WPP首席執(zhí)行官睿智德（Mark Read）

WPP首席執(zhí)行官睿智德先生表示：“客戶告訴我們，實現(xiàn)持續(xù)的營收增長是他們的首要任務(wù)，但是做到這一點的挑戰(zhàn)越來越大了?！?/p>

增長的痛點雖多，然而增長依舊存在。要實現(xiàn)可持續(xù)的收入增長，企業(yè)必須告別過去模式，建立實現(xiàn)“真正的增長”的新架構(gòu)。WPP與凱度的團隊在全球73個國家和地區(qū)深度訪談了500多名行業(yè)領(lǐng)軍者，收集到了1500多份覆蓋各種職能、層級和行業(yè)的問卷，利用Discover AI人工智能搜索和分析了用戶的博客、論壇和網(wǎng)絡(luò)對話內(nèi)容。我們找到了阻礙企業(yè)的7大慣性思維和能夠?qū)崿F(xiàn)真正增長的7大基石。WPP與凱度在5月30日于上海老碼頭園區(qū)的沃弗空間舉行了中國版發(fā)布會，共有來自中外各行業(yè)企業(yè)的近200名嘉賓出席了為期一天的會議。

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下面就是上海發(fā)布會的報告精華內(nèi)容，以及相關(guān)案例。

▌首先我們來看一下這七大基石分別是什么：

關(guān)于“做什么”（WHAT TO DO）

的三塊基石

市場份額擴大的方式也許不僅僅是從競爭對手處贏得這一種。IRG的研究發(fā)現(xiàn)，目前市場上的增長領(lǐng)先者（growth outperformer）更善于找尋新的增長機會，善于評估和了解市場趨勢，從而重新定義自身所在地市場，確保自己目前的業(yè)務(wù)規(guī)模僅相當于新定義市場規(guī)模的3%。增長領(lǐng)先者更敢于下大賭注，并持續(xù)聚焦投入。他們不再關(guān)注于解釋過去，而是投資于未來。

▌成功案例  ▌

瑪氏寵物—從寵物食品到寵物護理

總部位于比利時布魯塞爾的瑪氏寵物護理（Mars Petcare）在全球50個國家都有業(yè)務(wù)。擁有75年歷史的瑪氏旗下共有近50個品牌，服務(wù)全球?qū)櫸锏臓I養(yǎng)和健康需求，知名品牌包括偉嘉（Whiskas）和寶路（Pedigree）。

瑪氏寵物護理貢獻了瑪氏近一半的全球銷售額。在近年來，瑪氏已經(jīng)觀察到了消費者逐漸將寵物當作家庭成員對待，愿意在寵物身上花費更多的錢。因此，瑪氏寵物護理通過收購和業(yè)務(wù)調(diào)整，在全球擁有了2000多家寵物醫(yī)院的全球領(lǐng)先獸醫(yī)服務(wù)提供商。

在當今市場中，增長領(lǐng)先者們都表現(xiàn)為愿意嘗試并接納新的商業(yè)模式。IRG研究發(fā)現(xiàn)，增長領(lǐng)先者更像是十項全能選手。為了實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)的收入增長，應(yīng)當確保企業(yè)的投資審批流程能允許多種商業(yè)模式同時并存。為此，企業(yè)還可以創(chuàng)立或參與初創(chuàng)型平臺，從而實現(xiàn)可持續(xù)的收入增長。

▌成功案例  ▌

百事可樂收購SodaStream

隨著消費者日益警惕含糖飲料對于健康的危害，三分之一收入來自于飲料業(yè)務(wù)的百事可樂需要尋找傳統(tǒng)碳酸飲料之外的新增長點。

在2018年8月，百事可樂以32億美元收購家用蘇打飲料機器生產(chǎn)商SodaStream。它的家用蘇打飲料機可以將水變成氣泡水，配合其生產(chǎn)的各種口味劑，消費者在家就可以自制各種蘇打飲料。

此外，SodaStream通過電子商務(wù)平臺直接面向消費者的銷售模式讓百事可樂得以跳過傳統(tǒng)的中間商，通過電子商務(wù)平臺獲得更多的消費者數(shù)據(jù)，成為后續(xù)市場營銷和收購行為的決策依據(jù)之一。百事可樂也由此在在家消費市場（at-home marketplace）獲得重要的一席之地。

