在2016年全國科技創(chuàng)新大會，任正非說“華為正在本行業(yè)逐步攻入無人區(qū)，處在無人領航、無既定規(guī)則，無人跟隨的困境”。任正非還在發(fā)言中提出“在2020年銷售收入超過1500億美元”。而2019年3月29日又提出華為集團在2023年銷售收入達到2500~3000億美元，其中消費者業(yè)務（主要是智能手機，也包括智能穿戴和智能家居等）達到1500億美元。華為2015年銷售收入是608億美元，2018年已達到1056億美元，按照25%增長的歷史速度下限，2020年的目標完全有希望達成。而在1000億美金規(guī)模，還能夠按照25%速度高速增長，什么樣的組織，什么樣的商業(yè)生態(tài)，才有這樣的計劃能力、管理能力和執(zhí)行能力？華為雖已成長為巨人，但羅馬不是一天建成的。它也是從2萬元創(chuàng)業(yè)起家，一步步從艱難中走向勝利，創(chuàng)始人任正非的管理思想值得我們學習領悟。 從2000年底“華為的冬天”開始，我斷斷續(xù)續(xù)閱讀了大量任正非的文章，個人認為其管理的核心體現(xiàn)為四個字：壓強原則。壓強原則就是將有限的資源集中于一點，在配置強度上大大超過競爭對手，以求重點突破，然后迅速擴大戰(zhàn)果，最終達到系統(tǒng)領先。從研發(fā)和市場高度聚焦主航道，放棄支流，“力出一孔，利出一孔”。市場策略體現(xiàn)為前期只專注電信客戶，研發(fā)策略體現(xiàn)為聚焦核心電信設備研發(fā)和持續(xù)積累。我把華為發(fā)展過程根據(jù)壓強原則做一番個人解析。 我們首先看華為初期的研發(fā)管理。華為在1992年人數(shù)從20多人擴充到了200人，從購買香港成熟小型用戶交換機設計方案自主生產(chǎn)開始，慢慢過渡到重金投入CC08數(shù)字程控交換機研發(fā)。任正非的決策是投入全部利潤和可用資金，不成功便成仁。CC08最后取得成功的一個重要要素，就是發(fā)現(xiàn)、信任和扶持了李一男。李一男領導研發(fā)部發(fā)展壯大，技術上實現(xiàn)了超前研發(fā)，可以看作這個壓強原則在研發(fā)方向上形成的局部優(yōu)勢。同時整個公司專注銷售CC08系列產(chǎn)品，憑借巨大的性價比競爭優(yōu)勢，在市場上形成業(yè)務沖擊波，建立了龐大的客戶基礎，為平臺化發(fā)展打下根基。結果是華為在2000年做到了200億銷售額（1992年為2億）。除了在產(chǎn)品研發(fā)方向上的聚焦，隨后人力資源也一樣堅持壓強原則，大量校招培養(yǎng)，在配置強度上超過競爭對手，造成了一種不對稱競爭。結果必然是響應速度更快，開發(fā)周期更短，逐漸從后發(fā)制人，到開始在一些重要領域先發(fā)制人。隨著關鍵產(chǎn)品和關鍵技術的持續(xù)積累，“28年只攻一個城墻口”，攻到了世界第一。 1997年開始，華為投入重金聘請管理顧問，全面優(yōu)化管理流程，再造公司組織結構?；旧蠌?003年開始，華為又進入發(fā)展的快車道，高速增長，連2008年世界金融危機對其也沒有影響。執(zhí)行IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）流程的時候，據(jù)說撤換了1/3以上的管理層，有的不配合，有的不理解，或者執(zhí)行不到位。流程再造，將公司打造成了自動運轉的平臺，擺脫了對個別人的依賴，自己有了生命力。到今天，華為甚至提出了無為而治，一定條件下自主探索前進。這些流程再造，跟壓強原則看似無關，但系統(tǒng)的提高了整個公司聚集資源的能力，提高團隊的戰(zhàn)斗力和執(zhí)行效率，快速領先對手，實則緊密相關。 2011年華為才開始智能手機品牌運作，而2018年已經(jīng)實現(xiàn)了2.06億臺的銷量，銷售額751億美元，排名世界第二。這是華為應用壓強原則的完美呈現(xiàn)：

1. 2012年，華為手機的研發(fā)費用接近9億元，超過總營收的10%，僅2012年招騁的研發(fā)人員就達5000人，2012年初華為手機研發(fā)人員已達到8000人左右，2017年達到1萬5000人左右，平均年薪69萬元左右。 2. 2012年華為針對終端產(chǎn)品在全球的營銷費用高達2億美元，以后每年投入都在加大，預計2018年近90億美元。2014年開始華為品牌精品化，高端型號P系列和MATE系列持續(xù)發(fā)酵，成功定位，進入售價3000元以上的消費區(qū)間，直接從蘋果和三星搶市場。 3. 圍繞手機終端華為已經(jīng)在全球建立了16個研發(fā)中心，包括在時尚之都巴黎設有美學研究中心、在全球設計中心倫敦設有設計研究所、在數(shù)學家最多的俄羅斯設有算法研究中心、 在日本設有小型化設計和質量控制研究中心。華為美國研究所則以射頻、操作系統(tǒng)、芯片、軟件、大數(shù)據(jù)等為主要研究方向、并且在硅谷專門建立了創(chuàng)新中心，歐洲研究所則主要以5G為主要研究方向。 4. 2012年就明確智能終端業(yè)務的最終的戰(zhàn)略重點在是芯片和云服務，有了芯片和云服務，能夠構筑每一個終端與競爭對手的差異化競爭力，業(yè)務面向長遠就會有生命力。 5. 選派余承東擔任消費者業(yè)務CEO，一個完全沒有品牌智能手機運作背景的偏執(zhí)狂，卻成功的帶領CBG業(yè)務成長為華為主要業(yè)務。只要遵循資源投入壓強原則，華為平臺可以成就夢想者。 華為持續(xù)構筑面向未來、可持續(xù)發(fā)展的核心能力，做挑戰(zhàn)極限的長跑者，拿出一股狠勁來，追求卓越，將產(chǎn)品質量、服務、體驗等各方面做到極致。2023年華為手機將要超越三星，做到全球第一。這種自信和從容，如探囊取物，好不羨慕。 另外，華為消費者業(yè)務2014年便開始在運動健康領域進行布局。目前，華為運動健康平臺已經(jīng)與國內外多家知名可穿戴設備、血壓計、血糖儀等健康設備廠家合作，為用戶提供運動健康體驗。這個布局深遠，我后續(xù)將研究基于華為運動健康平臺可能的發(fā)展機會。

中國自古就有愚公移山、滴水穿石這樣的故事，都是體現(xiàn)壓強原則。但是，華為的成功就是只依靠壓強原則嗎？其他公司仿照采用壓強原則就能夠取得類似成就嗎？