文 | 李檬

編輯 | 敦夢楠   美編 | 李秋杰

據(jù)說，國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)有一個經(jīng)驗定律：一座城市是否值得去投資，問政府官員、問咨詢機構，不如問當?shù)氐男W老師，即房地產(chǎn)投資的“小學生指數(shù)”。

有內(nèi)陸城市，今年小學生的數(shù)量比5年前少了30%以上。這太可怕了！

一個地產(chǎn)項目的硬件開發(fā)至少要幾年時間，加上周邊的持續(xù)商業(yè)開發(fā)，耗時8年、10年都很正常。今天是小學生，10年以后就是主力消費人群。

如果一個城市的小學生數(shù)量在快速減少，10年以后，這里的餐飲店、美妝店、健身房、電影院……還能見到人氣嗎？你能指望大叔、大媽來引領消費潮流嗎？

如果一個地方告別了“增量經(jīng)濟”，人氣持續(xù)消退，生意會非常難做。

近些年來，在互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者的語境當中，你時常聽到“我規(guī)模有多大，行業(yè)分量如何如何”、“我今天有多大，未來會做得有多大”，或者“我有多快，還要怎樣快跑領先”……

可是，如果你正在進入一個人氣持續(xù)消退的“存量經(jīng)濟”時代，過去的生存策略已難以延續(xù)，你該如何做出改變？

我不是危言聳聽，情況正在發(fā)生變化：

• 2010年第六次人口普查數(shù)據(jù)顯示：“80后”有2.28億人，“90后”有1.74億人（大減5000萬以上），“00后”有1.46億人（減少將近3000萬人）。

• 加上一線（超級城市）和強二線（國家中心城市）不停從內(nèi)陸城市吸走年輕人口，爭奪年輕人口就是爭奪未來發(fā)展機會。

• 2018年一線城市的餐飲數(shù)據(jù)顯示，北京、上海的關店數(shù)量已經(jīng)大于開店數(shù)量，廣州、深圳的新開店面也僅僅只是勉強填補關店的部分。

• Quest Mobile最新數(shù)據(jù)顯示，2019年Q2移動互聯(lián)網(wǎng)用戶凈減200萬，11.38億就是大頂……

種種征兆顯示：你我正在進入一個“存量經(jīng)濟”時代，是否要主動調(diào)整生存策略了？

目前，看起來很多地方是用戶在萎縮、流量在萎縮、市場在萎縮、資源在萎縮、機會在萎縮，但是不必沮喪，中國商業(yè)也在進入一個“精細深耕”的時代。

我相信，機會往往就在存量中。

因為存量的市場往往代表著用戶比較成熟，你不必用代價昂貴、驚世駭俗的創(chuàng)新去打動他們。你只需要深耕細作，用“微小的優(yōu)勢”去放大一個一個機會。

金礦在存量中

近日有人網(wǎng)上給我留言，說他發(fā)現(xiàn)了一門特別好的生意，這是一個空白市場，他要辭職創(chuàng)業(yè)。

至于是什么生意，他說要保密。

我吃了一驚，心想哪里還有空白市場？穿衣、吃飯、坐車、購物？這些領域幾乎沒有空白市場可以做了。工業(yè)領域因為極高的技術門檻，不適合個人創(chuàng)業(yè)者。

基于一般常識，我問他創(chuàng)業(yè)的本錢從哪里來？

他說創(chuàng)業(yè)的本錢源于家庭，老婆、岳父都很支持他，也愿意拿出多年積蓄給他投資。

我直覺判斷，這門生意怕是做不起來，而且他這個人最好不要創(chuàng)業(yè)。

我主要有兩個理由：

1.好的創(chuàng)業(yè)機會大多源于存量市場，這是常識。

因為創(chuàng)業(yè)者不必承擔太多的市場教育成本，這個成本很多大公司也承擔不起。

2.創(chuàng)業(yè)者應該去說服投資人，而不是家人。

今天不是一個缺錢的時代，如果不能讓別人投資，要么是項目不好，要么是不會銷售，這兩樣都是致命的。

這里，我想特別強調(diào)一下存量市場的極端重要性。

舉個例子，國內(nèi)最早做專車的，不是滴滴，而是易到。起初，中國消費者不知道什么是專車，司機也不知道該提供什么樣的服務，供需兩頭沒譜。

這當時是一個空白市場、增量市場，易到將很多錢花在苦口婆心“教育”用戶和司機上，時間長了，漸漸就hold不住了，不知何時是盡頭。

在易到快hold不住的時候，滴滴抄進來了。

滴滴打車先切入的，是出租車這個存量市場，站住腳以后，再跳進專車這個增量市場，這時，滴滴起點拉高了，有了說服力，要比易到順利得多。

后來，美團點評也進入打車領域，而且美團一直都是在存量市場里開疆拓土，甚至不惜向巨頭宣戰(zhàn)。

這當中的商業(yè)邏輯是什么？

有誰打車，是想出去兜風，一定是有目的地的，比如去餐廳、去酒店、去電影院。美團點評的優(yōu)勢不在打車APP上，而是在大眾點評上找到目的地之后，可以直接打車，用戶避免跳到另一個APP上叫車這個麻煩。

