在員工離職率居高不下的酒店行業(yè)，管理者應(yīng)重視領(lǐng)導(dǎo)方式，將不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在過(guò)去的研究中已經(jīng)被證實(shí)富有正面影響力的方面加以綜合運(yùn)用，這一點(diǎn)顯得尤為重要。

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源，若要形成優(yōu)勢(shì)需要管理者與員工共同。人力資源不只是后勤支持的角色，而是與企業(yè)其他功能相互配合、訂立策略來(lái)達(dá)成組織目標(biāo)并影響組織的績(jī)效。無(wú)疑，對(duì)于酒店企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工是最重要的資產(chǎn)，在高度競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，成功的組織歸因于有生產(chǎn)力的員工。酒店產(chǎn)業(yè)中，創(chuàng)新改革為策略工具之一，酒店業(yè)所面臨的最重要問(wèn)題之一就是人力資源方面的關(guān)懷互動(dòng)。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的培訓(xùn)是人力資源管理的重要課題之一，好的領(lǐng)導(dǎo)者借各項(xiàng)管理技巧，帶領(lǐng)員工為組織創(chuàng)造良好的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

酒店業(yè)屬于勞力密集型產(chǎn)業(yè)，與其他產(chǎn)業(yè)相比較，不僅工時(shí)長(zhǎng)、工作量大、工作時(shí)間調(diào)動(dòng)不易、假日難以排休，而且薪資偏低，這些特點(diǎn)導(dǎo)致酒店員工流動(dòng)率非常高。有數(shù)據(jù)顯示，酒店員工的離職率以客房部為最高，年平均高達(dá)70.8%；餐飲部離職率為49.1%；管理層中工程部的離職率最高，約為29.6%。另外，也有學(xué)者更具體地指出酒店經(jīng)理人離職率高達(dá)80%，而有35%的中層主管也想要離開(kāi)現(xiàn)有的職務(wù)。酒店對(duì)于人力的需求逐漸增加，但是員工的離職率卻在逐漸攀升，因此，如何提升員工在工作上的公平認(rèn)知、使員工愿意信任主管、承諾為組織服務(wù)，發(fā)揮組織公民行為，以降低員工的離職率，已經(jīng)成為現(xiàn)今酒店人力資源的要?jiǎng)?wù)。

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是影響員工組織忠誠(chéng)度的關(guān)鍵指標(biāo)

酒店業(yè)必須不斷隨競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變適應(yīng)潮流、有策略地引導(dǎo)組織變革，領(lǐng)導(dǎo)者必須持續(xù)更新組織構(gòu)造，保持新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

領(lǐng)導(dǎo)(leadership)是人力資源管理的重要因素之一，領(lǐng)導(dǎo)是影響人們自愿努力以達(dá)成群體目標(biāo)的活動(dòng)，經(jīng)營(yíng)者借由這種人際關(guān)系的活動(dòng)程序影響他人的行為，使其趨向于達(dá)成既定目標(biāo)。正因如此，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在組織中發(fā)揮著重要作用。員工可以通過(guò)感受主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來(lái)知覺(jué)公司的作法是否公平，因此領(lǐng)導(dǎo)者的言行會(huì)影響員工對(duì)組織的知覺(jué)。

當(dāng)公司及主管做決策時(shí)，應(yīng)與員工有暢通的溝通管道、聆聽(tīng)員工的心聲，讓員工覺(jué)得整個(gè)過(guò)程具公平正義，從而取得員工的信任，提高其對(duì)組織的承諾，降低流動(dòng)率。

組織中常見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

最常見(jiàn)的兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)。

（1）交易型領(lǐng)導(dǎo)vs. 轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)

交易型領(lǐng)導(dǎo)基于在組織中的位置相關(guān)的官僚制權(quán)威和合法性。交易型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)任務(wù)明晰、工作標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出，往往關(guān)注任務(wù)的完成和員工順從，這類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)更多依靠組織的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰手段來(lái)影響員工的績(jī)效。交易型領(lǐng)導(dǎo)比較能讓員工感覺(jué)到分配公平，亦即通過(guò)“交易”的過(guò)程，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬對(duì)于獎(jiǎng)懲規(guī)則彼此約定，員工就比較能感受到主管是公平地對(duì)待每一個(gè)員工，故能讓員工感受到在賞罰分配上有理有據(jù)。當(dāng)員工感受到薪資或資源分配是公平的，就會(huì)愿意努力達(dá)成工作所給予的目標(biāo)，進(jìn)而展現(xiàn)組織公民行為，這也證明了社會(huì)交換理論中當(dāng)員工知覺(jué)到組織公平則愿意交換其努力，所以公平是非常必要的。

與此相反，轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)是通過(guò)更高的理想和組織價(jià)值觀來(lái)激勵(lì)追隨者。轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)能夠?yàn)榻M織制定明確的愿景，他們更多地通過(guò)自己的領(lǐng)導(dǎo)魅力來(lái)影響員工（如增強(qiáng)員工的動(dòng)機(jī)）和團(tuán)隊(duì)（如調(diào)解團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的沖突）的績(jī)效。轉(zhuǎn)換型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格比較容易贏得員工下屬的信任感，也誘發(fā)員工做出對(duì)組織有利的角色外行為。

