在管理學(xué)上，有一個概念叫做“走動式管理”，大體意思是領(lǐng)導(dǎo)別老坐著瞎指揮，要起來多多走動。

走動式管理概念起源于全球最著名的管理學(xué)大師之一，后現(xiàn)代企業(yè)之父湯姆·彼得斯（Thomas J. Peters）和羅伯特·沃特曼（Robert H. Waterman）在1982年出版的著作《追求卓越》一書中。書中提到，表現(xiàn)卓越的知名企業(yè)中，高階主管不是成天待在豪華的辦公室中，等候部屬的報告，而是在日理萬機(jī)之余，仍能經(jīng)常到各個單位或部門走動走動。該書作者因此建議，高階主管應(yīng)該至少有一半以上的時間要走出辦公室，實際了解員工的工作狀況，并給予加油打氣。

“走動式管理”一直是惠普公司的主要理念，經(jīng)理和監(jiān)督者通過這種方式不僅了解其屬下員工和他們正在做的事情，同時也使得他們自己看起來更平易近人。

此外，走動式管理還能解決書面指令難以面面俱到的缺點(diǎn)，能使得管理者親自參與并深入實際，是一種非常適合經(jīng)理同工廠工人一起解決問題的方法。其實，通過定期、不拘形式的溝通，非正式的控制管理比起事事講求數(shù)字控制的管理反而更嚴(yán)格。

當(dāng)然，在當(dāng)前的營商環(huán)境下，企業(yè)不僅要解決內(nèi)部的管理難題，與外部企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略合作也是必不可少的。所以說，企業(yè)家不要將走動式管理局限在內(nèi)部，可以擴(kuò)展到企業(yè)外部，比如走向客戶、走向供應(yīng)商，甚至是走向競爭對手。

一、走向內(nèi)部：別讓“看得見的管理”淪為形式主義

華為創(chuàng)始人任正非就在公司內(nèi)部講話時，說到：“我們要砍掉基層的腦袋，中層的屁股，高層的手腳?！?br>
其中，“砍掉中層的屁股”，有一層意思就是在鼓勵中層走出辦公室，去聽聽一線員工和市場的聲音，要把指揮所建在能聽得見“炮聲”的地方。據(jù)說，任正非還曾經(jīng)給華為的某些干部送皮鞋，因為他不滿某些干部不愿走到一線和市場中，譏笑他們吝嗇自己的皮鞋，年底評價這些干部的標(biāo)準(zhǔn)就是看誰的皮鞋磨損比較嚴(yán)重。

麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷·克羅克是走動式管理的傳奇人物，他經(jīng)常去視察各家分店，并評估這些分店有沒有奉行公司堅持的價值觀“品質(zhì)、服務(wù)、清潔與價值”。

不過在克羅克的管理時期，麥當(dāng)勞也曾經(jīng)歷過一段嚴(yán)重虧損的危機(jī)，克羅克發(fā)現(xiàn)這其中最重要的一個原因在于各個職能部門官僚主義嚴(yán)重，一些部門領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣坐在辦公室對于下屬員工提出一些建議，而通常這些建議浮于表面，并不能解決當(dāng)下真正的問題。
于是克羅克實施了一個有趣且有效的辦法，即把部門領(lǐng)導(dǎo)辦公室的座位椅背都拆掉，最初很多人不理解他的做法，不久大家都悟出他的良苦用心，很多經(jīng)理開始走出辦公室，及時去了解現(xiàn)狀，走到現(xiàn)場解決問題，最終幫助麥當(dāng)勞扭虧轉(zhuǎn)贏。

世界經(jīng)理人博主時慶認(rèn)為，走動式管理不是什么新的管理方法，“下基層，搞調(diào)研”，“深入實際了解真實情況”，是我們中國企業(yè)的一貫要求，但是在實施過程中要避免以下四方面的問題，別讓“看得見的管理”淪為形式：

干擾工作。走動式管理可能會打擾下屬正常的工作安排，干擾下屬的正常工作，影響下屬的決策，給下屬造成不必要的分心。

越級指揮。走動式管理經(jīng)常會遇到越級匯報，隨即會做出一些越級的指揮，影響下屬的正常決策和工作。

表象迷惑。走動式管理可能會使某些下屬在表面工作上下功夫，迎合上司的喜歡和需要，而上司有可能被一些表面現(xiàn)象所迷惑。

流于形式。走動式管理沒有具體工作要求、標(biāo)準(zhǔn)和考核，時間一長就有可能流于形式，變成了一種“雞肋”現(xiàn)象。

就如《惠普之道》一書中所特別指出，“走動式管理”雖然聽起來簡單明了，但做起來卻要一些必要的條件。例如，并非每位經(jīng)理都能輕松自如地做到“走動式的管理”，它必須是經(jīng)常的、友好的、不特別專注某個問題的，而且是不安排時間表的——但絕不是漫無目標(biāo)的。由于它的主要目的是要弄清楚人們的思想和意見，這就需要經(jīng)理虛心傾聽。

