任何一個組織，無論大小都需要團隊合作，雖然合作的形式與管理者的 管理藝術(shù)有關(guān)，但高效的團隊合作，一定是組織成員共同努力的結(jié)果，因為 組織內(nèi)上級、下級，員工與員工的不是簡單的加權(quán)，而是一個復(fù)雜而微妙的 動態(tài)過程。 作為一個典型的組織團隊——談判團隊，也是如此。在現(xiàn)代社會中，商 務(wù)談判往往比較復(fù)雜，涉及的范圍比較廣泛。就涉及的知識面而言，包括產(chǎn) 品、技術(shù)、市 場、金融、法律、保險等諸多方面。若是國際間的商務(wù)談判， 還涉及國際法、國際貿(mào)易、外語等知識，而這些知識絕非個人能力、知識、 經(jīng)驗所能勝任的。所以商務(wù)談判除了一對一的談判之外，更多情況下需要一 個談判團隊。這個商務(wù)談判團隊為實現(xiàn)某一具體的談判目標(biāo)，根據(jù)新的組合 放大了個人力量，并形成了一種新的力量。它是團隊的總體效應(yīng)，但僅僅依 附于團隊的存在。團隊的力量來源一方面是團隊成員的個人素質(zhì)和能力以及 經(jīng)驗，另一方面則需要體現(xiàn)管理者的管理能力。如何提高談判團隊的管理效 率？我想主要從以下方面著手： 一、談判前需組建一個高效的談判團隊 高效的談判團隊才能夠有力保障談判的成功。 作為一個商務(wù)談判團隊其 準(zhǔn)備工作主要來自兩個方面，團隊成員的結(jié)構(gòu)與規(guī)模。它貫穿于商務(wù)談判整 個過程，目的是使資源成本最小化，使團隊功能最大化。 首先， 管理者需要明確談判團隊的人員構(gòu)成原則， 主要有兩方面的內(nèi)容： 一方面需要管理者需要選擇具有良好的專業(yè)基礎(chǔ)知識，并且能迅速有效的解 決隨后可能出 現(xiàn)的問題； 另一方面參加談判人員必須關(guān)系融洽、 能求同存異。 要求參與人員必須遵循知識具有互補性、性格具有互補性、能力具有互補性， 分工明確性等具體細(xì)則。 其次，要對談判團隊的規(guī)模進行有效控制。控制談判隊團隊的規(guī)模實質(zhì) 上就是如何搭建一個高效的談判班子。從實踐經(jīng)驗來看，由于商務(wù)談判設(shè) 計 內(nèi)容較多，所以大多數(shù)談判團隊由多人組成，談判團隊由多少人構(gòu)成是最合 適的呢？國內(nèi)外專家普遍認(rèn)為一個有效的談判團隊一般由 6 人構(gòu)成。因此構(gòu) 成談判團隊 主要由談判管理者、 經(jīng)濟人員、 技術(shù)人員、 法律人員、 翻譯人員、 記錄人員這六大人員構(gòu)成。人員數(shù)量的搭配必須要適當(dāng)，適當(dāng)做出修整，比 如說在國內(nèi)商務(wù)談判中 一般不需要翻譯人員?？傊?，談判人員的搭配必須與 公司人力資源、談判的目標(biāo)、談判的規(guī)模、談判內(nèi)容相適應(yīng)，盡量避免多余 的人員設(shè)置，力求成本最小化。 要想使談判成功，僅僅組建一個高效的談判團隊是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。如在 2004 年奧運會籃球賽場上，美國隊擁有眾多的籃球明星，由奧尼爾、科比、 基德、鄧肯、 阿倫、艾弗森等“夢六”隊隊員以及世界上高水平的教練拉里 —布朗教練組成的這樣一個超強勢力隊伍，但是小組賽中僅僅依靠科比的個 人能力才得以晉級，最后卻僅僅得到了一個第三名，全隊明顯缺乏整體配合 和有效的進攻。從以上事例中看出，僅僅依靠個人力量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需 要發(fā)揮整體功效，為此談判團隊若需獲得成功還須加強管理和控制。 