若主管所表現(xiàn)出轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)，通過(guò)讓員工感受公平的待遇、信任主管與公司，愿意留下為其努力，就能引導(dǎo)出利他行為。相對(duì)的，交易型領(lǐng)導(dǎo)則可以讓員工感受公平的待遇，但不能使員工對(duì)公司與主管感到信任，因此愿意留下為其努力的承諾偏低，引領(lǐng)出利他行為的可能性也偏低。

（2）華人新典范：家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)

家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)(paternalistic leadership)主要是指將父親般的關(guān)懷下屬、強(qiáng)大的權(quán)威和德行相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式，包含威權(quán)、仁慈和德行領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)維度。威權(quán)是指領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為要求對(duì)下屬具有絕對(duì)的權(quán)威和控制，下屬必須完全服從。仁慈是指領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)下屬表現(xiàn)出個(gè)性化，關(guān)心下屬個(gè)人或其家庭成員。仁慈領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)個(gè)別關(guān)懷，為下屬提供幫助、輔導(dǎo)和激勵(lì)，領(lǐng)導(dǎo)的所有努力就是圍繞著用自己有限的資源去換取下屬更多的資源。德行領(lǐng)導(dǎo)大致可以描述為領(lǐng)導(dǎo)者的行為表現(xiàn)出高度個(gè)人美德、自律和無(wú)私。

家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)并不是華人組織中的特有現(xiàn)象，該領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格廣泛存在于中東地區(qū)、亞洲泛太平洋地區(qū)、拉丁美洲等的大量組織中。在印度，無(wú)論是國(guó)有企業(yè)還是私有企業(yè)的員工，都非常認(rèn)同家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在墨西哥企業(yè)中，家長(zhǎng)作風(fēng)非常符合墨西哥人遵守等級(jí)制度、重視家庭關(guān)系的文化習(xí)俗。在土耳其，員工在被解雇時(shí)會(huì)得到企業(yè)根據(jù)其工作年資所發(fā)放的一筆賠償金，女性員工如果因?yàn)榻Y(jié)婚或者生育而辭職的話(huà)也同樣會(huì)得到這樣一筆賠償金，員工與雇主之間是一種溫馨的類(lèi)似于家庭成員的人際關(guān)系。馬來(lái)西亞企業(yè)把家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)作為一種有效的領(lǐng)導(dǎo)方式來(lái)采用。甚至在美國(guó)，家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也對(duì)提高企業(yè)員工的組織認(rèn)同起著積極的促進(jìn)作用。

什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在酒店管理中更有效

領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)概念在不同的文化背景下都不盡相同，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)在和下屬互動(dòng)的過(guò)程中是否可以激發(fā)下屬內(nèi)在動(dòng)機(jī)的一種能力。

因此，在酒店員工流動(dòng)率相對(duì)較高的情況下，管理者對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)該兼容并蓄，取各種風(fēng)格之優(yōu)點(diǎn)。

具體而言，筆者建議，酒店在人力資源的管理上必須做到使員工參與、與員工溝通及給予明確的期望。員工有合適的渠道能表達(dá)自身的意見(jiàn)、主管也能給予響應(yīng)解答、員工的績(jī)效考核透明、主管愿意從員工中間收集與工作相關(guān)的信息，這些做法不但讓員工受到尊重，酒店做出決策時(shí)也更容易得到員工的認(rèn)同。

對(duì)外場(chǎng)部門(mén)（餐飲部、客房部）而言，由于工作繁忙，可能沒(méi)有時(shí)間與員工做互動(dòng)討論，但是可以通過(guò)公司的其他活動(dòng)（試菜、員工旅游或在籌備餐廳有特別的美食活動(dòng)中）達(dá)到此種效果。對(duì)內(nèi)勤單位（業(yè)務(wù)部、采購(gòu)部）而言，可以通過(guò)會(huì)議的溝通、小組的協(xié)調(diào)及辦理員工旅游與聚餐等達(dá)到上述效果。對(duì)基層員工而言，舉辦員工能參與的主管會(huì)議、招聘時(shí)被詳細(xì)告知酒店的組織文化；對(duì)中層主管而言，應(yīng)學(xué)習(xí)如何與領(lǐng)導(dǎo)和基層員工溝通；對(duì)高層主管而言，采用走動(dòng)式管理的方式、提供員工將意見(jiàn)直接反應(yīng)到內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上的途徑，通過(guò)這些聯(lián)系使主管與員工有對(duì)話(huà)機(jī)會(huì)。

酒店管理者在員工福利制度上應(yīng)加強(qiáng)落實(shí)。如每年的員工旅游多樣化、給予員工親屬在酒店消費(fèi)的員工價(jià)、舉辦定期的聚會(huì)、給予多種選擇的免費(fèi)教育培訓(xùn)課程，或許能提高員工對(duì)于酒店的認(rèn)同感并愿意繼續(xù)留任于酒店。

總而言之，酒店企業(yè)應(yīng)重視領(lǐng)導(dǎo)方式，將不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在過(guò)去的研究中已經(jīng)被證實(shí)富有正面影響力的方面加以綜合運(yùn)用。