又到了一年年中，2019已過去將近一半，你有哪些收獲，又有哪些不足？想回答好這個問題，復盤必不可少。

關于復盤，我們應該并不陌生，但在操作復盤時，我們會面臨很多挑戰(zhàn)和誤區(qū)。不克服這些誤區(qū)，復盤很可能是無用功。

《復盤+：把經(jīng)驗轉化為能力》作者邱昭良老師認為，復盤大致分為回顧、評估；分析、反思；萃取、提煉；轉化、應用；復盤引導幾個階段，他根據(jù)現(xiàn)實情況總結出復盤過程中應小心防范25個陷阱。

今天就請邱老師為大家講一講復盤的第一階段——回顧、評估階段，有哪些需要規(guī)避的誤區(qū)，以下，Enjoy:

常識君|有話說

作者：邱昭良

來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）

01

沒有目標或目標不清

盡管我們都知道“凡事預則立，不預則廢”的道理，知道在做事之前應該明確目標，但真實情況卻是：

許多人已經(jīng)開始行動了，甚至行動都結束了，卻發(fā)現(xiàn)自己并沒有目標。

按照復盤的學習機理，如果沒有預期目標和計劃，就談不上復盤。

因為沒有目標，就無所謂做得好與壞，也就沒有差異，沒有從中學習的意義。

因此，事先制定清晰、明確的預期目標與計劃，對于復盤是至關重要的。

如果你是復盤的發(fā)起人、組織者或引導師，在進行復盤之前了解到項目/事件沒有目標，我建議應盡快“亡羊補牢”，通過訪談項目負責人或組織項目團隊研討，補充、確認項目/事件目標，并在復盤會議開始階段聲明這一點，提醒大家特別留意，或進行必要的研討，讓大家明確應該考慮哪些因素、制定什么樣的目標。

事實上，這本身就是一個重要的學習點，是下次改進的重要教訓與行動計劃之一。

在現(xiàn)實世界中，另外一個常見現(xiàn)象是：許多人的目標定得比較籠統(tǒng)、模糊，如“帶好團隊”“完成銷售任務”，這樣將很難精準地評價實際結果，也會影響到后續(xù)的差異分析以及經(jīng)驗教訓，不利于充分從復盤中學習。

為此，我們建議在行動前要將目標盡可能明確、細化。

在軍隊中，目標通常被定義得非常精確。

它們包括三個元素：

關鍵的任務

執(zhí)行任務時需要的條件

可接受的成功標準

例如，在夜間，距離2000碼的范圍內(nèi)，擊中以每小時20英里的速度在不平坦的地面上前進的坦克的準確率不低于80%。

如此清晰、準確的目標，使得判別一項工作是否成功完成很容易，也有助于避免回顧時的困惑和莫衷一是。

在實踐中，要分清目的與目標的不同。

雖然二者存在很多的關聯(lián)，有時也難以完全界定，但概括而言，目的是做某件事情要達到的功效（價值）；目標是目的實現(xiàn)之后要達到的景象，是衡量目的是否達到的指標。

清晰而科學的目標能更好地被分解和執(zhí)行，保障目的的實現(xiàn)。

在企業(yè)管理領域，對于目標的制定，通常認為要符合SMART原則，即滿足以下五方面的要求：

明確具體（specific）

可衡量（measurable）

有挑戰(zhàn)但可實現(xiàn)（achievable）

相關、可控（related）

有時限（time）

如果無法列出量化的目標，也要盡可能細致地進行分解，或制定出一些關鍵里程碑（milestone）或標志性事件。

02

目標缺乏共識

回顧目標時，另外一個常見的問題是團隊成員對目標缺乏共識，彼此對目標的理解不一致。

這樣會影響到大家在執(zhí)行中的相互配合，也會導致對同一件事、同一個行動的理解、評價不一致，從而發(fā)生分歧、矛盾或沖突。

這通常是事先未充分溝通或目標不清所致。

為此，我建議，事前應組織團隊成員對目標、策略打法與計劃等進行充分的討論，確保團隊成員對任務的目的和成功的標準理解一致，否則就失去了一起評價業(yè)績和甄別計劃與結果之間差異的基礎。

同時，應將目標與計劃明確地展示出來，即將目標和計劃清晰、明確地寫下來或張貼出來，讓每一個參加行動的人都能夠看到。

需要指出的是，對目標和計劃的共識，是集體評估與反思的基礎之一，也是《孫子兵法》上所說的“上下同欲者勝”。

如果在復盤中發(fā)現(xiàn)大家對目標缺乏共識，要么終止復盤，要么組織必要的研討，讓大家能夠從中學到重要的教訓。

03

缺乏對目標的分解

以及實現(xiàn)目標策略、步驟的規(guī)劃

雖然一些團隊在行動前擬定了目標，但是往往沒有認真地規(guī)劃如何實現(xiàn)這些目標。也就是說，缺乏對實現(xiàn)目標的策略、方法以及行動措施的規(guī)劃。

在這種情況下，匆匆地開始行動，即使團隊成員對目標的理解一致，也可能因為團隊中每個人對如何實現(xiàn)目標有自己的理解，從而在行動過程中出現(xiàn)分歧，難以產(chǎn)生合力。

