近年來(lái)，董明珠為格力電器代言，頻頻在媒體上出現(xiàn)，也時(shí)常喊出一些放衛(wèi)星的口號(hào)，“投500億也要搞芯片”等等令投資人惶惶不可終日，與低調(diào)做事的朱江洪截然不同。2012年起，董明珠開始執(zhí)掌格力，格力是否偏離了原有的發(fā)展軌道，與朱江洪背道而馳？

本文從空調(diào)行業(yè)的關(guān)鍵難題出發(fā)，以“存貨”科目作為切入點(diǎn)，觀察朱江洪、董明珠如何解決該難題，帶領(lǐng)格力從千軍萬(wàn)馬中殺出重圍，達(dá)到今天傲視全球的歷程。

一、空調(diào)行業(yè)的關(guān)鍵難題

空調(diào)，是一個(gè)淡旺季銷量波動(dòng)十分劇烈的行業(yè)，圖一為2003年產(chǎn)業(yè)在線統(tǒng)計(jì)的內(nèi)銷批發(fā)出貨量，實(shí)際零售端出貨更夸張，基本集中在最熱的6、7月份，因氣候原因，每年最熱的時(shí)段略有不同，有時(shí)也會(huì)有涼夏，銷量波峰波谷差異巨大。

如果按訂單生產(chǎn)，滿足旺季銷量的產(chǎn)能，在淡季產(chǎn)能利用率要跌到20%，熟練員工養(yǎng)不起，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性無(wú)法保證，連供應(yīng)商的排產(chǎn)也要跟著跌宕起伏，生產(chǎn)成本將大幅增加，而整個(gè)供應(yīng)鏈上每個(gè)環(huán)節(jié)的成本最終都要由消費(fèi)者買單。因此，誰(shuí)能用最便宜的方法解決空調(diào)行業(yè)產(chǎn)銷均衡的難題，誰(shuí)的產(chǎn)品成本就可以更低，質(zhì)量就更穩(wěn)定，自然就是行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的企業(yè)。

二、格力如何解決難題

理想世界的狀態(tài)是：空調(diào)企業(yè)全年滿負(fù)荷生產(chǎn)，持續(xù)擴(kuò)張產(chǎn)能，并集中在6、7月旺季銷售出去。

在理想世界里，只要做到排產(chǎn)穩(wěn)定，自然員工隊(duì)伍穩(wěn)定，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，設(shè)備滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，同時(shí)加大產(chǎn)量，生產(chǎn)流程里就可以持續(xù)地改進(jìn)工法，大幅提升生產(chǎn)效率，降低成本；同理，主機(jī)廠也能把“穩(wěn)定、量大”傳導(dǎo)給整個(gè)供應(yīng)鏈，所有的上游供應(yīng)商均能實(shí)現(xiàn)熟能生巧、改進(jìn)工法，從而降低成本。

回到現(xiàn)實(shí)世界，產(chǎn)品要能賣出去，才敢滿負(fù)荷生產(chǎn)，穩(wěn)定盈利，才敢持續(xù)下注擴(kuò)張產(chǎn)能，難題其實(shí)是如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷均衡。多年來(lái)，格力獨(dú)自解決行業(yè)的關(guān)鍵難題，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷均衡，建立起人無(wú)我有的護(hù)城河，盡享整個(gè)供應(yīng)鏈的分工之利，豈不快哉！

下面來(lái)看看格力在當(dāng)年是如何著手均衡產(chǎn)銷的。

（一）預(yù)收款—淡季返利

1994年底，格力出臺(tái)銷售政策—淡季返利，主要內(nèi)容是每年9月1日至次年3月31日空調(diào)銷售淡季的產(chǎn)品定價(jià)，4月1日至8月31日銷售旺季低一些，淡季6個(gè)月價(jià)格不同，9月最低，逐月上調(diào)，經(jīng)銷商淡季預(yù)付貨款的采購(gòu)價(jià)格更便宜，吸引經(jīng)銷商淡季囤貨。

預(yù)收款帶來(lái)的好處顯而易見，一是可以更好地掌握市場(chǎng)銷情，降低渠道信息費(fèi)用，追求產(chǎn)銷均衡；二是能在淡季投入巨資押注格力的必定是銷售大戶，這一政策吸引了很多有實(shí)力的經(jīng)銷商加盟格力。

