之前我有一份工作，管我們的副總裁傳達(dá)的理念是這樣：

“你們看咱們公司那個(gè)誰(shuí)，工作10年，現(xiàn)在管200多人，工作10年以上混得好的那些人，年輕的時(shí)候一定很努力，所以你們這些年輕人想以后混得好，現(xiàn)在應(yīng)該努力?！?br/>
這話沒(méi)毛病，還挺振奮人心，又有具體榜樣，算是好雞湯。

但這還沒(méi)完：“所以你們下班不要著急回去，我希望我叫你們的時(shí)候，隨時(shí)都有人在?！?/p>

01

為什么強(qiáng)調(diào)加班文化的團(tuán)隊(duì)容易死？

我去那家公司的時(shí)候，公司因?yàn)樽龅煤?，在廣州的科學(xué)城拿了一塊地，所以總部從天河區(qū)搬去了蘿崗區(qū)，廣州的應(yīng)該都明白，天河區(qū)繁華、市中心，科學(xué)城在蘿崗區(qū)，相對(duì)偏遠(yuǎn)，這個(gè)變動(dòng)讓大部分員工下班后，選擇坐公司班車返市區(qū)、再回家。

這就意味著如果你不搬家，你回家的時(shí)間一般不少于1.5小時(shí)。當(dāng)然，班車也是有時(shí)間的，錯(cuò)過(guò)6點(diǎn)半的，下一趟是8點(diǎn)，再往后是10點(diǎn)。

說(shuō)回副總裁，她老在傳達(dá)“隨叫隨到”的理念，她還常說(shuō)“你們不要著急回家，工作做完了在辦公室看看書(shū)，不是也很好嗎？”

話是這么說(shuō)，但太理想化，有人要早點(diǎn)回家照顧老人孩子，有人要上課，即便沒(méi)事做，工作一天早點(diǎn)回家休息，換換腦子養(yǎng)足精神，也無(wú)可厚非。

但是當(dāng)管理者傳達(dá)出“下班沒(méi)事在辦公室呆著”的訊息并且反復(fù)表達(dá)之后，整個(gè)團(tuán)隊(duì)陷入被動(dòng)加班的局面：

但凡6點(diǎn)半準(zhǔn)時(shí)下班的同學(xué)，面臨這個(gè)情況：其他人都在上班，而你撤了，上司和同事們給的無(wú)形壓力，就會(huì)捆綁你：早走（大概七點(diǎn)前）幾次之后，你就會(huì)被安上“不思進(jìn)取、不配合領(lǐng)導(dǎo)、走得很早、對(duì)工作不上心”的標(biāo)簽。

久而久之你不再想著效率和按時(shí)下班，按設(shè)計(jì)部幾個(gè)耿直boy的說(shuō)法就是“正常下班叫早退，加班到8點(diǎn)叫正常下班，加班到11點(diǎn)，才算加班?！?br/>
那白天呢？你的工作高效嗎？大部分人的狀態(tài)是：反正下班要加班，不能按時(shí)走，那原本1個(gè)小時(shí)做完的事，我慢慢做唄，不著急。

總之，不知不覺(jué)中，“加班文化”就建立起來(lái)。整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氛圍異常詭異，整個(gè)公司走得最晚的團(tuán)隊(duì)，但是似乎不怎么出活。

下班后“做樣子加班”的戲碼在多少公司里正樂(lè)此不疲地上演：領(lǐng)導(dǎo)不走，我也走不了、我也不敢走、我走不太好，同事都沒(méi)走，我走了不太好，彼此捆綁，不為事，卻為人。

那怎么辦？可能這是個(gè)辦法：你要還想干，你就耗著，6點(diǎn)半不讓走，那就待到7點(diǎn)半，吃完公司提供的加班晚餐，耗一個(gè)小時(shí)，然后8點(diǎn)再走。

一天又一天，學(xué)到的本事越來(lái)越少，心情越來(lái)越差，時(shí)間越耗越多。在某個(gè)時(shí)刻，有人實(shí)在受不了，選擇離開(kāi)。

在那個(gè)團(tuán)隊(duì)里，我的總監(jiān)、副總監(jiān)、同事一個(gè)兩個(gè)三個(gè)地走了，留下的人也沒(méi)有那么心甘情愿，說(shuō)句不好聽(tīng)的，“不是沖著養(yǎng)家糊口，真的不愿意待”就是大家的常態(tài)，但你說(shuō)錢多到向阿里騰訊看齊了嗎，并沒(méi)有。

有人可能會(huì)說(shuō)，加班有什么大不了，誰(shuí)還沒(méi)加過(guò)班？現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)這么激烈，尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司，加班就是家常飯，有什么好矯情？