二、走向外部：客戶和競爭對手都是潛在的合作伙伴

目前，走動式管理的發(fā)展主要體現(xiàn)在由企業(yè)內(nèi)部向企業(yè)外部延伸，走進(jìn)客戶心里，變買賣的利益關(guān)系發(fā)展為朋友關(guān)系；走向競爭對手，變競爭為競合，形成新的經(jīng)營管理理念。

1.走向客戶。等客上門不如走進(jìn)客戶大門，從滿足客戶需要發(fā)展到為客戶排憂解難，從賣產(chǎn)品發(fā)展到賣服務(wù)，營銷理念發(fā)生了根本的改變。

顧客就是上帝，這個道理人人都懂，可是很多公司并沒有根據(jù)這一認(rèn)識而采取行動?，F(xiàn)任微軟CEO薩提亞·納德拉是在1998年真正領(lǐng)悟到其中的道理的。當(dāng)時在亞洲，微軟并沒有詳盡的有關(guān)消費(fèi)者和市場的調(diào)查數(shù)據(jù)，所以在像中國這樣的亞洲國家，微軟別無選擇，只能去消費(fèi)者家中走訪并在他們平時購物的地方觀察他們。

而在回到公司總部后，納德拉看到的又是另一番景象，他看到偌大的辦公室里多數(shù)員工都是埋頭于電腦前，或在會議室開著營銷會議。然而這些員工并沒有真正去接觸消費(fèi)者，也沒有去市場上感受硝煙彌漫的競爭壓力。

“太多的時候，我們都在討論消費(fèi)者并不想要的計劃和方案，而由此產(chǎn)生的成本最后卻由消費(fèi)者買單。”納德拉在《刷新管理》一書中寫道。

除了消費(fèi)者，供應(yīng)鏈上下游對于企業(yè)來說也是重要的客戶。

以客戶為中心，是華為人的工作理念。以客戶為中心是需要企業(yè)把工作重心轉(zhuǎn)向客戶，而不要被短期的機(jī)會與項目所誘惑。華為在2008年的CRM變革項目群中重新構(gòu)建了客戶關(guān)系管理流程，成為一個獨(dú)立的、完整的管理體系，叫做MCR流程（管理客戶聯(lián)系）。

用戰(zhàn)略的視角來回看客戶選擇，也許會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在大部分的客戶并不是未來的目標(biāo)客戶，企業(yè)必須要向更高質(zhì)量的客戶去努力。這種從未來看現(xiàn)在的思維方式，可以把一個組織從舒適區(qū)拉出來，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的不足。

如果不分析客戶的發(fā)展，只看今年的項目，企業(yè)就沒辦法提前去儲備未來幾年為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的資源和能力。這也是為什么要主動走向客戶的一大原因。

2.走向競爭對手。能夠走入競爭對手的大門，和競爭對手成為朋友，變競爭為競合，實現(xiàn)雙贏，可以說是企業(yè)發(fā)展的高境界，可以實現(xiàn)競爭雙方的利潤最大化。

在納德拉上任之前，微軟一直有政策不允許動用公司資金采購iPhone、黑莓和Palm設(shè)備（及其數(shù)據(jù)計劃），他們甚至為其員工配發(fā)了免費(fèi)的Windows Phone手機(jī)。直至納德拉上任之后，微軟性情大變，比如，他們推出了基于Android系統(tǒng)的Nokia X系列手機(jī)；發(fā)布了Office for iPad/iPhone；無論是出于工作需要還是個人需求，微軟員工被允許使用Google和蘋果的產(chǎn)品。

建立伙伴關(guān)系經(jīng)常被視為零和博弈，即一方所得為另一方之所失。但納德拉并不這么看。他認(rèn)為，“對于和競爭對手建立伙伴關(guān)系，微軟產(chǎn)品線上的一些領(lǐng)導(dǎo)者起初感到擔(dān)憂。如果做得好，伙伴關(guān)系會把蛋糕做大，人人都會受益。是的，客戶會受益，伙伴關(guān)系中的任何一方也都會受益?！?br>
其實，一個公司在取得階段性成功之后，經(jīng)常會忘記建立伙伴關(guān)系是取得成功的關(guān)鍵要素。任何偉大的公司都可能發(fā)生這種情況，成功會讓人們忘掉那些早期幫他們?nèi)〉贸晒Φ牧?xí)慣。

“我們知道我們需要保持建立伙伴關(guān)系的能力。我們必須重新審視我們的行業(yè)，并想方設(shè)法為客戶提供更多價值，而無論這些客戶使用的是蘋果設(shè)備、Linux平臺還是奧多比產(chǎn)品。”

此外，“我們必須找到聰明的方式與它們建立伙伴關(guān)系，這樣我們的產(chǎn)品就可以進(jìn)駐它們廣受歡迎的平臺?！?br>
尤其是，在今天的數(shù)字化轉(zhuǎn)型時代，每一個組織和每一個行業(yè)都是潛在的合作伙伴。