作為績效管理家族中，當(dāng)下最熱門的工具OKR，被很多企業(yè)當(dāng)作中績效考核的工具來使用。在很多企業(yè)老板以及人力資源負責(zé)人學(xué)習(xí)OKR時，都會問一個問題：

“OKR如何與工資掛鉤？”

但其背后的含義是：

“如果員工工作不努力，未完成上級要求的工作內(nèi)容，我該如何扣工資？”

相信抱著這個想法的人不在少數(shù)，原因非常簡單，無論是學(xué)OKR，還是KPI，甚至是BSC，或是其他績效管理工具，最終都要落到一個目的，那就是“與工資掛鉤”。也就是說，在很多老板的認(rèn)知中，不管是什么樣的績效管理工具，只要能與工資掛鉤，并且還能讓員工有更多的工作產(chǎn)出，那就是好的績效管理工具。

同時，哪種管理工具熱門，就要學(xué)習(xí)哪個，并且使用哪個。不僅是因為趕時髦，更重要的是，企業(yè)的這種做法，就是要讓員工知曉：企業(yè)是有管理的。

OKR作為當(dāng)下最流行最熱門的績效管理工具，受到很多互聯(lián)網(wǎng)公司追捧，仿佛在說：

如果使用OKR，那么企業(yè)不一定是互聯(lián)網(wǎng)公司。

但如果不使用OKR，那么企業(yè)一定不是互聯(lián)網(wǎng)公司。

隨著互聯(lián)網(wǎng)概念越來越強，即便是傳統(tǒng)企業(yè)，也都在朝著互聯(lián)網(wǎng)方向發(fā)展。因此我們可以看到，很多傳統(tǒng)企業(yè)開始涉足電子商務(wù)、線上交易、各種媒體宣傳，甚至通過各種視頻展示方式，來讓自己變得像是一家互聯(lián)網(wǎng)公司。就連企業(yè)內(nèi)部的績效管理的方法，都由以前的KPI轉(zhuǎn)變成了OKR。

可是，很多企業(yè)在經(jīng)過改革后發(fā)現(xiàn)，效果提升沒有想象的那么大，因此就會懷疑OKR到底是否與傳言所說，是當(dāng)下流行的績效考核方法。

其實從本質(zhì)上講，OKR并不是績效考核工具，而是一套管理框架，也有人稱之為溝通框架。OKR的核心在于，在面對不確定的環(huán)境下，如何通過敏捷化的管理方式，來實現(xiàn)對不確定的需求滿足以及目標(biāo)達成。

我們正處在VUCA的經(jīng)濟環(huán)境下（VUCA是Volatility（易變性），Uncertainty（不確定性），Complexity（復(fù)雜性），Ambiguity（模糊性）的縮寫），很多過去看起來順理成章的事，現(xiàn)在已經(jīng)是完全不確定，因此就需要一套適合VUCA環(huán)境下應(yīng)對的方法，而在眾多方法中，OKR就是其中之一。

我們來看OKR具體都包括什么。

實施對象

在OKR實施對象中，大多為小團隊組織，即10人以內(nèi)且各有不同職能分工的小團隊最為適合。

例如開發(fā)團隊中，有項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、后端開發(fā)、前端開發(fā)、美工設(shè)計等。

OKR邏輯結(jié)構(gòu)

OKR分為O與KR分別代表O為目標(biāo)，KR為關(guān)鍵結(jié)果，其中，KR是為了實際O的關(guān)鍵成果是什么。但OKR對于企業(yè)整體流程而言，其實是重要的組成部分。 那么如果從宏觀上看，企業(yè)整體流程則是：

• 使命觸發(fā)為愿景；
• 愿景催生成戰(zhàn)略；
• 戰(zhàn)略規(guī)劃成目標(biāo)；
• 目標(biāo)分解為關(guān)鍵結(jié)果；
• 關(guān)鍵結(jié)果細分為工作任務(wù)；
• 而工作任務(wù)又被分解為子任務(wù)。

通過這種金字塔型結(jié)構(gòu)的框架，截取適合團隊管理以及團隊內(nèi)部溝通使用的部分，這才有了OKR。那么OKR也是一套管理框架，同時也是溝通工具。

OKR制定過程

• O的制定：由上級及團隊負責(zé)人共同商討制定，最終由上級進行確認(rèn)。
• KR的制定：大多是由團隊內(nèi)部所有成員進行討論，并得出每個O對應(yīng)的幾個KR。

OKR會議

• 晨會。每天總結(jié)前一前所完成的工作，以下當(dāng)下要做的工作。
• 周例會。對上周的工作進行總結(jié)，并對本周工作進行規(guī)劃布置。
• 月度期中會。對工作進度進行檢視，對延遲的工作進行調(diào)整。
• 季度總結(jié)會。對季度工作成果進行評審。

OKR工具

• 四象限OKR工作表，如下圖

• 工作進度可視化看板，如下圖

由此可以看出，OKR是一種完全不同以往的管理方式，通過大量的面對面溝通以及可視化工具的應(yīng)用，最大化減少由于人與人之間的信息不對稱而導(dǎo)致的低效行為，最終實現(xiàn)不同職能的所有成員高效協(xié)作，并實現(xiàn)高效產(chǎn)出。

同時，OKR以季度為單位進行評審，即對過去一個季度的努力成果進行評分，而不是有確定的絕對數(shù)值化的成果要求。也就是說，在工作過程中，在面對困難時是否窮盡所有可能的選項，在工作進程中是否做到不斷挑戰(zhàn)自我，在團隊協(xié)作中，是否從大局角度出發(fā)，以整體進度為最高優(yōu)先級，等等。這種評價一般會與收入掛鉤，而是對過去工作全過程的總體評價。

因此，當(dāng)企業(yè)使用OKR進行考核時，其實從根本上就已經(jīng)出問題了，也就是說，用一套優(yōu)秀的管理框架，來做為具體的考核工具，這無異于張冠李戴。