如果要實現(xiàn)可持續(xù)的增長，企業(yè)不能僅僅滿足客戶現(xiàn)有的需求?？蛻艉拖M者對服務(wù)的要求會不可避免地逐步升高。企業(yè)只有先于客戶，發(fā)現(xiàn)其潛在的、深層次的需求，永遠追求更為極致的體驗，才能獲取真正的增長。增長領(lǐng)先者永遠在主動升級他們向客戶和消費者提供的體驗：沒有最順暢，只有更順暢。

因此，企業(yè)需要評估“體驗”在自己的解決方案中所占的比例，并監(jiān)測“體驗份額”的變化；同時，確保自身提供的所有解決方案都包括了三個組成元素：產(chǎn)品、服務(wù)及體驗。

▌成功案例  ▌

凱悅：追求以客戶為中心的極致體驗

凱悅集團管理著位于55個國家的超過750家酒店，擁有14個酒店品牌。為了從“千店一面”的酒店行業(yè)里脫穎而出，凱悅酒店與斯坦福大學(xué)合作，啟動了以人為中心的創(chuàng)新體驗設(shè)計，讓公司的文化從傳統(tǒng)的運營酒店為核心，變成了打造開明的環(huán)境，讓客人與員工享有更有關(guān)懷的體驗。

凱悅將旗下10家酒店變?yōu)椤皠?chuàng)新實驗室”，在真實的營業(yè)過程中讓客戶測試從家具到燈光的各種創(chuàng)新。這一舉措讓創(chuàng)新從公司的幾個小團隊里走了出來，激發(fā)了活躍的頭腦風(fēng)暴，揭示了客人的真正需求，并引領(lǐng)了酒店里技術(shù)系統(tǒng)的改造。

隨著凱悅酒店的體驗不斷提升，客人們對于凱悅品牌的忠誠度也水漲船高，長期的營業(yè)收入指標也得到改善。在2017年，凱悅在全球新開了創(chuàng)紀錄的65家酒店。

關(guān)于如何做（HOW TO DO）

的三塊基石

企業(yè)文化是企業(yè)的一部分，也許它不可改變，深入企業(yè)的“骨髓”。然而，不可改變并不等同于不可加入新的元素。應(yīng)當向增長領(lǐng)先者學(xué)習(xí)，看重創(chuàng)新、變革和創(chuàng)業(yè)精神。IRG的研究數(shù)據(jù)顯示，增長落后者過于強調(diào)“流程”、“架構(gòu)”和“質(zhì)量”。而增長領(lǐng)先者則看重創(chuàng)新、變革和創(chuàng)業(yè)精神。

由此，企業(yè)內(nèi)部員工發(fā)展路徑也應(yīng)該從直線性發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)椤岸嘞蛐浴卑l(fā)展；鼓勵、獎勵企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。

▌成功案例  ▌

微軟：從勾心斗角的內(nèi)部競爭到設(shè)身處地的協(xié)同合作

當2014年薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）接任微軟CEO時，這個IT巨人正陷入低谷。智能手機、平板電腦和搜索引擎的崛起已經(jīng)改變了世界，然而微軟在這些領(lǐng)域的巨額投資（Windows Phone和Bing）都基本失敗。納德拉一上任就要求所有高管閱讀馬歇爾·盧森堡博士的《非暴力溝通》（Nonviolent Communication）。這是一本有關(guān)設(shè)身處地為他人著想并且合作的書籍。納德拉相信“共情”（empathy）是每個人與生俱來的能力--這不僅能終止互相競爭的微軟企業(yè)文化，還能創(chuàng)造出與消費者產(chǎn)生共鳴的產(chǎn)品和服務(wù)。

另外，納德拉還在提倡人的智力和能力不是天生的—學(xué)習(xí)能力才會決定一個人是否能取得成功。他還身體力行地錄制視頻，定期介紹他正在看的書，在微軟內(nèi)部提倡永不停止的好奇心和終身學(xué)習(xí)。

這些舉措讓員工們與公司建立了新的聯(lián)系，也強調(diào)了“軟技巧”（soft skill）對于提升公司整體表現(xiàn)的重要性。而很多公司的文化卻是對“軟技巧”嗤之以鼻的。

微軟的CMO克里斯·卡波塞拉總結(jié)道：“我們的文化從‘知道所有’（know-it-all）變成了‘學(xué)習(xí)所有’（learn-it-all）。”

在外部，微軟變得更開放和愿意合作，例如微軟推出了在蘋果iPad上可以使用的Office軟件套裝。這使得微軟成為了一個更大的不斷進化的IT生態(tài)系統(tǒng)的一員。

