作者：許達仁、黃俊杰、胡蔭韜 和 麥愷茵

據(jù)2018年《中國統(tǒng)計年鑒》的數(shù)據(jù)，截至2017年末，中小型企業(yè)[1]貢獻了中國60%的工業(yè)產(chǎn)出，創(chuàng)造了80%的就業(yè)崗位。但是，眾多中小型企業(yè)中，只有很小一部分能堅持走過20年。對于這些經(jīng)受住了時間考驗的企業(yè)來說，它們必有某項或多項獨特的競爭優(yōu)勢，確保它們在經(jīng)濟下行時仍能保持增長，屹立不倒。據(jù)我們在全球及中國服務(wù)傳統(tǒng)中小型企業(yè)的經(jīng)驗，我們發(fā)現(xiàn)，能在激烈的市場競爭中爭得一席之地的中小型企業(yè)具有一些共性：

• 組織架構(gòu)敏捷。它們對市場變化反應(yīng)迅速，短短幾周便可實現(xiàn)新產(chǎn)品從構(gòu)思(ideation)到上市，產(chǎn)品設(shè)計也隨市場反應(yīng)快速迭代，不斷滿足客戶需求。敏捷架構(gòu)同時也是眾多大型或跨國企業(yè)努力追求的目標(biāo)。

• 強大的核心競爭力。譬如，產(chǎn)品質(zhì)量遠超競爭對手，退貨及客戶服務(wù)政策靈活等。這類競爭力往往在企業(yè)建立初期就已經(jīng)確立。即使公司規(guī)模不斷擴大，或產(chǎn)品（服務(wù)）品類發(fā)生變化，企業(yè)創(chuàng)始人也仍會堅持自身的管理理念，幾乎不會改變自己的核心競爭力。

• 高層管理人員的忠誠度極高。他們多數(shù)從企業(yè)創(chuàng)立之初就已經(jīng)開始追隨企業(yè)創(chuàng)始人了，不僅執(zhí)行效率高，而且愿意走出自己的工作職責(zé)范圍去承擔(dān)有利于公司發(fā)展的其他任務(wù)。

這些共性同時也是它們的優(yōu)勢所在，是它們得以生存和發(fā)展的基石，必須繼續(xù)保持。但隨著公司運營規(guī)模不斷擴大，它們也會面臨發(fā)展瓶頸，尤其是在技術(shù)快速發(fā)展，消費者個性日益凸顯的今天。根據(jù)我們的經(jīng)驗與觀察，中小型企業(yè)可能會面臨以下問題：

對公司創(chuàng)始人高度依賴

企業(yè)高度集權(quán)，幾乎所有運營決策都由創(chuàng)始人親歷親為。這種情況下，公司一方面缺少放權(quán)機制，導(dǎo)致創(chuàng)始人的工作量居高不下；另一方面缺少公司CEO的繼任人計劃，對公司長遠發(fā)展不利。根據(jù)我們的市場研究，中國一些著名本地品牌因未及時培養(yǎng)繼任人或者高級管理層，最終不得不將公司（分資產(chǎn)）出售。

難以招聘及挽留優(yōu)秀人才

造成這種局面的原因可能不止一種，比如企業(yè)無法維持良好增長勢頭，公司的人才價值主張未清晰地傳達給人才市場，公司本身的品牌形象不夠吸引新一代年輕人，公司的人力資源政策不合理等。如果企業(yè)沒有找對問題根源而盲目采取措施，則只會使問題更加嚴(yán)重。譬如，一家有創(chuàng)業(yè)家精神的中小型企業(yè)想引進大型公司的標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，而在招聘要求上注明“擁有大型企業(yè)工作背景”，招聘無果之后就提高給付的薪資水平、增加其他福利等來吸引更多人才，但依然無果。深入分析之后才發(fā)現(xiàn)，大型企業(yè)的人才不適應(yīng)自身的企業(yè)家精神才是根本問題。

科技及數(shù)據(jù)利用不到位

IT部門的作用往往被低估，它們所獲投資極少，僅能提供最基礎(chǔ)的功能，如email、brand.com或比較初級或零散的ERP系統(tǒng)等。即使公司創(chuàng)始人或高層意識到了IT的重要性，往往也無從下手。原因在于企業(yè)對IT部門的定位不清晰：是滿足基礎(chǔ)需求，還是提高業(yè)務(wù)效率，又或者是促進業(yè)務(wù)增長，將IT作為核心競爭力？最后的結(jié)果是，業(yè)務(wù)部門覺得IT部門能力不足，無法實現(xiàn)眾多商業(yè)功能和目標(biāo)，IT部門則無法獲得合理投資來建設(shè)團隊、增強能力，形成惡性循環(huán)。

此外，企業(yè)的眾多數(shù)據(jù)往往處于閑置狀態(tài)，未被用于管理，原因有二：一是管理層習(xí)慣于憑多年經(jīng)驗做出商業(yè)判斷和決定，對數(shù)據(jù)的要求較低；二是系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)比較分散，沒有統(tǒng)一的數(shù)據(jù)架構(gòu)，未能建成集中的數(shù)據(jù)分析能力。

面對此情此景，中小型企業(yè)該如何順勢發(fā)力，變挑戰(zhàn)為能力，快速突破困局？我們認為，企業(yè)可從以下幾個方面著手：

一、 系統(tǒng)化“創(chuàng)始人思維”

