(xiàn) 經(jīng)理本人的意見(jiàn)可能是毫無(wú)價(jià)值的。因?yàn)槊總€(gè)人都會(huì)有第一印象、偏見(jiàn)和好惡，必須注意傾聽(tīng)他人的意見(jiàn)。 在軍隊(duì)晉升司令官和教會(huì)挑選教主時(shí)，這種廣泛的討論是人事決策過(guò)程的必經(jīng)程序。 能干的經(jīng)理可以非常正式地完成這種討論工作。 步驟5、保證選中的人理解自己的工作要求 晉升人員表現(xiàn)欠佳的一個(gè)最大的原因——據(jù)我所知也是美國(guó)管理工作中最大的浪費(fèi)——就是對(duì)新工作的要求缺乏深入的理解，也沒(méi)有人為此提供幫助。 新的工作提出了新的要求，必須以新的方式作出成績(jī)。 |
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來(lái)自： 秋風(fēng)瑟瑟無(wú)盡思 > 《管理》