這話當(dāng)然沒(méi)錯(cuò)，有項(xiàng)調(diào)查顯示，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司的從業(yè)人員，平均工作時(shí)常都是大于8小時(shí)的，但是，如果 “5 2且白 黑”中的你，是相對(duì)自愿的：

工作帶給你的快樂(lè)大于痛苦，你知道自己就算累也是在向更好的未來(lái)前進(jìn)，那你就能繼續(xù)走下去，但如果是像上面我說(shuō)的情況，離職就是早晚的事。

為什么？因?yàn)檫@種“做樣子”式的加班文化給“窄化效應(yīng)”提供了土壤，刺激了大家做出“分手”的意愿。

也就是說(shuō)：

在一個(gè)具體時(shí)間段里，工作占據(jù)了一個(gè)人除了睡覺(jué)以外的幾乎全部時(shí)間，加上管理者的高壓和錯(cuò)誤引導(dǎo)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力被扼殺，員工陷入一種被動(dòng)狀態(tài)，似乎整個(gè)世界只有工作，而且是，越來(lái)越感覺(jué)不到價(jià)值和意義的工作。

注意，我說(shuō)的是“似乎”，當(dāng)事人的感覺(jué)是“工作、工作、還是工作”，從身體的疲累到內(nèi)心的抵觸，在低效的拖延中，說(shuō)得文藝一點(diǎn)，生命都在折損。

我為什么要說(shuō)“似乎”呢？因?yàn)檫@更偏向于感受層面，真實(shí)的情況不完全是這樣，你有吃穿住行，你有工作，還有家人和朋友，但是你卻感覺(jué)自己只有工作，你沒(méi)有熱情和沖勁，更談不上創(chuàng)造力和主動(dòng)學(xué)習(xí)。

這就是窄化效應(yīng)在辦公室環(huán)境里一個(gè)典型的例子，因?yàn)樯砝坌睦?，你看不到外面的世界，你被困住，視野窄化，時(shí)間一長(zhǎng)，你受不了，你想改變、想逃開(kāi)，那從哪開(kāi)始？從環(huán)境開(kāi)始，從離職開(kāi)始：你反反復(fù)復(fù)地確定自己這種無(wú)力感，最后你告訴自己，沒(méi)意思，算了。

團(tuán)隊(duì)是由每個(gè)個(gè)體組成的，按照霍桑效應(yīng)的結(jié)論“企業(yè)內(nèi)部更有影響力的，是非正式的職場(chǎng)關(guān)系”，那么，這種非正式的影響力給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)的，是以點(diǎn)及面的消極影響：

所有人都處在一種想反抗又無(wú)從反抗的狀態(tài)，從“被要求”到“彼此捆綁”到“被動(dòng)接受”到“拉鋸消耗”，長(zhǎng)期不滿、長(zhǎng)期干耗的狀態(tài)讓團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力大打折扣，窄化效應(yīng)的影響從個(gè)人走向團(tuán)隊(duì)，在不斷惡性發(fā)酵。

后來(lái)那個(gè)團(tuán)隊(duì)三分之二的員工離職了，再后來(lái)副總裁也離職了。我不知道在她選擇離開(kāi)的時(shí)候，是不是也感受到了那份無(wú)能為力的感覺(jué)，但我相信，制造“窄化”環(huán)境的時(shí)候，她自己也深受其害。

02

窄化效應(yīng)與“體內(nèi)因素”

窄化效應(yīng)這個(gè)概念是美國(guó)的羅文斯坦教授提出的，是說(shuō)人因?yàn)橹魂P(guān)注了某一時(shí)刻某一點(diǎn)的偏好，而導(dǎo)致對(duì)原來(lái)的偏好出了問(wèn)題。注意，這里所談?wù)摰摹捌谩辈⒎鞘窍埠?，是在大家做某一決策時(shí)候的偏向。

為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況呢？

羅文斯坦認(rèn)為，這是因?yàn)?strong>處于窄化效應(yīng)的人，當(dāng)時(shí)存在著“體內(nèi)因素”，這個(gè)體內(nèi)因素會(huì)使人表現(xiàn)出強(qiáng)烈的情緒和情感沖動(dòng)。可以簡(jiǎn)單理解為某種驅(qū)動(dòng)力，驅(qū)動(dòng)當(dāng)事人作出某個(gè)行為，而這個(gè)行為可能是正常情況下他不會(huì)做的。

就像很多年輕人晚上刷抖音不睡覺(jué)，明明知道熬夜對(duì)皮膚、身體、第二天的工作、精力都有影響，可是當(dāng)下，他的注意力全被帶去一個(gè)個(gè)短視頻給予的即時(shí)快樂(lè)里，他把那些快樂(lè)看得格外重要，也就不管不顧熬夜的危害了。