我們在復盤實踐中發(fā)現(xiàn)，若行動前有清晰的規(guī)劃，有助于理清復盤主線，也更容易找到失敗和成功的根本原因。

否則，大家會提出很多不可驗證、甚至有其他副作用的“馬后炮”，也沒辦法以計劃為準繩來衡量實際執(zhí)行過程中的不足。

當然，通過復盤，可以讓團隊成員明白：

在行動前，需要就目標達成共識，并對實現(xiàn)目標的策略、行動計劃進行群策群力，制訂明確、可執(zhí)行的計劃。

這樣有助于提高團隊效能。

04

報喜不報憂

很多人參與復盤時，因為種種原因，害怕暴露自己的不足，只說成績，不談缺點。這樣實際上失去了學習、改進、提升的意義。

造成這種現(xiàn)象的原因是多方面的，包括但不限于：

①對復盤的結果是否牽涉到自身利益，心存疑慮；

②如果坦陳自己的不足或失誤，可能會很沒面子，或者影響到自身權威；

③自我感覺良好。

因此，解決方案也需要“對癥下藥”。

簡單來說，就是要明確復盤的目的在于學習，讓大家樹立開放的心態(tài)，坦誠表達；

尤其是領導人要以身作則，主動地反思自我，不遮掩，不護短，為大家樹立榜樣。

05

報流水賬

或糾纏于細節(jié)

在實際進行復盤時，尤其是按部門或職能條線回顧工作過程時，很多人分不清輕重，容易變成“報流水賬”，或者引發(fā)一些不必要的討論，糾纏于具體事務或技術細節(jié)的爭論。

如果這樣的話，一是讓復盤會議變得冗長、拖沓，二是也可能沒有抓住重點，無法產(chǎn)生有價值的學習。

那么，應該如何應對這一誤區(qū)呢？

首先，復盤引導師要根據(jù)復盤的目的、主題，來設計復盤會議的議程，考慮是需要回顧過程，還是直接以結果為導向，對照預期目標，來評估、找出亮點與不足。

如果無須回顧過程，可能就會跳過這一環(huán)節(jié)，在很大程度上規(guī)避這一現(xiàn)象。

但是，如果確實有必要回顧過程，復盤引導師要么讓大家提前準備、事先同步信息，要么在會議開場或本階段開始時，提前申明復盤的目的與規(guī)則，提醒大家聚焦目標、簡明扼要，提高復盤會議的效率。

其次，如果在會議中，仍有發(fā)言人或參與者長篇大論、事無巨細，復盤引導師應善意地提醒其發(fā)言時把握重點。

對于其中確實有必要展開的地方，應向參與者介紹復盤的邏輯或議程，并在征得參與者同意的情況下，回顧過程或將其記錄下來，在后續(xù)階段（如分析根本原因）進行深入討論。

06

盲人摸象或羅生門

在現(xiàn)實工作中，一些項目或事件非常復雜，需要很多人的配合。

這樣，每個人站在自己的層次、視角，只看到一些局部或碎片，很難看到全貌，從而產(chǎn)生類似“盲人摸象”的狀況。

對策是：確保所有主要利益相關者都到場，充分溝通，并使用諸如“思考的羅盤TM”“因果回路圖”等系統(tǒng)思考工具，讓大家看到全貌，看到完整的動態(tài)，看到驅動這些變化背后的關鍵因素。

如果說“盲人摸象”說的是看不到整體、全貌，“羅生門”則指的是因為每個人的價值觀、訴求、經(jīng)驗等存在差異，大家對同一件事有不同的理解，無法達成共識，甚至發(fā)生矛盾或沖突。

這也是在復盤評估結果環(huán)節(jié)經(jīng)常會遇到的一個問題。

相應的對策是：需要參與各方深入坦誠地溝通，必要時可借助人證、物證或其他輔助工具來進行“實景重現(xiàn)”。

同時，要鼓勵換位思考，跳出本位，多站在其他人的角度和立場上思考問題。

不僅是這一挑戰(zhàn)，還有諸如糾纏于細節(jié)、流于表面、一團亂麻、局限思考以及歸罪于外等誤區(qū)，其背后的根本原因之一就是缺乏系統(tǒng)思考的技能。

實踐表明，系統(tǒng)思考是有效復盤必備的核心技能之一。

07

跳 躍

由于復盤的內(nèi)在邏輯是自然、流暢的，加上許多人可能已經(jīng)飛快地在腦海中“過”了一遍，因此，在實際復盤過程中，許多人在這一階段之后就會“跳”到了經(jīng)驗教訓（甚至是行動計劃）階段，認為自己已經(jīng)學到了一些東西，或者“悔不當初”，覺得應該怎么做或不該怎么做。我把這種現(xiàn)象稱為“跳躍”。

雖然我不否認有些人憑借本能、直覺或經(jīng)驗，經(jīng)過腦海中一“過”，可能也會得出一些有價值的東西，但是，在很多情況下，這往往也是經(jīng)不起推敲的。

如果不經(jīng)過一個系統(tǒng)化、結構化的思維過程，我們就很難保證得出的東西是不是真正重要的，甚至連正確性、全面性也無從考證。

尤其是在團隊復盤的場合，每個人都在自己的腦子里“過”一遍，很難實現(xiàn)團隊的學習。

因此，復盤是一個結構化的團隊研討過程，需要按照特定的步驟、邏輯或結構進行。

作為復盤引導師，你需要“胸有成竹”，對復盤的過程了如指掌，并按部就班地引導團隊進行復盤研討。

如果遇到了團隊成員“跳躍”的狀況，則應該向團隊說明復盤的流程，讓團隊討論回到正確的軌道上來。