預(yù)收款這么好，那為什么其他企業(yè)不學(xué)呢，或者學(xué)得不好呢？預(yù)收款安排需要占用經(jīng)銷商大量資金，且占用時(shí)間長(zhǎng)，一直到次年6、7月份才能售出，萬(wàn)一賣不出去就是血本無(wú)歸。經(jīng)銷商又不是傻子，豈能隨意接受壓貨，肯定是要有利可圖。因此，預(yù)收款安排肯定是有條件的，本文只指出三個(gè)關(guān)鍵因素：

第一，經(jīng)銷商淡季預(yù)付是為了爭(zhēng)取一個(gè)更大的批零價(jià)差，但如果對(duì)產(chǎn)品的未來(lái)銷情沒有足夠的把握，多爭(zhēng)取的批零價(jià)差超不過其相應(yīng)的資本成本，是不敢輕易下注的。這意味著必須是擁有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。

第二，主機(jī)廠接受淡季預(yù)收款是為了降低渠道的信息費(fèi)用，即獲取市場(chǎng)的量?jī)r(jià)知識(shí)、排產(chǎn)信息，本質(zhì)上是增加供應(yīng)鏈的租值。主機(jī)廠向經(jīng)銷商降價(jià)其實(shí)是為了這個(gè)租值收入而支付的代價(jià)，代價(jià)是額外讓給經(jīng)銷商的批零價(jià)差，必須顯著高于經(jīng)銷商的資本成本，自然更高于主機(jī)廠的資本成本。因此，并非所有企業(yè)都支付得起預(yù)收款安排，主機(jī)廠的資本回報(bào)率要遠(yuǎn)高于股東的資本成本才具備條件。

第三，主機(jī)廠產(chǎn)權(quán)要穩(wěn)定清晰，企業(yè)家要具備遠(yuǎn)見卓識(shí)，兼?zhèn)溥@兩個(gè)條件才可能出現(xiàn)預(yù)收款的安排，放棄部分眼前利益換取更大的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（二）篩選分廠—零部件零漏檢

20多年前，空調(diào)行業(yè)全部依賴日本技術(shù)，零部件幾乎全部進(jìn)口，國(guó)內(nèi)只負(fù)責(zé)流水線總拼裝，俗稱“螺絲刀工廠”，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)的空調(diào)產(chǎn)品在技術(shù)、功能、質(zhì)量上幾乎毫無(wú)差異。因此，產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性很大程度上依賴于零部件的質(zhì)量和拼裝工人的手藝，后者完全取決于穩(wěn)定的排產(chǎn)，只有如此才能養(yǎng)得起熟手，也利于員工熟能生巧。

當(dāng)年采購(gòu)的零部件經(jīng)常有問題，甚至發(fā)生過供應(yīng)商擅自更換材料，導(dǎo)致某批次空調(diào)無(wú)法使用。

1995年，格力成立一個(gè)由300多人組成的篩選分廠，一不生產(chǎn)零件，二不裝配產(chǎn)品，工作內(nèi)容就是把采購(gòu)的重要零部件逐一檢驗(yàn)篩選，100%全檢。

成本是為了收入，在幾乎沒有差異的空調(diào)市場(chǎng)上，格力靠著產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性高出同行迅速積累了口碑，從而賺得一點(diǎn)點(diǎn)“品牌溢價(jià)”。結(jié)合預(yù)收款讓利渠道的合約安排，格力將這點(diǎn)溢價(jià)讓給經(jīng)銷商，吸引行業(yè)內(nèi)最能干的經(jīng)銷商入伙。由此，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提升，預(yù)收款安排降低渠道信息費(fèi)用，兩者互相促進(jìn)，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。

（三）巴西建廠—平衡產(chǎn)銷

南半球季節(jié)變化與北半球相反，其他海外市場(chǎng)的銷售淡季正是南半球的銷售旺季，如果能成功占領(lǐng)南半球的市場(chǎng)，可以在全球形成兩個(gè)旺季，實(shí)現(xiàn)全年出口產(chǎn)銷均衡。當(dāng)然南北半球人口、經(jīng)濟(jì)分布差異巨大，利用出口市場(chǎng)平衡產(chǎn)銷的空間有限。

巴西是南半球人口最多，相對(duì)富裕、氣候炎熱的國(guó)家，且立足巴西可以輻射整個(gè)南美洲，因此1999年，格力國(guó)際化的第一步就選擇了在巴西投資建廠，而后多年來(lái)巴西也成為格力的主要出口地。

