因為抽檢有風險，IQC就只對批量不良負責？3個方法解決！

一兵個人圖書館 2019-08-13

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前言

管理方法是為了實現(xiàn)管理目的的工具或手段，而不是管理方法本身。來料檢驗的目的是為了控制不良物料進入倉庫，為了控制不良物料，我們需要提升來料質(zhì)量水平。

這是一個工廠內(nèi)發(fā)生的故事 ——

生產(chǎn)部一條生產(chǎn)線上又在現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)一批物料存在很多不良，不得不臨時換線。

因為生產(chǎn)計劃完全被打亂，負責這條線的生產(chǎn)主管小馬大為惱火：“天天這樣，叫生產(chǎn)怎么做，難道我們的來料檢驗是擺設嗎？IQC要是做不了，就都回家睡覺吧！”

很快，小馬的抱怨不知是被品質(zhì)經(jīng)理知道了。品質(zhì)經(jīng)理找生產(chǎn)經(jīng)理，生產(chǎn)經(jīng)理找到小馬，說：“人家來料檢驗是抽檢而不是全檢，抽檢就是有風險的，抽檢發(fā)現(xiàn)不了所有問題。人家又不是批量不良，你產(chǎn)線發(fā)現(xiàn)物料問題，按流程操作就可以，有什么好抱怨的。再說，你抱怨就在我們內(nèi)部抱怨好了，你在現(xiàn)場嚷嚷著說人家IQC干嘛？”

小馬覺得很委屈，嘟囔著，到產(chǎn)線的物料就應該是合格的！生產(chǎn)經(jīng)理說，職場上哪有那么多“應該”，接著把小馬狠狠的批了一通。

這個案例中，生產(chǎn)主管的情緒控制和生產(chǎn)經(jīng)理的工作方法我這里暫不評價和討論，本文談一談案例中從品質(zhì)經(jīng)理到生產(chǎn)經(jīng)理都有的一個觀點：因為抽檢是有風險的，因為抽檢發(fā)現(xiàn)不了所有問題，所以，IQC抽檢就只能對批量不良負責。

這個觀點是從原因推導的結果，邏輯清晰，看起來非常有道理。但其中有一個部分，不一定對。

原因很簡單，任何管理職能都是為了實現(xiàn)一定的管理目的，來料檢驗的目的是為了控制不良物料進入倉庫（直至進入車間）。

也就是說，來料檢驗的任務不是為了完成“來料檢驗”這個動作，而是為了控制甚至杜絕不良物料進入現(xiàn)場。

所以，只要現(xiàn)場（或后段）發(fā)現(xiàn)不良，來料檢驗人員都應該反思。就如產(chǎn)品出廠后出現(xiàn)質(zhì)量問題，不管有沒有檢驗，生產(chǎn)怎么怎么也脫不了干系一樣。

這里引用一個非常優(yōu)秀的觀點：

1、從管理職責來說，品質(zhì)管理是達成品質(zhì)目標，抽檢只是達成目標的方法和手段，如果你認為抽檢不能控制不良，那為什么不調(diào)整檢驗方法？

2、從專業(yè)上來說，抽檢是有風險，但是有加嚴檢驗的要求，為什么沒有加嚴動作？

3、持續(xù)改進，既然重復發(fā)生此問題，為什么沒有改善動作？

因為抽檢有風險，IQC只能對批量不良負責。我們IQC等基層品質(zhì)管理人員持這種觀點完全沒有問題，但如果品質(zhì)經(jīng)理甚至更高級的管理者也持這種觀點，我覺得多多少少存在一點推卸責任的成分。

如前文所說，管理是為了解決問題，任何一個管理職能，任何一個管理職能或采取某種管理方法都是為了實現(xiàn)既定的管理目標，而不是為了管理職能或管理方法本身。從這個意義上講，后端出現(xiàn)來料不良，管理就是要解決這些不良，當解決不了這些不良時，這個管理就是失敗的，或至少是無效的。

