從研學旅行概念的提出開始，研學旅行產(chǎn)品的關(guān)注度就持續(xù)走高。而每個旺季過后，只有極少數(shù)的研學旅行產(chǎn)品會脫穎而出，更多的將從市場上消失。今天就和大家聊下，一款研學產(chǎn)品投入研發(fā)的前提是什么？到底什么樣的產(chǎn)品才值得All in？ 

產(chǎn)品亂象的深層原因

凡是對這行動了心思的，不管是已經(jīng)進入的還是正在觀望的，大致可以分成兩類，一類是下游有教育系統(tǒng)資源，一類是有上游研學旅行的承載資源優(yōu)勢，比如傳統(tǒng)旅行社、自有營地（重資產(chǎn)運營）。因此，你和10個人聊天，恨不得8個人都說自己有學校資源、和哪個教育局關(guān)系瓷實。

這就是我們這個行業(yè)的一個特別點：招生壓力小，產(chǎn)品設計All in。

一般來說，研學旅行招生對象很明確就是學校。因此，我們這行的招生壓力相對小?，F(xiàn)階段的研學旅行，機構(gòu)的主要利潤來自于成本控制，整體也還處于比較粗放式運營的狀態(tài)。較明顯的現(xiàn)象就是所有人都談研學產(chǎn)品，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重。

這意味著，一方面因為研學旅行的低頻性（1-2次/學年），很多人處于割韭菜的心態(tài)，只要做好產(chǎn)品這塊敲門磚、服務好學校，沒有家長投訴就齊活；另一方面，由于行業(yè)自身發(fā)展的局限，新入局的人非常焦慮。這也是為什么，有的暢銷書沒什么知識含量、有的培訓沒什么實際幫助、有的保健并不治病，但是，這些買賣還都可以做得不錯的原因。

研學旅行是一個體系，包括資源整合、產(chǎn)品研發(fā)、招生運營、服務執(zhí)行等。產(chǎn)品設計只是其中一環(huán)，與用戶運營脫離、割裂的產(chǎn)品什么時候消失，只是時間問題。而最了解用戶需求的人與產(chǎn)品設計的分離確是我們這行非常常見的現(xiàn)象。

現(xiàn)在已經(jīng)不是你在家里憋個大招，拿出來一招鮮吃遍天的時代了。那么，到底什么決定了一款產(chǎn)品的生命力呢？

產(chǎn)品設計的底層邏輯

研學旅行是看起來門檻矮的行業(yè)，常給人誰都能做的錯覺。那么，如果已經(jīng)有同類產(chǎn)品了，還要不要進入？什么樣的研學旅行產(chǎn)品才是值得投入去做的？

這點我們可以參照互聯(lián)網(wǎng)。產(chǎn)品大神俞軍曾說，“產(chǎn)品經(jīng)理是以創(chuàng)造用戶價值為工具，打破舊的利益平衡，建立對己方有利的新利益鏈，建立新平衡的過程?！币簿褪钦f，只有對客戶有價值的研學旅行產(chǎn)品才是值得做的。而一款研學產(chǎn)品的價值，客戶又是怎么衡量的呢？

用戶價值=（新體驗-舊體驗）-替換成本

例如，新商旅率先在國內(nèi)市場推廣新加坡研學項目，隨著英語ABC、智能方程式等產(chǎn)品的火爆，市場上開始出現(xiàn)跟隨者，其中新加坡地接B是其中之一，并開始陸續(xù)推出類似產(chǎn)品。國內(nèi)組團社T先與新商旅合作，后轉(zhuǎn)向B地接社。

那么，對于后入局的B地接社來說，其產(chǎn)品給用戶的價值是多少呢？

假設新商旅給到組團社T的價格體驗是8分，服務體驗是9分，那么，對于組團社T來說，新商旅給他的新體驗得分就是72分。由于組團社T是第一次做新加坡線路，因此，舊體驗為0，也不涉及到替換成本的問題。因此，新商旅的給到組團社T客戶的價值就是72分。

為爭奪組團社T，B地接社入局后，采用降低價格，降低服務為策略，此時，組團社T的價格體驗是9分，服務體驗是7分，新體驗的得分是63分。因為新商旅在新加坡當?shù)馗咧?、其他服務做的比較好，假設替換成本為10分。此時，雖然，B地接社能夠提供的用戶價值分數(shù)與新商旅一樣（72分），但是，此時對于組團社T來說，B提供的用戶價值是（63-72）-10=-19分。也就是說，雖然，B辛辛苦苦做到了和新商旅一樣的產(chǎn)品、服務，并且自身也是63分的分數(shù)，但是，對組團社T來說，B地接只有-19分?？蛻糇詈蠼K會流向誰？不言而喻。

我們都知道，流量越來越貴，而研學旅行原則之一是公益性，也就也注定了研學旅行利潤是非常薄的。在下一個競爭更加激烈的階段，流量的復購是重要的競爭維度。很多機構(gòu)已經(jīng)開始了。

從這個用戶價值公式，不難看出，在存量市場，大家體量都差不多，同一維度競爭時，先發(fā)優(yōu)勢非常重要。一方面產(chǎn)品或服務可以無損傳遞，另一方面，還可以對后入場的人形成有效阻擊。

存量市場，同一維度的競爭最常見的手段就是價格戰(zhàn)。行內(nèi)人都知道，同一款研學產(chǎn)品，在同一服務標準下，各家成本上下不超過10%。很多時候，更低的價格確實可以引誘客戶快速與選擇、嘗試另一服務商。但是，更多的時候我們發(fā)現(xiàn)，客戶還是會回到他習慣的服務商身邊。比如，近期的支付補貼大戰(zhàn)，補貼過后，我身邊很多人還是回歸了微信。

更低的價格也意味著客戶更差的服務體驗。進而品牌給客戶的印象“便宜低端”，這種不均衡名聲對后期發(fā)展極為不利。比如，高端客戶絕對不會交到你手上、后期想提升頭部流量的復購也更難。因此，我們極少情況下會去打價格戰(zhàn)，如果有，也一定不會犧牲體驗。

在存量市場，對于新入局的人，即使產(chǎn)品好、服務好，突出重圍也是很難的。雷軍再牛Wps依然搞不過微軟Office。但是，一種情況除外，就是大體量的研學機構(gòu)，他成熟的團隊、又有很好的品牌認知等，此時用戶的切換成本就非常低，可以輕松實現(xiàn)對小機構(gòu)的圍剿。

而在增量市場，全部是藍海，這也是創(chuàng)新的重要性。創(chuàng)新意味著脫離了原有的競爭維度，創(chuàng)造了一個新的競爭賽道，而更幸運的是你是這條賽道的開創(chuàng)者。比如，我們的一款明星產(chǎn)品：新加坡智能方程式研學系列營，當時市場上是完全沒有類似產(chǎn)品的，從咨詢的相對小眾到迎來爆發(fā)，我們吃到了創(chuàng)新的紅利。但是，此時，最怕的就是與用戶需求不對版或是非常垂直和小眾，教育用戶成本是非常高的。

總結(jié)

研學旅行產(chǎn)品有沒有速成的辦法？研學旅行成功案例的分享、研學旅行產(chǎn)品設計的12個模塊……這些案例、技巧聽的時候覺得很爽，然后，大家開始歡呼，覺得得到了與自己企業(yè)價值體系一致的、又可以放之四海而皆準的萬能方法論。但是，等回頭落地的時候就會發(fā)現(xiàn)，根本無法復制，沒法落地。還是那句話研學旅行是慢功夫，先建立系統(tǒng)的思路和方法才最重要。