1994年底的預(yù)收款安排，到1995年的篩選分廠，1996年格力超過老大哥春蘭，躍居行業(yè)第一。

有了后來(lái)產(chǎn)銷均衡的穩(wěn)固基礎(chǔ)，格力才敢于大規(guī)模投入財(cái)務(wù)資源進(jìn)行技術(shù)研發(fā)，研發(fā)是高風(fēng)險(xiǎn)的買賣。格力循序漸進(jìn)，從簡(jiǎn)單的外觀模具開始，再轉(zhuǎn)到關(guān)鍵零部件，再到電控技術(shù)，一步步深入才到基礎(chǔ)研究，最終發(fā)展到今日傲視環(huán)球的大觀。

三、朱江洪主政期的產(chǎn)銷均衡

空調(diào)行業(yè)零售集中在6、7月份，經(jīng)銷商為零售備貨，4月初開始便是批發(fā)旺季，北半球國(guó)家均如此；考慮到提前付運(yùn)時(shí)間，出口也是上半年為主，如果按訂單生產(chǎn)，空調(diào)企業(yè)上半年收入應(yīng)當(dāng)是占大頭的。

從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度看，空調(diào)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷均衡，必然要在零售旺季前備貨，提前生產(chǎn)的產(chǎn)品要堆積如山，堆在哪里呢，主機(jī)廠還是經(jīng)銷商？這才是問題的核心，也是觀察產(chǎn)銷均衡的絕佳視角。原則是站在整個(gè)供應(yīng)鏈的角度看，堆在哪里最便宜，就在哪里。主機(jī)廠在降低渠道信息費(fèi)用攫取分工之利與給予經(jīng)銷商額外的批零價(jià)差之間，兩相權(quán)衡。

因此，格力追求產(chǎn)銷均衡的歷程，本質(zhì)上是產(chǎn)成品放在哪里的變化過程。

第一階段（1996-2003年）

見圖二，1996年至2003年，格力下半年收入占全年比例逐年升高，在2000年首次超過50%，而后穩(wěn)定在50%多一點(diǎn)的水平，已初步實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷均衡。美的均衡比例高于春蘭，但至今美的仍未實(shí)現(xiàn)均衡，而是選擇了訂單式柔性生產(chǎn)，如此之下，零售終端銷情的波動(dòng)會(huì)被經(jīng)銷商人為放大（類同追漲殺跌），使得整個(gè)美的供應(yīng)鏈的生產(chǎn)跌宕起伏，最終增加的成本只能由消費(fèi)者買單，同樣質(zhì)量下，美的成本永遠(yuǎn)高于格力，因此多年來(lái)，美的資本回報(bào)率遠(yuǎn)低于格力。

早年國(guó)內(nèi)空調(diào)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，一直處于供過于求的狀態(tài)，1998年國(guó)內(nèi)空調(diào)廠家有400多家，2003年下降到140家左右，2004年主要活躍品牌僅為50家左右。

1、尚未達(dá)到產(chǎn)銷均衡（1996年-1999年）

格力銷售增速穩(wěn)定，利潤(rùn)率穩(wěn)定，為了產(chǎn)銷均衡，主動(dòng)增加產(chǎn)成品庫(kù)存，產(chǎn)成品庫(kù)存既可以放在格力報(bào)表里，也可以放在經(jīng)銷商報(bào)表里，從表二中存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)上升，產(chǎn)成品比例和預(yù)收款比例增加來(lái)看，雙方都在加庫(kù)存。

2、初步達(dá)到產(chǎn)銷均衡（2000年-2003年）

見表三，空調(diào)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化，格力銷售增速放緩，售價(jià)快速下降，利潤(rùn)率下跌，其中作為行業(yè)老大的格力，利潤(rùn)率低于美的、春蘭（見表四），說明是格力在降低出廠價(jià)，將更多的批零價(jià)差讓給經(jīng)銷商，鼓勵(lì)其多進(jìn)貨多賣貨。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)下降、產(chǎn)成品比例減少，意味著在格力的讓利策略之下，產(chǎn)成品庫(kù)存逐步轉(zhuǎn)移至經(jīng)銷商報(bào)表中。

第二階段（2004-2011年）

見圖三，2004年至2011年，格力下半年收入占全年比例穩(wěn)定在50%左右，2005年-2007年略低于50%，是因?yàn)槌隹谑杖朐鏊佥^快，而出口收入上下半年產(chǎn)銷差距較大（見表六），且年末為次年出口儲(chǔ)備庫(kù)存較多；2008年是因?yàn)榻鹑谖C(jī)。

從上述收入比例可知，美的、海爾平時(shí)的產(chǎn)能閑置要有多高，因此資本回報(bào)率遠(yuǎn)遜于格力。

2004年格力存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、產(chǎn)成品比例同比上升，一是因?yàn)槭召?gòu)凌達(dá)壓縮機(jī)等四家空調(diào)配套業(yè)務(wù)，如原來(lái)格力報(bào)表上的壓縮機(jī)是原材料，凌達(dá)報(bào)表上的壓縮機(jī)是產(chǎn)成品，合并報(bào)表是同口徑直接相加，即會(huì)計(jì)口徑原因。二是為次年銷售增加備貨。