在納德拉的領(lǐng)導(dǎo)下，微軟的股價不斷回升，并且屢創(chuàng)新高—在3年半里，納德拉讓微軟的總市值上升了2500億美元。在2018年11月，微軟一度成為全球最值錢的公司。

內(nèi)部責(zé)任矩陣（RACI matrix）指的是為了完成各項指定任務(wù)，企業(yè)在內(nèi)部是如何指定各部門人員的角色的。RACI分別指的是Responsible（執(zhí)行人），Accountable（責(zé)任人），Consulted（咨詢?nèi)耍┖虸nformed（被告知人）。

IRG的研究發(fā)現(xiàn)，增長領(lǐng)先者在競爭敏捷度這個指標上大幅領(lǐng)先于增長落后者。增長領(lǐng)先者都懂得積小勝為大勝；并以此為目標先發(fā)制人地調(diào)整內(nèi)部組織架構(gòu)。為此IRG項目小組深訪了增長領(lǐng)先者，發(fā)現(xiàn)他們大多通過建立靈活的內(nèi)部組織架構(gòu)提升企業(yè)的競爭敏捷性。每個新戰(zhàn)略的實施都配備有多種人才組成的工作組；將問責(zé)制和決策權(quán)同時下放至在項目第一線的員工。

▌成功案例  ▌

海爾：從家電制造商到創(chuàng)客平臺

海爾集團于1984年在青島創(chuàng)立。海爾首席執(zhí)行官張瑞敏將海爾從傳統(tǒng)、小型的家電產(chǎn)品制造企業(yè)，成功轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛉鐣趸瘎?chuàng)客的平臺。

通過建立超過12000人的中層管理團隊，海爾的人員組織架構(gòu)已經(jīng)從最初的直線職能型發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交芾硇?，其提倡企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。由小而靈活的組織架構(gòu)代替研發(fā)、產(chǎn)品、銷售為線性的架構(gòu)，真正自主掌握“決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)”。海爾給員工提供的不再僅是一個崗位，而是一個創(chuàng)業(yè)機會。

當員工提出一個向往并可行的、革新的產(chǎn)品或服務(wù)理念時，他們可以向全公司公布這個新想法，得到了足夠多同事、供應(yīng)商及客服的關(guān)注和認同后，該員工可以內(nèi)部招聘的形式組成自己的微創(chuàng)團隊開展工作。

通過將公司自身和品牌重新定位為資源調(diào)節(jié)器 - 海爾將企業(yè)家、研發(fā)、供應(yīng)商、制造和服務(wù)伙伴聚集在一起。海爾一直保持著領(lǐng)先地位并引領(lǐng)物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，以提供以客戶為中心的體驗。

與數(shù)據(jù)、分析團隊同等重要的是全腦人才。增長領(lǐng)先者擅長將科技和創(chuàng)造力整合在一起，并且由數(shù)據(jù)出發(fā)做出決策。擁有吸引和留住全腦人才的能力能幫助企業(yè)更上一層樓。全腦團隊中人人平等，各類特長的人才并無高低優(yōu)劣之分。

▌成功案例  ▌

Netflix：是誰給了他們投資《紙牌屋》的勇氣？是用戶數(shù)據(jù)。

在超過190個國家和地區(qū)服務(wù)1.5億觀眾的Netflix擁有海量的數(shù)據(jù)，它通過收集大量數(shù)據(jù)來作出商業(yè)戰(zhàn)略決定，支撐創(chuàng)意策劃，例如播放次數(shù)、哪一天幾點鐘收看了什么內(nèi)容、何時暫停倒退快進、搜索（每天約300萬次）、觀眾何時離開某項內(nèi)容以及是否回來接著看下去。

Netflix同時也利用人工智能和機器學(xué)習(xí)了解用戶喜好，幫助用戶在自己的平臺上發(fā)現(xiàn)他們可能感興趣的內(nèi)容，改進用戶體驗。

基于針對自己的數(shù)據(jù)的分析，Netflix抬高出價到2億美元以擊敗HBO等競爭對手買下了《紙牌屋》的權(quán)益，因為他們相信自己的觀眾會喜歡這部原創(chuàng)劇。最終，《紙牌屋》為Netflix在美國帶來了約200萬新訂戶，讓86%的訂戶降低了取消訂閱的可能性。

關(guān)于為什么這樣做（WHY DO IT）

的最后一塊基石