再有，情緒對(duì)人的影響幾乎是第一位的，按照心理學(xué)家的說(shuō)法，當(dāng)情緒發(fā)生的時(shí)候，“認(rèn)知評(píng)估、身體反應(yīng)、感受、表達(dá)、行動(dòng)的傾向”這五個(gè)基本元素必須在短時(shí)間內(nèi)協(xié)調(diào)、同步地進(jìn)行。

其中，“行動(dòng)的傾向”是指情緒會(huì)讓人產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，比如悲傷的時(shí)候想哭、想找人傾訴，憤怒的時(shí)候會(huì)做出平時(shí)不會(huì)做的事。

窄化效應(yīng)可以算作情緒這個(gè)高頻影響力的“左右手”，尤其是情緒發(fā)生時(shí)，與“行動(dòng)的傾向”相互配合，讓一個(gè)人窄化且失控。

比如說(shuō)，一些上司面紅耳赤地訓(xùn)斥下屬的時(shí)候，那一刻下屬的過(guò)失成了他唯一關(guān)注的點(diǎn)，平日里上下級(jí)的有效合作、這位下屬過(guò)去的業(yè)績(jī)和勤懇的態(tài)度、兩人日后的合作等等他都拋諸腦后。

此時(shí)，上司只能看到、甚至是無(wú)限放大當(dāng)下下屬?zèng)]有辦好的事，所有的負(fù)面效應(yīng)一擁而上，他的“體內(nèi)因素”太過(guò)劇烈，他可能就是窄化的。

回頭想想，解決問(wèn)題干嘛要發(fā)那么大的火，生氣傷人又傷己，但當(dāng)時(shí)就是不能冷靜下來(lái)、好好說(shuō)話，控制不住去發(fā)火。
    
所以，當(dāng)一個(gè)人太關(guān)注手機(jī)上的短視頻、下屬的過(guò)錯(cuò)時(shí)，他就容易窄化。

03

理解窄化效應(yīng)的合理性，

與自己和解，給未來(lái)增值

窄化效應(yīng)就在告誡我們：你的行為也許并不合理。于個(gè)人、于團(tuán)隊(duì)是一樣的。

就像我必須承認(rèn)，在上面那個(gè)團(tuán)隊(duì)里，我被環(huán)境和“窄化的自己”帶了節(jié)奏，沒(méi)有百分之百盡力，為自己的消極找了許多借口。作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，那位副總裁也應(yīng)該為那樣的領(lǐng)導(dǎo)方式負(fù)責(zé)。

雖說(shuō)任何決定都有利弊，你因?yàn)椴恢勒?yīng)做了的決定，在你知道窄化效應(yīng)之后，可能還是會(huì)做，就像長(zhǎng)時(shí)間加班、到心累、到做戲、到失望，到?jīng)Q定離開(kāi)，不完全是窄化效應(yīng)把你推倒了“分手”的那一步，但是，當(dāng)你知道窄化的存在，你會(huì)不會(huì)因此和自己的某種情緒握手言和、變得更平和、理智呢？

第一種情況。

當(dāng)你生氣的時(shí)候，你告訴自己“我這是在窄化效應(yīng)里”，千萬(wàn)不要小看這個(gè)動(dòng)作，這個(gè)動(dòng)作會(huì)讓你有很大力量，你知道你不是完全被情緒支配，下一步很可能就是與自己和平的對(duì)話“我還要不要繼續(xù)生氣？”

近期很火的脫口秀《知識(shí)就是力量》在“怎樣做一個(gè)不沖動(dòng)的人”時(shí)給了一個(gè)策略：在可能做出語(yǔ)言攻擊之前，先描述自己的情緒。

比如說(shuō)，在一個(gè)特別重要的復(fù)雜協(xié)作的項(xiàng)目里，有一個(gè)同事，在規(guī)定時(shí)間沒(méi)有把工作結(jié)果交上來(lái)，這時(shí)候主管很生氣。顯然，這是一個(gè)容易窄化的環(huán)境，主管完全有可能沖過(guò)去罵人，但這位主管沒(méi)這么做。

他走到那個(gè)員工面前，先描述了自己“我很生氣，為了這個(gè)項(xiàng)目我組織了十個(gè)人協(xié)作，我已經(jīng)三天都在加班了，今天晚上，我還要給我的孩子過(guò)生日，明天早上就要向客戶提交方案，但是現(xiàn)在你還沒(méi)有做，你讓我怎么辦，所以我很生氣?！?/p>