二、談判中管理者要充分發(fā)揮其管理職能，提高談判效率。 商務(wù)談判的成敗，人是關(guān)鍵要素。商務(wù)談判團隊要想發(fā)揮最大功效，離不 開對人的管理與控制，更離不開管理者的管理方法與手段。所謂談判團隊管理是 談判管理者指運 用現(xiàn)代管理方法，對談判團隊的人員的選擇、開發(fā)、保持和利 用等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)等一系列活動，最終達(dá)到實現(xiàn) 談判目標(biāo)的一種團隊管理方法。具體來講，需要從如下幾方面著手： 領(lǐng)導(dǎo)者們在組建商務(wù)談判團隊時，根據(jù)本項目的需要，在配備專業(yè)人員時 （如：技術(shù)、財務(wù)、法律、營銷等） ，同時需要考慮的是本團隊成員的性格、秉 性是否具有互補性，以及能否與對方談判團隊成員的德性相協(xié)調(diào)等。 參與商務(wù)談判的成員構(gòu)成一個整體，這個整體的每一個部分對其它部分都 是最有利的，整體具有高度的戰(zhàn)斗力，同時可以及時適應(yīng)環(huán)境，不斷靈活變化陣 形，商務(wù)談判的目的是最終達(dá)成協(xié)議并增進雙方之間的關(guān)系，用最合理的方式對 團隊成員進行搭配組合，使團隊成員之間相生相克，從而產(chǎn)生源源不斷的動力， 將不良因素消泯。 在商務(wù)談判程中，主談?wù)邞B(tài)度既不應(yīng)過分強硬，也不可過于軟弱，前者容 易刺傷對方，導(dǎo)致雙方關(guān)系破裂，后者則容易受制于人， “剛?cè)嵯酀钡牟呗允?比較奏效的；談判過程中充當(dāng)“紅臉”的人，要持強硬立場，扮演“白臉”角色 的人，取溫和態(tài)度； “紅臉”者獅子大開口，大刀闊斧地直擊對方的敏感部位， 不留情面，爭得面紅耳赤也不讓步； “白臉”則態(tài)度和藹，語言溫和，處處留有 余地，一旦出現(xiàn)僵局，便于從中斡旋挽回。 當(dāng)遇到態(tài)度強硬、咄咄逼人的對手，他們以各種方式居高臨下時，對于這 樣的談判者，可采取拖延交戰(zhàn)、虛與周旋的策略往往十分有效，即通過許多回合 的拉鋸戰(zhàn)，使趾高氣揚的談判者感到疲勞生厭，逐漸喪失銳氣，同時使自己的談 判地位從被動中扭轉(zhuǎn)過來，等對手精疲力竭的時候再反守為攻。精明的談判者是 那種掌握了談判規(guī)律和方法，但從不在對手面前顯示自己 “精明”的人。 三、談判后團隊需用評價指標(biāo)進行正確的評估 每一次談判結(jié)束我們都需要對我們的談判行為及過程進行正確的思考、總 結(jié)、評估，這種思考、總結(jié)、評估對團隊成員的行為起到了一定的控制作用，對 團隊管理進一步加強也起到顯著作用。 談判是否使團隊成員都發(fā)揮了最大功效？談判團隊成員都力求人盡其才、 才盡其用，使談判人員的能力得到有效展現(xiàn)。假定每個人的能力都是一，而十個 人的能力 按理就應(yīng)該是十，但是人是永遠(yuǎn)處于靜態(tài)的，是趨勢不一、方向不定、 能力不同的個體，相互努力取長補斷可能事半功倍，但人心不一、相互抵觸則可 能一事無成。 所以我們還需要積極思考如何使談判團隊成員都能發(fā)揮最大力量， 來保證談判的成功。 總之，好的談判團隊是同向、同步、共振、共鳴的。一個好的團隊再加上 科學(xué)的管理一定是一個優(yōu)秀的談判團 隊；而一個優(yōu)秀的團隊也一定是上下一心 同心同德彼此認(rèn)可的集體。同一個談判隊伍，只有大家齊心協(xié)力同進退、共患難 才能保證談判團隊合作得以實現(xiàn)，也才能使 談判團隊發(fā)揮最大效率。