摘要: 如何采用技術(shù)手段,建立一套科學(xué)的績效考評指標體系,解決績效管理和考評中的難題,是當(dāng)前絕大多數(shù)盈利性公司和企業(yè)管理工作中急待解決的問題。本文根據(jù)商 業(yè)銀行績效評價的需要,結(jié)合我國商業(yè)銀行的實際情況,建立了績效評價的“行員績效考評系統(tǒng)”, 介紹了績效考評指標體系設(shè)計的原則和要求、指標體系構(gòu)成、指標體系操作規(guī)則以及進一步完善的建議，這一體系對其他相類似的單位開展員工績效考評工作具有一 定的借鑒意義。
　　
　　關(guān)鍵詞:績效考評;指標體系;設(shè)計原則
　　
　　正文
　　
　　一、引言
面對外資銀行入侵國內(nèi)市場帶來的競爭壓力、國內(nèi)同行業(yè)競爭的加劇、利率市場化和匯率形成機制改革等因素帶來的挑戰(zhàn),如何提高自我發(fā)展能力和競爭能力是擺在 各級商業(yè)銀行領(lǐng)導(dǎo)者和決策者面前的重大課題。目前國內(nèi)的全國性商業(yè)銀行包括工、農(nóng)、中、建四大國有商業(yè)銀行,交通銀行、光大銀行、中信銀行等全國性的股份 制商業(yè)銀行,福建興業(yè)銀行、廣東發(fā)展銀行等由地方性商業(yè)銀行發(fā)展而來的新興的商業(yè)銀行,此外還有已上市的深圳發(fā)展銀行、浦東發(fā)展銀行、招商銀行、華夏銀行 和民生銀行。為此,如何客觀、公正地評價商業(yè)銀行的經(jīng)營績效,找出問題和原因,以規(guī)避不足,發(fā)揮優(yōu)勢,提高經(jīng)營績效,具有十分重要的現(xiàn)實意義。
用單一指標評價商業(yè)銀行經(jīng)營績效存在諸多缺陷,在理論和實踐中已經(jīng)形成共識。目前,有許多人采用眾多方法對商業(yè)銀行經(jīng)營績效進行評價,雖然有其長處,但仍 顯不足。有的采用的指標體系中指標過多,當(dāng)然這會包含更多的經(jīng)濟信息,但是指標的繁雜造成指標間劃分不明確或指標定義模糊不清的現(xiàn)象難以避免，而且執(zhí)行起 來的難度也很大;有的利用所設(shè)置的統(tǒng)計指標,確定不同指標的權(quán)重,再對指標加權(quán)平均,最后計算出綜合得分。這種評價方式面臨一個難題,就是權(quán)重的設(shè)置，雖 然權(quán)重是按照重要性來確定,但由于評價者的主觀因素,很難做到公平、客觀，更難達成共識；而且,由于在評價之前未必能充分考慮到各指標的信息量,因而權(quán)重 的設(shè)定缺乏科學(xué)性,勢必導(dǎo)致權(quán)重設(shè)定的過高或過低,使得評價結(jié)果不能完全反映銀行的真實經(jīng)營績效；同時,由于權(quán)重在評價之前就已經(jīng)設(shè)定,這在客觀上也會誘 導(dǎo)被評價者粉飾績效現(xiàn)象的發(fā)生。國內(nèi)學(xué)者嘗試的用多元統(tǒng)計方法、層次分析法、模糊矩陣法等對商業(yè)銀行進行績效評價,并提出一系列指標體系,具有一定的參考 價值。
　　
　　二. 我國商業(yè)銀行績效評價體系一直以來存在以下主要問題：
　　　?。ㄒ唬┰u價目標定位模糊
