作者：李華豐，美太管理咨詢創(chuàng)始人。在20多年的工作經歷中，曾先后任職于美世咨詢、德勤以及華潤集團，從事過人力資源、組織管理運營及咨詢等相關工作，后創(chuàng)立美太咨詢，專注于企業(yè)管理咨詢領域。

編輯：唐雨

來源： 獵聘人才官

原標題：為什么我說80%的HR都做錯了績效管理?。ńㄗh收藏）

所有人都在講“績效創(chuàng)新”，但是到底如何做才是真正的創(chuàng)新呢？

事實上，績效管理創(chuàng)新并不是照搬其他標桿企業(yè)的模式和方法、刻意強調量化的考核以及強制分布、把獎金分配作為績效考核的主要目標、或者一刀切的摒棄所有過往的績效考核方法和工具，一味追求“新”，這些都是錯誤的“創(chuàng)新”。

今天我們就通過創(chuàng)新工具及方法的詳細講解，幫助大家了解有效的績效管理方法；同時，結合企業(yè)的不同發(fā)展階段、不同組織形式，以及不同企業(yè)的自身管理需求等情況，幫助大家構架差異化的績效管理模式。

讓大家真正了解到“績效管理的創(chuàng)新”，讓績效管理真正做到因“企”而異。

01

績效管理的本質到底是什么？

我們都知道績效管理有一個基本的工具，叫做PDCA的循環(huán)工具。

所謂P就是績效計劃，D就是績效實施，C就是績效評估，A就是績效反饋和應用四個方面。

那么績效管理到底對于企業(yè)來說意味著什么？

我認為本質上績效管理就是幫助企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績、創(chuàng)造績效、創(chuàng)造價值。

先搞清楚概念，我們再教大家如何設計績效。

02

績效計劃設計5步法

◆ 第一個步驟：一落

就是從上向下，從部門向崗位，從公司向團隊分解指標，我們叫一落，自上而下落下來。

深藍色框里面的指標都是一個部門的指標，橫向最上面一行代表部門崗位。

一落就是把部門的指標跟部門的崗位進行匹配。如果第一個指標跟A崗位有匹配關系，就劃個對號，像圖上所示的那樣。跟第二個崗位沒關系，就不劃對號，把它空出來，跟第三個有關系就劃對號，以此類推，只要有關系的就劃對號。

比如說部門的某些指標，需要由一個崗位去主要負責，我們可以劃對號，有一些崗位它是要輔助支撐完成的，我們可以劃半對號也是可以的。

通過一個矩陣表格把部門指標和崗位的關系確定下來，這樣每個崗位就可以明確我要承載多少部門的指標。

具體實施的時候我們會發(fā)現(xiàn)，有些時候部門的一個指標，需要由多個崗位同時來承載。

以下再分兩種情況，第一種情況就是可以直接量化分解的，舉個簡單例子。

比如說人力資源部的預算，它應該是有招聘的費用，培訓的費用，薪酬的費用等等，這些預算是部門所有崗位都需要去承載的，我們需要對這個指標進行二次的拆解，把人力資源部預算拆解成招聘預算和培訓預算。

再落到招聘經理和培訓經理上面來。

再比如公司的關鍵目標是完成新產品項目成本管理模式。

完成這項工作是部門的整體目標，這個工作需要很多崗位同時來配合完成的，包括可能要收集現(xiàn)行的模式、細化操作流程、選擇試點編制制度等。

每一項工作都由不同崗位來完成或者由不同員工進行完成，因此，我們需要把部門的目標進行一些工作的細化，細化成二級或者三級的關鍵任務，再匹配到部門的各個崗位或者是部門各個員工上面來。

◆ 第二個步驟：二選

二選就是從崗位職責來去選擇指標，對于非量化指標的分解方法，我們知道通常情況下，很多公司都會有崗位職責說明書說，里面會說這個崗位需要完成哪些工作任務，承擔哪些工作職責。

每個工作任務和職責都可以對應的提出考核指標，這些指標可以作為崗位的考核指標。

在提取的時候，我們需要注意任何一項工作職責都有可能提取出來數量類型的指標、質量類型的指標、實踐類型的指標和成本類型的指標。

舉個例子，比如說招聘在數量這方面，我們可以考核招聘經理招聘員工的數量，質量方面考核招聘經理的試用期的通過率，時間方面考核招聘經理人均招聘的前置時間，成本方面考核招聘的全年預算。

考核的時候我們一定要選擇部分指標進行考核，你考核全部指標的話，員工是不聚焦的，公司考核成本也會非常高。

◆ 第三個步驟：三定

基于部門向下的分解，基于崗位職責提取可以提取出來很多指標，這個時候我們需要幫助崗位和員工選擇一些關鍵指標來給員工考核。

你提取出來幾十個指標，不可能都給員工，這樣的考核沒有意義，員工也沒有工作的關注點了。

在選擇指標的時候，我們可以遵循這8個基本原則：

第一，指標是不是可以理解的。

第二，這個指標是不是可以控制的。

第三，這個指標結果是否容易實現(xiàn)。

第四，這個指標考核過程，考核的這個數據是不是可以驗證員工工作的好與壞。

第五，該指標是否可以衡量。

第六，這個指標是不是可以低成本獲取。

第七，指標是否與整體戰(zhàn)略目標一致。

第八，該指標是否與整體績效指標體系一致。

◆ 第四個步驟：細化

細化包括至少如下六個方面：

1、明確指標輕重，也就是權重。

權重之和假設按一百分來算的話，那么權重的占比分值越高，證明這個指標越重要，基本上我們通常需要堅持一個原則。權重通常是五的倍數，權重最高的不要超過50%，最低的不要低于5%，因為太高員工只關注這一個指標了，其他的工作都忽略掉了。

2、對指標進行清晰定義。

比如說員工流失率，在不同公司的定義千差萬別，因此對于每個公司來說，我們需要對這個指標進行一個清楚的定義，要有文字或者計算公式或者結果度量衡的描述，沒有誤差的認知，這個指標才清晰可靠。

3、確定指標的目標值。

確定目標值主要有三個來源，第一個就是自上而下的分解，第二個維度是基于歷史數據的一個預測，第三個就是外部的標桿對比。

4、確定每個指標的衡量標準。

是百分制還是十分制，衡量結果是怎么計算的。

5、指標的統(tǒng)計周期。

有些指標要短周期頻繁統(tǒng)計，有些指標要長周期統(tǒng)計，有些指標沒有固定周期，他是跟隨著項目來去統(tǒng)計的，這個是我們需要去明確的。

6、明確指標來源。

誰來提供這個數據，這個數據什么時間能夠到人力資源部或者用人部門的手里，怎么去確保它的及時性準確性，有沒有配套的制度流程和工具表格來確保它可以有效收集過來。

◆ 第五個步驟：驗證

即使我們深思熟慮的考核了各項指標，但不代表這個指標能夠有效的考核打分執(zhí)行，也不代表這個指標能夠評判員工工作的好與壞的。

因此，在定完指標之后，我們需要把這些指標進行模擬驗證，讓管理者給員工打分，讓員工體驗，讓數據提供部門去搜集，看看這些是不是可以操作的。

如果不能操作，我們再進一步進行修正，試驗過之后，才可以作為最終的考核計劃和考指標的設計依據，簽署到員工的績效考核目標責任當中就可以了。

以上就是績效設計五步法，滿滿的干貨，建議小伙伴們收藏。