羅振宇說(shuō)，這段話很寶貴，雖然可能只有短短的十幾秒、二十秒。但它讓你沖動(dòng)的體內(nèi)因素得到一定程度的平息，剩下的可能都是平靜的對(duì)話。

“描述自己“的確是個(gè)很好的方法，其實(shí)質(zhì)和“告訴自己，我在窄化效應(yīng)里“是一樣的。

第二種情況。

當(dāng)你做重大決定的時(shí)候，你反問(wèn)自己有沒(méi)有一葉障目，如果即便知道了自己是窄化的，是視野受阻的，也要在這種情況下做出一些非做不可的決定，那就代表這是當(dāng)下最好的決定，未來(lái)不值得后悔。

第三種情況。

糾錯(cuò)是成長(zhǎng)的必經(jīng)之路，因?yàn)橹勒?yīng)而更客觀地對(duì)當(dāng)初“復(fù)盤”，收獲更大。
    
朋友小A就是一個(gè)例子。當(dāng)初離職真的是覺(jué)得“心累”，對(duì)工作感到麻木和倦怠、甚至是厭惡，離職的時(shí)候老板很驚訝，用升職加薪挽留，但無(wú)濟(jì)于事。但過(guò)了很久之后，當(dāng)A終于可以平心靜氣地復(fù)盤時(shí)，才發(fā)現(xiàn)，在某個(gè)時(shí)刻，他是感激上一份工作的“廢寢忘食”的。

從基層走到管理層，小A 更是覺(jué)得，前公司的環(huán)境可能很壓抑、領(lǐng)導(dǎo)的管理方式固然不完全對(duì)，但能在不那么正確的環(huán)境里做正確的事情，更能體現(xiàn)稀缺性。

起初的決絕，后來(lái)的懷念。有時(shí)候小A覺(jué)得，如果當(dāng)初自己能再成熟、再能抗得住事兒點(diǎn)，也許后來(lái)因?yàn)轭l繁跳槽所走的職場(chǎng)彎路，是可以少一些。

但說(shuō)實(shí)話，真要回到當(dāng)初，恐怕歷史還會(huì)驚人的相似。我們?cè)凇罢钡漠?dāng)下，是萬(wàn)箭穿心般的非走不可，但離開(kāi)并不意味著失敗，心累之后有前進(jìn)，才不算白累一場(chǎng)。

世界經(jīng)理人網(wǎng)站有位網(wǎng)友這樣說(shuō)，她曾經(jīng)在一家企業(yè)做財(cái)務(wù)，那時(shí)候真的煩透了主管，因?yàn)槟俏恢鞴芊胖S多更簡(jiǎn)潔、便利的工具不用，非要求大家盡可能全部用Excel做數(shù)據(jù)。

為了做出讓主管滿意的Excel表格，她不知道被主管批評(píng)了多少次，好像全世界除了Excel就是Excel。后來(lái)她離職，有一部分原因也是受夠了主管和他單一的“Excel式管理”。

可是到了新公司，她發(fā)現(xiàn)自己是整個(gè)團(tuán)隊(duì)里Excel最厲害的人，同事評(píng)價(jià)她的Excel“簡(jiǎn)直6到飛起”，這時(shí)候她開(kāi)始感激前主管。換了一個(gè)環(huán)境，再重新審視過(guò)去，似乎也多了些公正和自我批評(píng)。

我們常常因?yàn)闀r(shí)過(guò)境遷后的“回頭看”，而給與當(dāng)下的自己更客觀的評(píng)價(jià)、更充分的信任，而窄化效應(yīng)在“復(fù)盤”這件事上的意義就在于，看來(lái)時(shí)的路，不妨問(wèn)問(wèn)自己，當(dāng)時(shí)自己的窄化程度是不是到了極度負(fù)面、非常沖動(dòng)的地步，有則改之無(wú)則加勉。

最后

《1984》的作者喬治奧威爾對(duì)“貧窮”下過(guò)一個(gè)定義，“貧窮的本質(zhì)是消滅未來(lái)”，在“消滅未來(lái)”上，窄化的某個(gè)特質(zhì)如出一轍，所以，因?yàn)橹勒?yīng)，而避免一些沖動(dòng)和遺憾，你就沒(méi)有被“窄化”捆綁，值得驕傲；

同時(shí)，即便知道自己是窄化的，也要做的某些決定，就該義無(wú)反顧，不要后悔。

窄化效應(yīng)如影隨形，“窄化=開(kāi)始新生活”，“窄化=放棄更大的世界”，但究竟是哪一種，希望你在了解了窄化效應(yīng)之后，更睿智地做取舍。