作者：容覺生、徐崇延、陳鴻銘

創(chuàng)新型供應(yīng)鏈金融不僅對長期處于融資難的需求方——中小微企業(yè)至關(guān)重要，而且對公司金融服務(wù)供應(yīng)方的意義顯著：商業(yè)銀行可憑借升級交易銀行業(yè)務(wù)來實現(xiàn)對公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型；核心廠商可借力拓展盈利點并穩(wěn)固產(chǎn)業(yè)同盟體系；金融科技公司可以此打造創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式。

然而，供應(yīng)鏈金融一直處于“雷聲大，雨點小”的狀態(tài)，表現(xiàn)在：產(chǎn)業(yè)生態(tài)與金融生態(tài)分離導(dǎo)致風(fēng)控能力不足，產(chǎn)品缺乏行業(yè)解決方案導(dǎo)致客戶體驗不佳，金融數(shù)字化科技應(yīng)用滯后導(dǎo)致業(yè)務(wù)難以規(guī)?；鲩L。我們認(rèn)為，有志于深度拓展供應(yīng)鏈金融的機構(gòu)應(yīng)當(dāng)在場景共享化、體驗客制化、決策數(shù)字化這三大領(lǐng)域構(gòu)建核心能力，擺脫增長困境，從而領(lǐng)跑中國供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)。

一、營造“產(chǎn)業(yè)生態(tài)+金融生態(tài)”的共享化場景

在拓展供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)上，眾多核心廠商往往閉門造車研發(fā)金融技術(shù)，諸多金融機構(gòu)則在缺乏與產(chǎn)業(yè)深度合作的狀況下一廂情愿發(fā)展產(chǎn)業(yè)金融。如此各自為政，往往造成資源掌控能力比較薄弱，風(fēng)控管理模式較為初級，使得業(yè)務(wù)拓展乏力、風(fēng)險居高不下。為了打造高階供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)，企業(yè)應(yīng)采取產(chǎn)業(yè)生態(tài)與金融生態(tài)整合的共享模式，使資源掌控從弱勢向強勢演變，風(fēng)控管理從單維度向多維度升級。

比如，物流巨頭UPS整合美國第一國際銀行，獲得“產(chǎn)業(yè)+金融”共享優(yōu)勢。對于UPS而言，依托第一國際銀行，既能建立專有資金渠道優(yōu)勢——通過整合銀行渠道獲取足夠多的低成本資金，也能取得多元金融牌照優(yōu)勢——為客戶提供各種金融與保險服務(wù)：存貨融資、應(yīng)收款融資、預(yù)付賬款融資、企業(yè)信用貸、信用保險等。對于第一國際銀行而言，通過與UPS深度整合建立獨有的風(fēng)控模式。借助UPS供應(yīng)鏈體系，實現(xiàn)“貨物在手上”——抵押物（存貨）始終掌控在供應(yīng)鏈條內(nèi)；憑借UPS全球貨物跟蹤系統(tǒng)和客戶CRM系統(tǒng)，實現(xiàn)“信息在手上”——物流動態(tài)信息，從工廠、海關(guān)到倉庫，一切盡在掌握，即使借款人出現(xiàn)了問題，UPS的反應(yīng)速度也要比會計師甚至海關(guān)機構(gòu)等快得多；結(jié)合第一國際銀行自身的金融網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，實現(xiàn)“資金在手上”——通過銀行賬戶系統(tǒng)動態(tài)監(jiān)控客戶資金出入賬狀態(tài)。整合后的UPS Capital真正實現(xiàn)了資金、貨物、信息的“三流合一”，通過跨行業(yè)和跨流程建立立體型風(fēng)控模型。

我們建議，可以通過戰(zhàn)略合作、股權(quán)合作、產(chǎn)業(yè)并購等多種方式建立“產(chǎn)業(yè)生態(tài)+金融生態(tài)”復(fù)合型生態(tài)體系，強勢整合跨產(chǎn)業(yè)資源，建立高階金融風(fēng)控模式，為制勝產(chǎn)業(yè)金融奠定基石。

二、打造產(chǎn)品行業(yè)化與體驗客制化的金融解決方案

隨著產(chǎn)業(yè)集群向縱深發(fā)展， “一刀切”的風(fēng)控模式、簡單粗放的標(biāo)準(zhǔn)化金融產(chǎn)品難以滿足產(chǎn)業(yè)客戶的差異化訴求。同時，隨著國內(nèi)金融機構(gòu)競爭加劇，以賣方市場模式自居、傾向于保護自身利益的金融服務(wù)流程也難以滿足客戶對服務(wù)體驗的高要求。金融機構(gòu)應(yīng)當(dāng)以服務(wù)客戶為立足點，設(shè)計彈性風(fēng)控模式和行業(yè)化的組合產(chǎn)品，提供高度客制化的金融服務(wù)體驗。