2005年-2007年，出口業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)，為次年出口備貨，使得存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、產(chǎn)成品比例上升。格力的應(yīng)收款均為出口業(yè)務(wù)產(chǎn)生，賬期3個(gè)月左右，年末至次年一季度末應(yīng)收賬款環(huán)比增長(zhǎng)幅度可以代表一季度出口額，見圖四。

2009年-2011年，空調(diào)行業(yè)銷量增速加快，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、產(chǎn)成品比例下降，意味著經(jīng)銷商主動(dòng)增加庫(kù)存，庫(kù)存向經(jīng)銷商轉(zhuǎn)移。

四、董明珠主政期的產(chǎn)銷均衡

2015年國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)不景，行業(yè)庫(kù)存高企且出現(xiàn)涼夏，空調(diào)行業(yè)進(jìn)入低迷期，上半年美的空調(diào)出貨平穩(wěn)，下半年即2016新冷年開盤渠道開戰(zhàn)，格力開始發(fā)力，就把美的下半年出貨額、毛利率、銷售返利余額打得全部跳水，見圖五，美的2015年下半年收入驟降。

從產(chǎn)銷均衡的角度看，這種銷量跳水會(huì)導(dǎo)致下游渠道和上游供應(yīng)鏈亂套，破壞經(jīng)銷商、供應(yīng)商生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定性，增加產(chǎn)品成本，對(duì)長(zhǎng)期品質(zhì)和品牌的積累非常不利。

因此，以目前格力在渠道、供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在技術(shù)領(lǐng)域不發(fā)生突變的情況下，單以空調(diào)而論，美的和海爾沒有反超的機(jī)會(huì)。

2012-2017年，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、產(chǎn)成品比例繼續(xù)下降，明顯低于過去20年（見表九）。格力追求產(chǎn)銷均衡，淡季為次年旺季備貨，庫(kù)存一定被生產(chǎn)出來(lái)了，是否此時(shí)放在經(jīng)銷商的報(bào)表里？

由于格力的淡季返利政策，區(qū)域銷售公司通常是下半年進(jìn)貨多于上半年的，但2012年以來(lái)，表十中的區(qū)域公司上下半年之間的差距越來(lái)越大，這是明顯的、人為的削峰填谷。

格力共有27家區(qū)域銷售公司，通過淡季返利政策，吸引他們淡季進(jìn)貨，進(jìn)而均衡產(chǎn)銷。27個(gè)區(qū)域每年銷情不同，上下半年進(jìn)貨額均有波動(dòng)，讓27個(gè)區(qū)域自然均衡是有難度的，而依賴少數(shù)幾家實(shí)力雄厚、信得過的區(qū)域公司，促進(jìn)產(chǎn)銷均衡反而容易得多，這是神來(lái)之筆。

結(jié)合表九、表十、表十一，很明顯在2012年后，河南、浙江、河北下半年進(jìn)貨比例增加，格力整體庫(kù)存水平進(jìn)一步下降，產(chǎn)銷均衡進(jìn)一步完善。

董明珠在利用河南、浙江、河北等區(qū)域公司削峰填谷，完善產(chǎn)銷均衡。天下沒有白吃的午餐，它們逆周期進(jìn)貨是要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的，不過600億的銷售返利就是它們最大的安全墊，當(dāng)然也會(huì)有其他的小恩惠。

成本是為了收入，格力包養(yǎng)幾個(gè)區(qū)域公司，換取產(chǎn)銷均衡的升華，進(jìn)一步攫取供應(yīng)鏈的分工之利，2012年以來(lái)格力的發(fā)展是有目共睹的，這是頂級(jí)的經(jīng)營(yíng)智慧。

五、結(jié)語(yǔ)

綜上，董明珠在接任后，將格力的產(chǎn)銷均衡帶到了新的高度，并沒有偏離既有的軌道。面對(duì)空調(diào)行業(yè)淡旺季銷情的巨大差異，格力通過上述一系列努力，獨(dú)自解決了行業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵難題，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷均衡，盡享整個(gè)供應(yīng)鏈的分工之利，上市20年以來(lái)的投資回報(bào)率是超卓的。

因此，一流投資者的工作無(wú)非是尋找成功解決行業(yè)超級(jí)難題的偉大公司、偉大企業(yè)家。