文 | 李祖濱、胡士強(qiáng)、陳琪

編輯 | 郝今歌   美編 | 李秋杰

著名的管理專家吉姆·柯林斯認(rèn)為，卓越的管理者首先確定的不是要將車開往何處，而是首先考慮請合適的人上車，讓大家各就各位，讓不合適的人下車，最后才決定開往哪里。

績效高低在選人時(shí)

就決定了

一家工業(yè)機(jī)械零配件生產(chǎn)制造企業(yè)最近幾年發(fā)展速度明顯放緩，訂單量下降。

對于原因，大家一致認(rèn)為有兩個(gè)：一是現(xiàn)有產(chǎn)品的交付及時(shí)率低，生產(chǎn)跟不上；二是沒有亮眼的新產(chǎn)品，在市場上被競爭對手步步緊逼。

公司創(chuàng)始人吳平將重點(diǎn)放在如何做績效考核上，投入大量精力，但收效甚微，甚至加劇了員工的抱怨：

“其實(shí)生產(chǎn)跟不上是個(gè)老問題了，只是原來生產(chǎn)量不大，沒那么突出。說白了，還是人不行，現(xiàn)在的生產(chǎn)經(jīng)理是個(gè)老員工，完全憑經(jīng)驗(yàn)，生產(chǎn)計(jì)劃做得很亂，更別說精益生產(chǎn)了……”

“我們公司研發(fā)投入挺大的，研發(fā)團(tuán)隊(duì)其實(shí)人才濟(jì)濟(jì)，也有新技術(shù)出來，但是就是不貼近市場，這個(gè)研發(fā)總監(jiān)從外面來的，對誰都看不上，不愿意跟銷售團(tuán)隊(duì)了解客戶的需求。”

這兩個(gè)問題吳平并不驚訝，他很清楚兩個(gè)人的情況。因?yàn)閷θ藛T調(diào)整下不了決心，于是寄希望于用“考核”來管控，用績效管理制度來激勵(lì)。

然而，生產(chǎn)經(jīng)理與研發(fā)總監(jiān)都不愿意為交期問題和新產(chǎn)品問題承擔(dān)責(zé)任，也沒有提出太多改進(jìn)辦法，因此與其他部門產(chǎn)生了激烈的爭執(zhí)，這讓已經(jīng)糾結(jié)很久的吳平下定決心考慮人員調(diào)整的問題。

雖然沒有馬上可以接替的合適人選，但做出調(diào)整決定后，事情反而變得簡單了。

生產(chǎn)經(jīng)理溝通后仍然留在公司，帶領(lǐng)一個(gè)小團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)一個(gè)生產(chǎn)車間，由熟悉生產(chǎn)流程的工藝負(fù)責(zé)人接替他負(fù)責(zé)公司生產(chǎn)管理；研發(fā)總監(jiān)主動離職，由技術(shù)出身的銷售副總分管研發(fā)工作，提拔了一位研發(fā)主管負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)日常事務(wù)，強(qiáng)化研發(fā)與銷售部門的聯(lián)系。

做出人員調(diào)整后，相應(yīng)管理舉措也順利開展，生產(chǎn)效率快速提升，通過新產(chǎn)品需求調(diào)研確定了兩個(gè)研發(fā)項(xiàng)目。生產(chǎn)管理和新產(chǎn)品研發(fā)上的一個(gè)個(gè)成果顯而易見，客戶訂單在幾個(gè)月后開始逐步增加。

以上案例在很多企業(yè)內(nèi)都發(fā)生著，只是有的企業(yè)選對了方向，而有的企業(yè)仍然在迷途中徘徊。

選人就像選種子，績效高低在選人的時(shí)候就決定了，優(yōu)秀的人才會比平庸的人創(chuàng)造出更加優(yōu)良的業(yè)績。

喬布斯提出，最優(yōu)秀人才和其他人之間存在著巨大的差距，他認(rèn)為，“最好的和最差的出租車司機(jī)搭載你穿越曼哈頓，二者的差距可能是2∶1，最好的司機(jī)15分鐘就能把你送達(dá)，最差的可能得半小時(shí)。”

選擇合適的人比制定科學(xué)的績效管理工具更加重要。

然而，大多數(shù)企業(yè)只希望通過建立一套完善的績效管理體系來提升員工績效，關(guān)注點(diǎn)局限于日常事務(wù)的管理，試圖用管理手段去解決人的問題，反而要花更多的時(shí)間解決不合適的人帶來的問題。

組建先公后私的團(tuán)隊(duì)

阿里“中國供應(yīng)商直銷團(tuán)隊(duì)”（亦稱中供鐵軍）成立于2000年10月，是推銷阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)的銷售員，通過電話、上門拜訪等方式，開發(fā)、服務(wù)客戶。該團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)了國內(nèi)O2O戰(zhàn)場的眾多COO，號稱中國電商的“黃埔軍?！?。

