• 常青企業(yè)背后的成長(zhǎng)邏輯：化大為小，市場(chǎng)反應(yīng)，決策加快，向下授權(quán)

  
  

馬化騰曾說(shuō)：“未來(lái)的機(jī)會(huì)能不能保持像小公司一樣這么靈活，而不是公司越大越官僚，內(nèi)部的決策很慢，對(duì)用戶新的需求反應(yīng)很慢，這是我每天擔(dān)心的?！?

馬云也說(shuō)，淘寶成長(zhǎng)得太快了，而且會(huì)越來(lái)越快。這對(duì)我們來(lái)說(shuō)是個(gè)挑戰(zhàn)，我相信‘生態(tài)系統(tǒng)’，要確保我們把大公司運(yùn)作得像小公司一樣。  

任正非強(qiáng)調(diào)，機(jī)關(guān)不了解前線，而且不愿意授權(quán)，誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來(lái)決策。

這些大佬的論述，在表明這樣一個(gè)觀點(diǎn)：要想增強(qiáng)市場(chǎng)反應(yīng)的速度，提高客戶的滿意度，就要增加決策速度，向下去授權(quán)，同時(shí)把企業(yè)化大為小，靈活敏捷。而這些的基礎(chǔ)就是“組織扁平化”，打破傳統(tǒng)的官僚機(jī)構(gòu)，減少管理層級(jí)，提高決策速度成了現(xiàn)在管理組織設(shè)計(jì)的趨勢(shì)。

• 組織扁平化趨勢(shì)：減少管理層級(jí)，分散決策，充分授權(quán)

  
  

一個(gè)企業(yè)剛創(chuàng)立時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生組織分工，但隨著組織的擴(kuò)大，會(huì)形成傳統(tǒng)的組織官僚主義，會(huì)形成金字塔組織，造成“層級(jí)多，決策慢”的弊端，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)也就明顯變慢。、

隨著外部環(huán)境的變化，這種組織形式越來(lái)越不適應(yīng)了，而矩陣式組織、柔性化團(tuán)隊(duì)等扁平化組織越來(lái)越成為組織變革的方向，以此來(lái)提高企業(yè)的敏捷性與靈活性。

象GE推行“無(wú)邊界行動(dòng)”，海爾的“零管理層理論”，IBM的“敏捷制造”等，無(wú)一不是針對(duì)組織扁平化提出的變革。

組織扁平化的核心就是減少管理層，在此基礎(chǔ)上通過分散決策、充分授權(quán)，實(shí)現(xiàn)分散化領(lǐng)導(dǎo)，為激勵(lì)與輔導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)方式打下相應(yīng)的組織基礎(chǔ)。

項(xiàng)目化管理、小組制、自主經(jīng)營(yíng)體、阿米巴等組織形式正代表了組織扁平化的幾種重要類型。

• 項(xiàng)目化管理：把企業(yè)的一些職能工作轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目進(jìn)行管理

  
  

IBM曾成立杰出項(xiàng)目管理中心，并將項(xiàng)目管理作為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。要求公司在全世界范圍內(nèi)的所有商務(wù)活動(dòng)必須以項(xiàng)目為基本單元展開。天津的天士力集團(tuán)以項(xiàng)目化管理為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，帶動(dòng)公司的業(yè)務(wù)成十倍的增長(zhǎng)。

其實(shí)，項(xiàng)目化管理是由項(xiàng)目管理逐步變遷過來(lái)的，項(xiàng)目管理由原來(lái)的政府工程項(xiàng)目延伸到生產(chǎn)作業(yè)型企業(yè)，進(jìn)而作為機(jī)構(gòu)、公司和其他組織變革的引擎，以有效地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。現(xiàn)在，項(xiàng)目化管理的理念和方法成為了組織變革的有效方法，也是組織扁平化的主要類型，逐步成為改變傳統(tǒng)組織模式和管理制度的有效手段。

所謂項(xiàng)目化管理，就是將原來(lái)管理項(xiàng)目的方法變成管理企業(yè)中一次性工作的方法，把企業(yè)中臨時(shí)性的、具有明確目標(biāo)、預(yù)算和進(jìn)度要求的復(fù)雜任務(wù)從原有的流程式的工作中分離出來(lái)，組織跨部門的團(tuán)隊(duì)，按照項(xiàng)目的技術(shù)和方法進(jìn)行管理，從而能夠比傳統(tǒng)的管理方式更好、更快地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

項(xiàng)目化管理實(shí)踐，作為一種重要的組織變革的嘗試，有諸多的作用：降低組織能耗，提升管理有效性；全面規(guī)劃管理跨部門工作；及時(shí)處理突發(fā)事件，提升反應(yīng)速度；吸引并留住核心人才，快速培養(yǎng)復(fù)合型管理人才；快速提升青年管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力：“好的項(xiàng)目經(jīng)理離總經(jīng)理只有一步之遙” ；改變態(tài)度，激發(fā)熱情，增強(qiáng)責(zé)任心和歸屬感。

• 小組制：實(shí)現(xiàn)“責(zé)、權(quán)、利”統(tǒng)一，提升運(yùn)營(yíng)效率

  
  