對，僅僅是少了一點麻煩而已，特別微弱的一點優(yōu)勢。

這才是聰明人啊，瞄準存量市場，尋求哪怕1%的一點穩(wěn)定優(yōu)勢。

金礦在存量中，增量也會在存量中發(fā)生。

互聯(lián)網(wǎng)的下一個“富礦”在哪里

很多人說，互聯(lián)網(wǎng)公司一定是活在增量市場中的，不斷發(fā)掘新的市場、新的用戶，才能活下去、活得好。

反過來看，凡是被充分開發(fā)的存量市場，比如團購、網(wǎng)貸、共享單車市場，只要沒有了新的增量，剩下的，就是下坡路。

我聽湖畔大學一位校友說過：“什么叫做產(chǎn)品？就是不斷創(chuàng)造新的用戶，打破舊的生態(tài)平衡，建立對己方有利的新觀念、新平衡?！?/strong>

那么，如何發(fā)掘新的增量市場呢？最好在存量市場中發(fā)掘。

58集團的CEO姚勁波有一個判斷：“中國的服務行業(yè)，基本上每一個細分行業(yè)，都可以‘重做一遍’。”

為什么呢？

比如，光北京就有超過1萬個家庭服務公司（諸如搬家、家政、護理等等），而且，很大部分沒有與互聯(lián)網(wǎng)結合。

這種分散、零碎的存量市場，如果被互聯(lián)網(wǎng)品牌化、連鎖化，是不是可以創(chuàng)造新的增量機會呢？

中國GDP中服務業(yè)的比重超過50%，上述機會真的是無窮無盡。

可是我認為，增量機會不難發(fā)掘，就怕踩到了“結構陷阱”。

什么意思呢？

《博弈論》中有一個故事——拍賣100美元現(xiàn)金，起拍價50美元，價高者得，價低者也不能退出，將輸?shù)襞c你的出價等額的現(xiàn)金。

如果沒人跟你競爭，你花50美元，買到100美元現(xiàn)金，賺了50美元，這是最好的情況。

可是一旦有競爭者，不停抬高價格，當價格到了100美元時就無利可圖了，但雙方不能退出，誰出價低，將輸?shù)襞c他的出價等額的現(xiàn)金。

即使價格到了101美元，花101美元買100美元現(xiàn)金，顯然是虧的，但為了“少虧”，就不能輸，就要死扛下去。原先的賺錢游戲，變成了以少虧為目標的游戲，這就是“結構陷阱”。

不要以為這很可笑，像是在編故事，這種愚蠢的游戲并不少見。

比如P2P網(wǎng)貸，本來是想解決傳統(tǒng)金融領域融資難、融資貴的問題，可是，很多網(wǎng)貸公司將一個本來很貴的產(chǎn)品，做得更貴。

那些網(wǎng)貸公司要使勁打廣告、做公關說服用戶，獲客成本極高；要驗證借款人是否信用足夠好，是否有能力、有意愿到期還款，風控成本極高；要確保你的吸引力，你的利率要高過一般的金融機構（商業(yè)銀行或者公募基金）……這都極大拉高了成本代價。

網(wǎng)貸這么難的生意，也只有少數(shù)幾個巨頭可以克服成本結構的障礙。

比如共享單車，肯定有一些價值，畢竟有那么多人騎，但問題是，每輛單車就是資產(chǎn)，直到這輛單車報廢了，成本還沒收回來。這是為了開拓一個增量市場，嚴重犧牲了資產(chǎn)的成本、效率，很難持續(xù)下去。

