• 來源：環(huán)球人力資源智庫

阿米巴的誕生

頭兩天在寫作群里，看到了一個昵稱為「阿米巴哲學」的寫作者。

點進去看了看他的文章，意外的和阿米巴沒多大聯(lián)系。

之所以好奇，是因為我們公司也用的阿米巴模式。

準確來說，是在設置了「中臺」的情況下，將各個「前臺」用「類阿米巴模式」開展業(yè)務。

說起阿米巴，想必大家都不陌生。

上世紀六七十年代，日本經(jīng)濟進入高速發(fā)展期。

作為電子行業(yè)零部件供應商的京瓷公司，受到阿米巴蟲靈活易變的特性，稻盛和夫獨創(chuàng)性的開辟了一套新的組織管理機制——阿米巴經(jīng)營模式。

這一套模式，讓稻盛和夫封了神。

他將公司內(nèi)部的組織劃分為一個個微型的「阿米巴」小集體，各個小集體猶如一家家小型公司，獨立核算利潤。

在保持各小集體面對內(nèi)外部環(huán)境保持活力的同時，以「單位時間核算」這一獨特的經(jīng)營考核指標為基礎，追求附加價值的最大化。

所謂「單位時間核算」，是指能夠體現(xiàn)單位時間內(nèi)，生產(chǎn)出的附加價值的會計體系。

它所表達的，不是我們通常意義上所說的同樣的價格提供更多的優(yōu)質(zhì)服務，而是以更少的資源投入換取市場上價值更高的產(chǎn)出。

換句話說，它不僅關注產(chǎn)出，也關注投入。

阿米巴基礎

阿米巴經(jīng)營不同于以往以物為中心的經(jīng)營模式，它是以人為中心。

以物為中心體現(xiàn)的是產(chǎn)品的工序，如何做到更加完美，體現(xiàn)更多價值。

以人為中心則體現(xiàn)在如何以現(xiàn)有的人，通過各種方式換取更多的附加價值。

因此，它是一種全員參與型的經(jīng)營模式。

每一位員工都充分掌握著自己所處阿米巴組織的目標，盡最大努力去達成甚至超越該目標。

在追求阿米巴團體目標的同時，實現(xiàn)自身的價值。

實際上阿米巴和現(xiàn)在的項目制有很多類似的地方。

甚至是如海爾的「小微」模式。

也就是我們所說的，為自己打工。

阿米巴經(jīng)營需具備三個條件。

其一，精細的部門獨立核算管理機制；

其二，玻璃般透明的經(jīng)營原則；

其三，必須與經(jīng)營哲學相統(tǒng)一 。

阿米巴的哲學，有點類似于「XY理論」的「Y」面。

講的是人都是利他的，如果都懷有私心，只想自己做大，別人做小，阿米巴將難以運行。

可我們知道，想要「人不為己」，太難，這也是很多企業(yè)沒辦法真正實施阿米巴的根本所在。

現(xiàn)在企業(yè)實施的一些類項目制模式，都需要企業(yè)中的人具有利他精神。

阿米巴的企業(yè)文化

利他精神的培養(yǎng)，是企業(yè)需要重點攻克的部分。

不客氣地說，有了利他精神，就算不用阿米巴，企業(yè)的經(jīng)營也差不到哪去。

因為企業(yè)效率低下很大一部分原因，就是「信息墻」和「部門墻」在作祟。

于是，在企業(yè)的文化感知層面，以下幾點應該重點把握：

1、充分信任

阿米巴經(jīng)營模式的基礎就是信任，信任員工，充分挖掘每一位員工的智慧和能力。

員工不是機器，而是創(chuàng)新和高效的發(fā)源地。

傳統(tǒng)的績效考核，綁住了員工手腳，讓他們朝著「死目標」前進，于是為了完成目標，很多人都推卸責任。

而阿米巴，就是要讓每一個個人和小團隊充分發(fā)揮其能力，具有主人翁精神，全心全力投入事業(yè)中。

要做到這一點，就要充分授權(quán)，信任員工，相信他們自己可以把事情做好。

2、追求共贏

追求共贏不只是一種口號，而應是一種實際的行動。

企業(yè)管理者習慣性的用績效模型，束縛及定義員工，引導他們完成自己分內(nèi)的工作，但這樣就發(fā)揮不了團隊的協(xié)同作用。

企業(yè)應該告訴每一位員工，公司的發(fā)展是大家的共贏。

只有每一個員工為企業(yè)添磚加瓦，將企業(yè)做大做強，身處其中的員工才能夠獲利。

3、全員參與

不是說每一個人做好本職工作，就能被稱作全員參與。

真正意義的全員參與，是信息的高度流通。

企業(yè)擔心員工獲取某些信息之后，會產(chǎn)生不利的影響，但往往是因為這種有意識的隱瞞，才導致了問題。

因為員工不知道，就會胡思亂想。

這就像路遙先生在《平凡的世界》中描述的那樣，集體制時大家都吃不飽飯，但包產(chǎn)到戶后，反而吃上了白面饃。

集體制時，大家都擔心自己做得太多拿的太少。

包產(chǎn)到戶后，大家的目標就是一致的，都想過得更好。

阿米巴步驟

隨著市場環(huán)境的變化，企業(yè)也會對其結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。