系統(tǒng)化的流程管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一種常見模式。我們認為中小企業(yè)不應(yīng)該照搬“最佳實踐”流程，而應(yīng)在對標(biāo)最佳流程的同時，將公司創(chuàng)始人的管理思維固化到流程層面，打造適合公司實際情況的管理方法。例如，新產(chǎn)品上市的決策通常由創(chuàng)始人做出，創(chuàng)始人憑借自己的思維模式進行決策和管理，其他人則只是簡單地執(zhí)行命令。將創(chuàng)始人的“管理思維”系統(tǒng)化，家族企業(yè)才更有可能在創(chuàng)始人離任之后繼續(xù)成長壯大。

二、合理放權(quán)并實施接班人計劃

放權(quán)很難一蹴而就，通常管理層人員習(xí)慣于做公司創(chuàng)始人的追隨者，習(xí)慣于執(zhí)行。即使他們獲得下放權(quán)利也不會施展拳腳，放權(quán)或成一紙空文。我們建議企業(yè)循序漸進，在鼓勵放權(quán)和管理層人員做決策的同時，尋求元老級管理層與新引進人才之間的平衡，然后實施新一代“接班人”計劃。“接班人”并不是指所指定的某一位繼任CEO，而是一個有擔(dān)當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者團隊，他們對公司的業(yè)績與改革愿景負有直接責(zé)任。

三、維持企業(yè)良性發(fā)展勢頭

企業(yè)的持續(xù)良性發(fā)展是吸引和留住優(yōu)秀人才的根本所在。企業(yè)應(yīng)想法設(shè)法尋找增長點，保持企業(yè)活力，例如增加市場份額、擴大業(yè)務(wù)的地域覆蓋范圍、開發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)系列等。企業(yè)既要雄心勃勃，尋求擴張，又要小心謹(jǐn)慎，規(guī)避不必要的風(fēng)險，從而維持企業(yè)持續(xù)、健康的增長勢頭，以吸引和留住更多優(yōu)秀人才。

四、 清晰的人才價值主張和職業(yè)升遷路徑

一流的產(chǎn)品和人才是企業(yè)的生命線。一般而言，企業(yè)會在市場營銷方面投入巨大精力，不遺余力地推廣自身的產(chǎn)品。同理，企業(yè)也必須投入精力清楚地向人才市場傳遞自身的人才價值主張。除了金錢與物質(zhì)獎勵之外，雇員如何獲得成長，獲得新技能，企業(yè)文化是否符合主流價值觀等等，都是現(xiàn)代雇員所關(guān)心的問題，企業(yè)應(yīng)投入更多精力清晰地向人才市場傳遞自己的人才價值主張。

此外，企業(yè)也應(yīng)規(guī)劃清晰的職業(yè)升遷路徑。一般企業(yè)都會對標(biāo)市場行情，確保每個職位對應(yīng)的薪水水平、保險及其他福利符合市場預(yù)期。合理的入職薪水是吸引人才的第一步，但優(yōu)秀人才往往更加關(guān)注入職以后的培訓(xùn)機會及可預(yù)見的職業(yè)升遷機會。而職業(yè)升遷的可衡量性、透明性及能否實現(xiàn)也十分重要。

五、明確IT定位，增強IT能力

在數(shù)字化經(jīng)濟背景下，信息技術(shù)的獲取越來越容易，眾多公司紛紛開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，競爭日益激烈化。中小型企業(yè)首先應(yīng)明確IT部門的定位，然后根據(jù)定位建設(shè)IT能力。例如，對于一家以非科技因素驅(qū)動的軟件公司而言，商業(yè)分析與項目管理能力可能遠遠重于程序開發(fā)。而對于一家在線零售銷售公司，IT部門在整合從上游供應(yīng)商到下游消費者的整個供應(yīng)鏈中將發(fā)揮重要作用。

六、合理利用數(shù)據(jù)

中小型企業(yè)一般都積累了大量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，但是數(shù)據(jù)十分分散，且比較原始。梳理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，建成數(shù)據(jù)庫及相應(yīng)的分析能力，既能大大提升企業(yè)的業(yè)務(wù)決策能力，幫助公司從以經(jīng)驗為標(biāo)桿的決策文化轉(zhuǎn)變?yōu)橐詫崟r數(shù)據(jù)為標(biāo)桿的決策文化，又能減少對企業(yè)創(chuàng)始人的依懶性，真正做到權(quán)力下放。但是這一過程十分漫長，不可能一蹴而就，企業(yè)首先應(yīng)制定中長期規(guī)劃，循序漸進；其次，按照輕重緩急有節(jié)奏地進行數(shù)字化，可依照二八原則，挑選出最重要的20%的流程進行數(shù)字化，支撐管理層決策；再次，調(diào)整組織架構(gòu)，獲得高管層的支持，確保數(shù)據(jù)流程能夠順暢且持續(xù)地推動。

在這個快速變化且復(fù)雜性不斷增加的時代里，中小型企業(yè)既存在機會，又面臨重大挑戰(zhàn)。我們認為，它們應(yīng)保持自身的核心競爭力，將自身的優(yōu)良傳統(tǒng)傳承下去，又要與時俱進，主動發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，適應(yīng)新時代新特點。

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[1] 在中國，中小型企業(yè)的劃分相對復(fù)雜，因行業(yè)不同而不同。總體而言，總資產(chǎn)小于4億元人民幣，營收小于3億元人民幣，雇員人數(shù)少于3000人的為中小型企業(yè)。

四位作者感謝麥肯錫全球資深董事合伙人Daniel Zipser對本文的貢獻。