所以，開發(fā)增量市場，從0到1往往是很難的，要兼顧很多因素。

哪怕是從1到N，除了“用戶體驗”要優(yōu)化，“成本結構”的優(yōu)化空間更是一個超級變量，關系這個生意的長期可持續(xù)性。

“滲透力”是未來公司的核心競爭力

我曾去日本參訪，在東京都市區(qū)還好一點，高樓林立，人來人往。

可是，你稍微往日本的二線城市看看，街上就明顯人聲奚落了，小城鎮(zhèn)更糟糕，你看到的，幾乎都是中老年人，偶爾一些小孩，20幾歲30幾歲的時尚人群難見蹤影。

日本的人口老年化程度已排進世界前三，每年亡故的人數(shù)已經(jīng)遠遠超過了新生嬰兒人數(shù)，國內(nèi)長期消費不振、市場萎靡、通貨緊縮，日本公司長期活在殘酷的“存量競爭”中。

在這種環(huán)境下，還有什么樣的公司可以活得很好？

我看到日本有很多“微小的世界頂尖企業(yè)”，他們在細分市場上有特別強的“滲透力”。

舉幾個例子：

• 根本特殊化學株式會社，這家只有100多人的企業(yè)開發(fā)制造的夜光涂料、夜光時鐘、時鐘刻度盤在世界上的市場占有率達到100%。瑞士的世界級時鐘制造商曾經(jīng)想要制作“100% 瑞士制造”的時鐘，但還是放棄了，因為“夜光刻度盤”無論如何都要從日本進口。

• 物部工程株式會社，員工不到20人，卻能研發(fā)制造世界上第一臺金屬彈簧過濾器，徹底顛覆了過濾行業(yè)。這家公司的主力產(chǎn)品MONO MAX過濾器，已廣泛應用于環(huán)保領域，諸如隧道施工中的污水凈化、河川水的凈化系統(tǒng)、井水的過濾、食品工廠中的液體食品過濾等各種場合。

• 白鳳堂株式會社，這家員工不足百人的化妝品公司，主力產(chǎn)品是很傳統(tǒng)的化妝筆、化妝刷，但是白鳳堂在產(chǎn)品的制造工序上費了很多心思，把傳統(tǒng)產(chǎn)品制作得十分精巧，在世界市場的占有率排第一。

• 日本入曾精密，就是一家街道小工廠，卻能以“超細微加工”收到訂貨，制作賽車和人造衛(wèi)星用的精密零件。

• 北島絞制作所，東京都大田區(qū)一個街道小廠，卻掌握著金屬“旋壓成型”的一流工藝，擅長于諸如美國飛機、人造衛(wèi)星的零件和日本H2火箭的頂端部件等沒有尖端技術就無法制造的特殊金屬成型，而且制造這些靠的不是機械設備，而是工匠們的手藝。

• 東鄉(xiāng)株式會社，這么一家只有50多人的模具企業(yè)，主要產(chǎn)品是極為精細的集成電路引線框架模具，在模具的速度方面是世界第一……

我想，如果中國市場、中國互聯(lián)網(wǎng)也陷入“存量競爭”的殘酷境地，用戶不再增長、流量不再增長、市場不再增長，那么，強化“滲透力”將是未來公司的最好生存策略。

比如，國內(nèi)母嬰行業(yè)很容易出現(xiàn)一些網(wǎng)紅店，難道是那些母嬰顧問更擅長營銷嗎？完全不是。

我發(fā)現(xiàn)，母嬰網(wǎng)紅的“滲透力”真的非常了不起，他們始終是人員在線、產(chǎn)品在線、客戶在線、管理在線（順序不能顛倒）。

我認識一個母嬰顧問，一年發(fā)展了將近1000個客戶，這些客戶是她的衣食父母，客戶花掉的每一分錢都關系她的收入。所以，她會在客戶庫里精心運營，時不時問孩子活潑不活潑，開心不開心，吃什么東西長身體，什么東西是不是該換了……

現(xiàn)在孩子家長提的問題，都會有機器人在線回答，提供標準答案，但母嬰顧問隨后就會用個性化的方法服務家長。

幾乎每個母嬰顧問都有自己的微店或者淘寶店，店中的SKU（庫存量單位）一般會比線下嬰兒用品店的產(chǎn)品線還要豐富。

這已經(jīng)不是在影響客戶，而是在塑造客戶。

“滲透力”特別強的公司或者網(wǎng)紅，他們總是和普通用戶泡在一起，琢磨他們有什么感性的需求，有什么問題沒有得到解決，然后把有限的力量聚焦在微小的用戶需求上。一些共性的、高價值的需求，會得到更精致的服務。

你未來的機會，往往不在流動的風口處，而在現(xiàn)存的用戶中。你的成長過程，就是協(xié)調(diào)增量、存量的過程。

增量通過消化吸收就變成存量。增量不升級迭代就會變成低水平的存量。存量和增量都處于變化之中，就說明你在長進。（本文完）