而為了弱化管理上的這種失敗和無效，提前聲明“抽檢有風險”，在某種程度上說，這就是提前找借口，也是為推卸責任而做準備。

但是，在實際工作中，來料質(zhì)量良莠不齊，總是存在很多質(zhì)量風險，而IQC人員有限，確實不可能進行全檢。

那么，在抽檢的前提下，如何控制質(zhì)量風險，如何減少來料不良對產(chǎn)線造成的影響，如何提升來料質(zhì)量水平呢？這里有三個方法供參考。

提升來料質(zhì)量水平的三個方法是：來料分類、品檢前置，提升供應商質(zhì)量水平和對供應商考核。

來料分類

物料管理有一種最低級最低效的方法，一刀切的進行管理。一刀切是指采取同一個工具同一種辦法對所有管理對象進行相同的管理。

其實不僅僅是物料管理，幾乎任何管理都不能一刀切式的去操作，品質(zhì)管理，來料檢驗也一樣。

如何避免一刀切呢？最好的方法就是分類，然后按照不同的類別投入不同的資源，采取不同的方法。

那么，來料怎么分類呢？為了讓來料檢驗起到更好的作用，可以參考一種來料矩陣分類法（如下圖）。

如上圖所示，來料分類矩陣涉及到兩個指標：歷史來料不良的比率和來料不良對生產(chǎn)的影響程度。

歷史來料不良的比率，是指某供應商送的某一物料的不良批次與全部批次的比率（也可采用檢出不良的送貨數(shù)量與全部送貨數(shù)量的比率）。

來料不良對生產(chǎn)的影響程度，說的是，有些物料對產(chǎn)品的品質(zhì)整體影響不大，一些不良往往可以用其他物料代替或讓步接受，這些不良就是對生產(chǎn)的影響程度低。而有些物料，一出現(xiàn)不良，該生產(chǎn)計劃就無法進行（影響交付并被迫換線），這就是對生產(chǎn)的影響程度高。

按歷史來料不良的比率和來料不良對生產(chǎn)的影響程度兩個緯度，組成來料分類矩陣，將來料分為四類。（當然，實際工作場景中，可能四個類別不足區(qū)分所有物料，我們可以變矩陣為九宮格，將來料分為九類，具體方法與來料矩陣分類法一樣，可參考進行。）

免檢類

歷史來料不良的比率極低甚至沒有不良，并且就算有來料不良，對生產(chǎn)的影響也不大。這一類物料建議直接免檢，以騰出和節(jié)省IQC的時間，并且加速入庫流程，提升倉庫作業(yè)效率。

常規(guī)抽檢類

歷史來料不良的比率低，但一旦出現(xiàn)不良，將對生產(chǎn)造成較大影響。這一類來料按我們常規(guī)的抽檢方法進行抽檢即可。

加倍抽檢類

歷史來料不良的比率高，但發(fā)現(xiàn)不良對生產(chǎn)的影響不是很大。這一類物料，對生產(chǎn)的影響不是很大，但建議加倍抽檢，因為，如果不良或瑕疵進入產(chǎn)線過多，影響不大也將變成影響很大。

全檢類

這一類也就是歷史來料不良的比率高，并且出現(xiàn)不良對生產(chǎn)的影響大，這一類來料建議全檢。當然，這里的全檢需要根據(jù)實際情況，如果來料數(shù)量大而IQC人手又不足，我們不可能進行全檢，但我們可以更多的擴大抽檢范圍，并從倉庫到產(chǎn)線全程跟蹤，同時，要求產(chǎn)線進行全檢或切實落實全檢要求。

品檢前置

采取來料分類的方法提升來料檢驗的效果，從而減少對產(chǎn)線和我們最終產(chǎn)成品的影響，這是一種事后管理，是治標的管理方法。但解決問題，僅事后管理，僅治標是不夠的，我們需要從源頭上考慮，我們需要在治標的基礎上進行治本。

提升來料品質(zhì)，治本的辦法就是品控前置，從源頭上提升供應商質(zhì)量水平。

供應商選擇

供應商選擇涉及到的方面很多，但不管有多少種情況，都可以歸結于三類，成本（價格）、交期（提前期長短與準時交付）和品質(zhì)（合適符合要求的品質(zhì)）。這三個方面各占多少權重，我個人建議為433，即成本40%，交期30%，品質(zhì)30%。但具體權重怎么分配，需要根據(jù)企業(yè)的實際情況及企業(yè)的相關策略而確定。不過，有一點是肯定的，供應商選擇，必須要有品控參與（比如供應商審核）。

輔助支持供應商持續(xù)改善

選定了供應商，就要主動保障供應商提供合格的產(chǎn)品，而不是被動的等待到貨時檢驗。怎么保障呢？當然是輔助并支持供應商持續(xù)改善。輔助并支持我們需要做到兩點：一是了解供應商的產(chǎn)能、質(zhì)量管理等方面的真實情況，需要沉入到供應商現(xiàn)場；二是對供應商相關人員進行持續(xù)的培訓，尤其是我方驗收標準的培訓。

駐廠品控

針對重要供應商的關鍵核心物料，我們有必要將來料檢驗前置到供應商的出廠檢驗，甚至供應商的制程檢驗，以及早發(fā)現(xiàn)異?；虿涣?。當然，駐廠品控需要額外付出一定的成本，企業(yè)需要綜合考慮付出與所得后進行選擇。

供應商水平提升與考核