部分領(lǐng)先銀行在產(chǎn)品行業(yè)化與體驗客制化方面有了成功。比如某外資銀行先用行業(yè)化的供應(yīng)鏈金融產(chǎn)品切入以可口可樂、蘋果和三星等核心生產(chǎn)商的產(chǎn)業(yè)集群，解決上游供應(yīng)商體系的融資問題，助力整個供應(yīng)鏈體系的交易與物流的高速運轉(zhuǎn)。然后，當(dāng)核心生產(chǎn)商出現(xiàn)交易結(jié)算難題時，其客戶與產(chǎn)品經(jīng)理團隊順勢設(shè)計了專業(yè)化的現(xiàn)金管理解決方案。最后，銀行業(yè)務(wù)的延伸，再反過來為前期切入的融資業(yè)務(wù)提供更強大的數(shù)據(jù)化監(jiān)管基礎(chǔ)。這家外資銀行沒有停留在產(chǎn)品的層面，而是打造了一套定制化捆綁式產(chǎn)品解決方案。

行業(yè)化解決思路創(chuàng)造了未來“順藤摸瓜”深挖供應(yīng)鏈金融上下游的機會。尤其對商業(yè)銀行而言，供應(yīng)鏈金融是與客戶深度捆綁的黏度強、觸點多、利潤高的業(yè)務(wù)，從產(chǎn)業(yè)融資服務(wù)切入，積累大量數(shù)據(jù)，還為滲透產(chǎn)業(yè)帶來更多機會，比如多銀行賬戶管理系統(tǒng)和集團資金池產(chǎn)品等現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)、公司發(fā)債與企業(yè)并購等投資銀行業(yè)務(wù)。供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)通常在國際大銀行收入中占到15-20%。一攬子服務(wù)規(guī)劃與一站式解決方案能有效改善企業(yè)客戶體驗，提升金融機構(gòu)與客戶間的黏度，增強對融資業(yè)務(wù)的風(fēng)控力度。這也是經(jīng)濟新常態(tài)下國內(nèi)公司銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的核心所在。

三、建立金融業(yè)務(wù)決策數(shù)字化平臺

相較重公司實力、重資產(chǎn)抵押的傳統(tǒng)金融，一般供應(yīng)鏈金融的靈活度已有很大提升。但它仍須依托線下交易背景，依靠存貨和應(yīng)收賬款等擔(dān)保策略，還是強線下風(fēng)控模式的金融業(yè)務(wù)。隨著零售、物流等行業(yè)從線下轉(zhuǎn)移到線上，供應(yīng)鏈金融也開始從線下轉(zhuǎn)至線上。產(chǎn)業(yè)的高度信息化整合能力賦予了新型供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)堅實的數(shù)字化基礎(chǔ)。通過滲透大商業(yè)生態(tài)的大數(shù)據(jù)平臺，金融機構(gòu)有條件全方位動態(tài)采集產(chǎn)業(yè)信息、核心企業(yè)信息、上下游企業(yè)信息等。任何信息的變動都能快速觸發(fā)金融業(yè)務(wù)決策系統(tǒng)的貸前、貸中和貸后行為。同時，精準(zhǔn)多維的數(shù)據(jù)得以讓抵押擔(dān)保等強線下風(fēng)控策略減少甚至無關(guān)緊要，讓供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)變得便捷化和輕量化。

比如，美國Fintech公司Kabbage聚焦電商產(chǎn)業(yè)客群，發(fā)展在線供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)，中小電商客戶可在10分鐘內(nèi)獲取高達25萬美元的貸款，做到了“打造一款卓越的產(chǎn)品，建立一個高效的流程，幫助一群饑餓的受眾”。而其依托的正是集成化的金融數(shù)字化決策系統(tǒng)。首先，集成Amazon、eBay等電商平臺的交易信息——店鋪信息（商品瀏覽數(shù)、商品價格、用戶評價等）和經(jīng)營情況（商品銷售量、庫存量、營業(yè)收入等）；其次，集成Facebook、Twitter等社交平臺的社交信息——客戶的粉絲數(shù)和點贊數(shù)等變化，或是轉(zhuǎn)發(fā)推文和邀請使用 Kabbage 等動態(tài)；再次，集成Quick books等記賬軟件公司的記賬信息——客戶的財務(wù)報表信息；然后，集成UPS等物流企業(yè)的物流信息——客戶的倉儲、運輸和配送數(shù)據(jù)。通過與多方平臺開放式合作，應(yīng)用多維度數(shù)據(jù)建模，最后形成其獨特的信用評分報告 'Kabbage Score Card'，讓客戶享受精準(zhǔn)高效的貸款決策旅程，以及量身定制的產(chǎn)品價格和期限。

金融數(shù)據(jù)決策系統(tǒng)如同自動駕駛汽車儀表盤，通過對客戶狀態(tài)的全方位信息滲透，在金融產(chǎn)品全生命周期內(nèi)自動觸發(fā)各個關(guān)鍵節(jié)點（如授信、出賬、催收等）標(biāo)準(zhǔn)預(yù)設(shè)管理動作，也可以自動識別客戶的重大數(shù)據(jù)異動，觸發(fā)預(yù)警系統(tǒng)的干預(yù)程序（如暫停貸款出賬，啟動庫存核查等措施）。

我們建議，供應(yīng)鏈金融機構(gòu)應(yīng)在場景共享化、體驗客制化和決策數(shù)字化這三個領(lǐng)域深入探索并建立相應(yīng)能力，這既能切實解決中小微企業(yè)融資難，還能于經(jīng)濟迷霧中撥云見日，占領(lǐng)行業(yè)制高點，成為最后贏家。