作為小組制實(shí)踐的代表，韓都衣舍近幾年成為淘寶、天貓、京東，唯品會(huì)等綜合類網(wǎng)站綜合人氣排名中連續(xù)第一。其最重要的原因，就是通過小組制這種組織形式，讓每個(gè)產(chǎn)品小組（由選款師、運(yùn)營(yíng)崗、制作崗組成）的權(quán)責(zé)利實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一，面對(duì)市場(chǎng)的需求，做出最快的反應(yīng)，同時(shí)通過公司支撐體系的支持，有效地提升運(yùn)營(yíng)效率。

但是，小組制不單單是小組的集合，而是一個(gè)綜合性的體系，以產(chǎn)品小組為核心，還有企劃中心、營(yíng)銷中心、生產(chǎn)中心、客服中心、信息中心、儲(chǔ)運(yùn)中心、公共部門等為支持，去開展工作。充分減少?zèng)Q策層級(jí)，調(diào)動(dòng)一線員工積極性，讓聽得到炮聲的人去做決策，提高了市場(chǎng)反應(yīng)速度。

小組制作為扁平化組織的重要類型，是權(quán)責(zé)利統(tǒng)一的最小業(yè)務(wù)單元，讓員工有“老板”心態(tài)；其賦能體系提升了小組的專業(yè)水平，成功概率更高；小規(guī)模試錯(cuò)，競(jìng)爭(zhēng)與分享促進(jìn)迭代；對(duì)單個(gè)小組成員的專業(yè)能力要求不高，可快速?gòu)?fù)制。

• 自主經(jīng)營(yíng)體：大公司做小，小單元做大

  
  

海爾在實(shí)施流程再造時(shí)，提出“獅鹿哲學(xué)”理念，反映到管理實(shí)踐時(shí)，就是自主經(jīng)營(yíng)體。

海爾認(rèn)為自主經(jīng)營(yíng)體就是：自我創(chuàng)新、自我驅(qū)動(dòng)、自我運(yùn)轉(zhuǎn)的自我組織，即“小企業(yè)家”團(tuán)隊(duì)。要把大公司做小，把小單元做大！公司中的自主經(jīng)營(yíng)體與公司的關(guān)系可以描述為：留足企業(yè)利潤(rùn)、掙夠市場(chǎng)費(fèi)用、盈虧全歸自己。

每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體面對(duì)市場(chǎng)，探索客戶需求，以盈虧全歸自己的心態(tài)去自主工作，同時(shí)公司矩陣團(tuán)隊(duì)為自主經(jīng)營(yíng)體提供支持資源，實(shí)現(xiàn)兩類組織的有效分工，帶動(dòng)經(jīng)營(yíng)效率的提高。

從用戶需求開始到用戶滿意為止，從用戶端到用戶端；整個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體團(tuán)隊(duì)只有一個(gè)共同目標(biāo)，即為所負(fù)責(zé)的用戶群創(chuàng)造價(jià)值；自主經(jīng)營(yíng)體從滿足用戶需求出發(fā)，通過合同的形式倒逼到內(nèi)部全流程的人員和單元互相承諾，制定預(yù)算和預(yù)案，保證目標(biāo)的達(dá)成。

自主經(jīng)營(yíng)體模式，正是通過“端到端”、“共同目標(biāo)”、“倒逼模式”這些特點(diǎn)實(shí)現(xiàn)了組織的“自創(chuàng)新、自驅(qū)動(dòng)、自運(yùn)轉(zhuǎn)”。

• 阿米巴：人人都是經(jīng)營(yíng)者

  
  

以京都陶瓷株式會(huì)社為代表實(shí)踐的阿米巴經(jīng)營(yíng)，已經(jīng)成為很多公司效仿的經(jīng)營(yíng)管理模式，也是一種組織扁平化的代表形式。

所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)，核心是把企業(yè)劃分成獨(dú)立核算單元，每個(gè)單元就是一個(gè)阿米巴。就是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。

公司中的每一個(gè)阿米巴，相當(dāng)于一個(gè)個(gè)的事業(yè)部，具有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)可以獨(dú)立核算的利潤(rùn)中心，各個(gè)阿米巴在公司內(nèi)部可以自由交易，并能夠透明核算與公示。

阿米巴組織的本質(zhì)是讓員工都能成為經(jīng)營(yíng)者，讓每一個(gè)阿米巴能夠自主經(jīng)營(yíng)，這就需要企業(yè)建立相應(yīng)的核算體系、用人機(jī)制、運(yùn)行機(jī)制、內(nèi)部交易體系等。同時(shí)公司的管理要能做到：各個(gè)阿米巴能夠獨(dú)立核算；能夠執(zhí)行公司的目的與方針；獨(dú)立完成業(yè)務(wù)全盤掌握業(yè)務(wù)狀況。這樣才能把責(zé)權(quán)利統(tǒng)一下放到各個(gè)阿米巴。

當(dāng)然，阿米巴是一種經(jīng)營(yíng)方法，也是一種組織形態(tài)；是在以牢固的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)為基礎(chǔ)，把組織劃分成一個(gè)個(gè)的小團(tuán)體，實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)的全員參與型經(jīng)營(yíng)；是一套基于牢固經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，分部門核算的會(huì)計(jì)體系，它適合各行各業(yè)，各種規(guī)模的企業(yè)；是從粗放型經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)為精細(xì)化經(jīng)營(yíng)的一種模式，是甄別盈利點(diǎn)和虧損點(diǎn)從而予以對(duì)應(yīng)對(duì)策的會(huì)計(jì)體系。