在組建之初，阿里巴巴宣稱，招募直銷員的原則是：企業(yè)文化第一，價(jià)值觀第一，然后才是能力。

馬云認(rèn)為，價(jià)值觀比銷售經(jīng)驗(yàn)重要。“你可以帶來客戶，也可以帶走客戶，如果你不能接受阿里巴巴的價(jià)值觀，不能和阿里巴巴的團(tuán)隊(duì)配合，即便你能帶來100萬元的銷售收入，阿里巴巴也不要?！?/span>

中供新進(jìn)的銷售崗位員工都要接受新人入職培訓(xùn)，馬云將其命名為“百年大計(jì)”。受訓(xùn)階段，新員工會在文化價(jià)值觀、產(chǎn)品知識以及銷售技能三個(gè)方面接受全方位培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。

培訓(xùn)體系最明顯的一點(diǎn)，就是價(jià)值觀在整個(gè)培訓(xùn)體系中的比重很大。馬云和關(guān)明生主講公司使命、方向和價(jià)值觀，彭蕾主講公司發(fā)展歷史，孫彤宇和李旭暉主講銷售技巧。

怎么保持他們的沖勁兒呢？

通過建立徹底的分享機(jī)制，即老幫新、主管幫員工、上司幫下級，不但傳授經(jīng)驗(yàn)技巧，而且給資源、帶上門，創(chuàng)造了一個(gè)良好的團(tuán)隊(duì)氛圍，而且個(gè)人產(chǎn)生了對企業(yè)的歸屬感。

阿里巴巴的這個(gè)早期銷售團(tuán)隊(duì)之所以被稱為“中供鐵軍”，就是因?yàn)槠鋱F(tuán)隊(duì)整體的凝聚力與戰(zhàn)斗力。

這樣的團(tuán)隊(duì)在構(gòu)建之初，就以價(jià)值觀作為選人的標(biāo)準(zhǔn)，并且在構(gòu)建起團(tuán)隊(duì)后既有明確目標(biāo)的引導(dǎo)，又有對于內(nèi)部分享、幫扶的要求，讓所有成員既充滿沖勁，又能快速掌握必備的技能。

這要求團(tuán)隊(duì)中成員：

• 彼此信任，資源共享，能夠保持緊密合作，愿意及時(shí)給予對方必要的支持；

• 以團(tuán)隊(duì)整體的利益為先，當(dāng)個(gè)人利益與集體利益發(fā)生沖突的時(shí)候，能夠從維護(hù)集體利益的角度出發(fā)做決策；

• 不糾結(jié)于眼下的利益，能夠從長遠(yuǎn)角度支持團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略規(guī)劃及舉措。

總結(jié)以上要求，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員具備團(tuán)隊(duì)協(xié)作、全局意識以及眼光長遠(yuǎn)的素質(zhì)時(shí)，更有利于績效的實(shí)現(xiàn)。

團(tuán)隊(duì)協(xié)作，是指通過團(tuán)隊(duì)完成某項(xiàng)任務(wù)所顯現(xiàn)出來的自愿合作和協(xié)同努力的精神，在具備團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的團(tuán)隊(duì)中，每一個(gè)成員相互信任，隨時(shí)補(bǔ)位，信息共享，保持緊密的合作以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

團(tuán)隊(duì)協(xié)作能夠提升團(tuán)隊(duì)整體績效，這似乎是不證自明的道理。但在企業(yè)日常管理中，卻存在很多沒能做到團(tuán)隊(duì)協(xié)作的情況。

• “這項(xiàng)工作跟我們關(guān)系不大，我們提供不了什么幫助。”

• “部門間分工非常明確，我們都把自己的事情做好就行。”

• “工作需要明確到個(gè)人，大部分情況下不需要合作。”

以上是團(tuán)隊(duì)員工或者管理者對于協(xié)作的消極態(tài)度，如果團(tuán)隊(duì)存在這樣的成員或意識，那么高績效就很難實(shí)現(xiàn)。

蟠龍商業(yè)銀行是一家發(fā)展中的小型商業(yè)銀行，近幾年，存貸款業(yè)務(wù)提升出現(xiàn)瓶頸，客戶投訴率也不斷上升，客戶在不斷流失。

究其原因，是客戶經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)協(xié)作上出現(xiàn)了問題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.補(bǔ)位意識較弱

忙碌的客戶經(jīng)理受精力限制，無法進(jìn)行細(xì)致的貸前調(diào)查時(shí)，其他較為清閑的客戶經(jīng)理并不會提供幫助與支持，致使業(yè)務(wù)營銷、客戶服務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)管理的質(zhì)量均大大下降。

2.不愿意分享資源

資歷較老的客戶經(jīng)理，掌握著大量客戶資源，不愿意分享給團(tuán)隊(duì)成員，自己無法服務(wù)到位，出現(xiàn)部分客戶流失。

3.不愿意輔導(dǎo)他人

銀行安排資深客戶經(jīng)理作為導(dǎo)師，輔導(dǎo)、培養(yǎng)新加入的客戶經(jīng)理。但資歷較老的客戶經(jīng)理并不愿意分享自己的經(jīng)驗(yàn)，更多是安排新人瑣碎的執(zhí)行工作，新員工能力得不到培養(yǎng)，客戶開發(fā)與服務(wù)能力都有很大的欠缺。