組織在發(fā)展，我們就不能用一種固化的思維模式去看待。

阿米巴只是我們應對企業(yè)變革的一種方式，它并不是萬能藥。

就像阿米巴也涉及到企業(yè)文化一樣，沒有哪一種管理模式可以脫離組織而存在。

尤其當企業(yè)做大做強之后，各種企業(yè)病也隨之而來。

阿米巴等模式的存在，就是為了解決這些企業(yè)病。

面對經(jīng)營環(huán)境的困難，謀求突破是企業(yè)必須具備的心態(tài)。

阿米巴的思想就是一種具象化的組織困境解決方案。

解決任何問題，本質(zhì)上都是類似的過程：清晰的期望結(jié)果，目標達成所需要的條件，目前實際所在的定位，縮短這種差距的可行方式。

因此，在整個阿米巴變革過程中，可以依照實施目標，實施步驟，實施計劃三個部分來展開。

首先是實施目標的確定。

阿米巴的本質(zhì)，就是在降低成本的同時，拉高企業(yè)的利潤產(chǎn)出。

這就需要全員參與，人人都成為企業(yè)的小微管理者。

在推動初期，就要讓阿米巴的經(jīng)營哲學，深入到每一個員工內(nèi)心，并讓員工從內(nèi)心理解并接受這種模式。

只有充分的認同，才能產(chǎn)生具體的高效行動。

其次是實施步驟的分解。

每一種經(jīng)營模式的建立，都需要經(jīng)過一個科學的實施步驟。

企業(yè)對模式的成功運用，都有賴于由淺入深的工作推進，最終形成一種行動思想。

于阿米巴而言，實施步驟分成四步：

第一步，劃分阿米巴組織。

從財務角度出發(fā)，可劃分為預算型、成本型和利潤型等模式。

每種模式都有其優(yōu)劣勢，關鍵在于哪一種更符合企業(yè)現(xiàn)有的文化，能夠在已有文化的保護下，平穩(wěn)過渡。

第二步，分攤公共費用。

阿米巴實際上也是一種特殊的小微組織，既然如此，從固定資產(chǎn)到人工成本、管理費用，都需要合理分攤。

看似簡單，實際操作比較難，尤其是涉及到多個部門的費用或利潤時，如何劃分才能服眾，必須考慮清楚。

比如，一個項目，從初級到結(jié)束，A團隊主導，但后期維護全部是B團隊，項目收益如何算？

第三步，建立內(nèi)部交易機制。

自負盈虧，是一大鮮明特點。

各個小團隊相互提供原材料或半成品，按照合理定價來確定采購成本和產(chǎn)品成本。

這要求企業(yè)一定要做到公平公正與合理，否則極容易出現(xiàn)，打壓上游、搜刮下游以擴大利潤的情況。

第四步，與績效掛鉤。

小團隊的目的，于企業(yè)而言，是為了更低的成本和更高的效益。

但對員工來說，還是績效的問題。

此時的績效，可以真正實現(xiàn)「多賺多得」的可能，而不再是吃「大鍋飯」。

最后是實施計劃的開展。

確定目標，制定步驟后，就要按前期準備落實。

計劃的開展，一般遵循「短中長」三階段。

短期清晰，長期把控。

短期查漏補缺，不斷修正，長期穩(wěn)步前行，逐漸達成。

等到一個循環(huán)結(jié)束，下一個循環(huán)也就可以再度開展。

阿米巴是獨立核算單位，有獨立的完成業(yè)務單元，能夠把組織劃分為執(zhí)行公司目標和方針的小單位。

不過現(xiàn)在來看，類似的團隊運營概念都帶著阿米巴的性質(zhì)。

或許可以這樣說，在成本和利潤的雙重壓力下，企業(yè)都會走上小團隊作戰(zhàn)的經(jīng)營模式。

因此，了解阿米巴，并不是單純的了解，而是理解它的思想，結(jié)合實際情況，做出自己企業(yè)的體制改革。比如「特種部隊」，比如「海爾小微」。

這些成功的例子都在證明阿米巴的有效性，但目前存在的一個問題是：阿米巴在大部分中國企業(yè)遭遇了“水土不服”的命運，這與企業(yè)只看到阿米巴管理的“形式”，卻忽視“中國式”“本土化”的改進與吸收有關。