因業(yè)務(wù)發(fā)展需要，近期蟠龍商業(yè)銀行的人員規(guī)?？焖贁U(kuò)張，選人的標(biāo)準(zhǔn)沒能得到有效的執(zhí)行，團(tuán)隊(duì)整體價(jià)值觀意識和能力都有明顯降低。

此外，公司為配合業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，開始實(shí)施面向個(gè)人的績效考核，客戶經(jīng)理從合作模式進(jìn)入競爭模式。

有團(tuán)隊(duì)的地方就有協(xié)作的要求，而團(tuán)隊(duì)成員更多聚焦自己的利益，忽視團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)，不愿輔導(dǎo)他人成長、不愿分享自己的資源，就無法形成緊密的合作。此時(shí)，達(dá)成的是個(gè)人目標(biāo)或小團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，而不是公司或大團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)。

相比于團(tuán)隊(duì)協(xié)作，全局意識似乎是一個(gè)更高階的要求，缺乏全局意識的表現(xiàn)在企業(yè)中很常見。

“會議中大家?guī)缀鯊奈催_(dá)成過一致的意見，沒人關(guān)注公司整體的目標(biāo)，都在為自己的局部利益爭吵，不愿意為公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而犧牲個(gè)人或本部門的利益，整個(gè)會議進(jìn)度緩慢……”

“大家思考問題的角度都是單向的，站在自己的角度上，卻看不到公司現(xiàn)狀的全貌。”

整個(gè)團(tuán)隊(duì)無法從團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)出發(fā)，不愿為團(tuán)隊(duì)利益做出個(gè)人犧牲，必然會降低團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的效率，影響團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

具備全局觀念的團(tuán)隊(duì)成員，能夠在個(gè)人工作和整體目標(biāo)出現(xiàn)矛盾時(shí)，思考自己的工作對于整體目標(biāo)的意義，愿意調(diào)整自己的目標(biāo)甚至犧牲個(gè)人利益確保團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

他們具備集體利益為先的視角，易形成利益共同體的心理。

下表所對應(yīng)的行為分級描述，能夠幫助我們對全局意識的行為特征有更加全面和直觀的認(rèn)知，也能幫助區(qū)分哪些是具備全局意識的員工。

具備長遠(yuǎn)眼光的人，不過于糾結(jié)眼前的利益，他們愿意為長期價(jià)值而付出更多；他們對內(nèi)外部環(huán)境保持敏銳的洞察，清醒面對市場變化，能夠支持甚至參與制訂企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃。

相比于團(tuán)隊(duì)協(xié)作與全局意識，眼光長遠(yuǎn)在企業(yè)發(fā)展中的價(jià)值與難度似乎都進(jìn)一步加大了。事實(shí)上，在企業(yè)的管理中，也確實(shí)存在眾多眼光短淺的認(rèn)知與行為。

“如果不把員工的工作與月度績效掛鉤，恐怕大家都不會好好干。”

“我們投入太多時(shí)間在做內(nèi)部管理、培養(yǎng)人，我們還是要先做業(yè)績，業(yè)績好了再考慮這些事吧。”

“現(xiàn)在挺好的，為什么要犧牲大家的利益，進(jìn)行轉(zhuǎn)型或者變革呢？”

這些缺乏長遠(yuǎn)眼光的人，難以推動團(tuán)隊(duì)績效的持續(xù)提升。

企業(yè)為了應(yīng)對變化的市場環(huán)境，常常需要在決策時(shí)選擇有益于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略。利于長期目標(biāo)的績效，短期可能會影響部分人員的利益。

因此團(tuán)隊(duì)需要由具備長遠(yuǎn)眼光的成員組成，他們能夠更好地理解戰(zhàn)略，執(zhí)行效率將會大大提升，而這些成員也因此擁有更多的機(jī)會發(fā)展自我。

通過下表中的行為描述，可以對眼光長遠(yuǎn)的行為有更全面和直觀的認(rèn)知，能夠更容易篩選出那些具備長遠(yuǎn)眼光的人才。

團(tuán)隊(duì)協(xié)作、全局意識、眼光長遠(yuǎn)三大行為特征，與先公后私者的特征有諸多契合之處。

所謂先公后私，是指先集體后個(gè)人，先考慮他人和集體利益，以集體利益為重，在一定條件下個(gè)人利益服從集體利益。先公后私的人會表現(xiàn)出兩大行為特征：

• 利他——使別人獲得方便與利益，尊重他人利益。

• 心懷遠(yuǎn)大目標(biāo)——心中有超越自我，為他人為集體謀利益的遠(yuǎn)大志向。

團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人需要做的，是構(gòu)建與強(qiáng)化執(zhí)行目標(biāo)共識的機(jī)制，營造執(zhí)行目標(biāo)共識的氛圍。建立多方共同決策機(jī)制，打造先公后私的團(tuán)隊(duì)。（本文完）