　　　　績效 考核的定位實質(zhì)就是通過績效考核工作確定管理目標是什么、要解決什么問題?？己说亩ㄎ恢苯佑埃虻娇己说膶嵤?，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。我國 商業(yè)銀行按資本金構(gòu)成不同主要有國有商業(yè)銀行和股份制商業(yè)銀行。無論是國有商業(yè)銀行還是股份制商業(yè)銀行在績效評價體系的設(shè)計上不同程度存在評價目標設(shè)計定 位模糊的問題。不同的信息使用者關(guān)心銀行的績效評價出于不同的目的，銀行的股東及投資者關(guān)注銀行的經(jīng)營績效是出于實現(xiàn)股東價值最大化和取得較高的投資回報 率的目的；存款人關(guān)心銀行的經(jīng)營績效是出于保證自己存款安全的目的；監(jiān)管機構(gòu)關(guān)注銀行的經(jīng)營績效是出于保證銀行經(jīng)營安全，維護社會穩(wěn)定，保持公眾對銀行充 滿信心的目的；銀行的高層管理者關(guān)注銀行的經(jīng)營績效一方面是對自己管理銀行工作的肯定，另一方面是對銀行雇員進行獎懲的重要依據(jù)。評價目標的定位，是績效 考核的核心問題。銀行應(yīng)將考核作為完整的績效管理中的一個環(huán)節(jié)來看待，才能對考核進行正確的定位?？己说氖滓康氖菍芾磉^程的一種控制，其核心的管理目 標是通過了解和檢驗員工的績效以及組織的績效，并通過結(jié)果的反饋實現(xiàn)員工績效的提升和銀行管理的改善。我國商業(yè)銀行對績效考核定位模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏 明確的目的上，考核定位的偏差主要體現(xiàn)在片面看待考核的管理目標上，如很多銀行將考核定位在確定利益分配的依據(jù)和工具，使得考核目標的定位過于狹窄。不正 確的績效評價定位將直接影響銀行績效考核的成效。
　　　　（二）評價方法落后、評價結(jié)果失真狀況大量存在
　　　　我國商業(yè)銀行由于績效評 價工作開展的時間較短，績效評價方法還很不完善，許多銀行在績效指標的設(shè)計上存在權(quán)重不合理，過分重視銀行短期經(jīng)營績效的考核，忽視銀行的成長性及可持續(xù) 發(fā)展的需求，忽視銀行在資源配置中的管理作用，考核指標體系僵化。我國現(xiàn)階段商業(yè)銀行績效評價在很大的范圍內(nèi)局限于傳統(tǒng)財務(wù)數(shù)據(jù)考評。在評價時主要采用靜 態(tài)的財務(wù)指標，依據(jù)財務(wù)報表提供的財務(wù)數(shù)據(jù)，進行一些基本的指標分析，如計算銀行的資本充足率、資產(chǎn)回報率、邊際利潤率、資本金利潤率、費用率等，缺乏對 銀行資金利用效率，銀行風(fēng)險程度考核的改進手段；同時銀行在對非財務(wù)因素，如在崗員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)、基礎(chǔ)管理水平、技術(shù)裝備及更新程度等對銀行經(jīng)營績效的影 響程度關(guān)注不夠。績效評價基本上是對歷史經(jīng)營績效的總結(jié)。同時由于這些財務(wù)指標很容易被人為調(diào)節(jié)、操縱，加上銀行的一些管理人員出于自身利益的考慮，過多 干涉績效評價工作，因此信息失真現(xiàn)象大量存在。這無疑在一定程度上影響了評價結(jié)果的可信度。
　　　?。ㄈ┤狈εc績效評價結(jié)果相配套的激勵、懲罰措施
商業(yè)銀行進行經(jīng)營績效評價，不是為評價而評價。評價的目的是依據(jù)科學(xué)合理的評價體系，對銀行過去的經(jīng)營活動從多角度、多方面做出正確的總結(jié)，對銀行未來 的發(fā)展做出科學(xué)的預(yù)計?？冃гu價如果不與激勵獎懲措施相結(jié)合，那么在銀行經(jīng)營過程中對改進銀行績效做出貢獻的人得不到或得到與貢獻不相匹配的獎勵，而對那 些對銀行發(fā)展沒有做出貢獻或貢獻小于職位規(guī)定的人員沒有實行必要的懲罰措施，勢必會引發(fā)銀行經(jīng)營參與者的道德風(fēng)險，從而使銀行績效評價工作失去意義，達不 到通過績效評價工作提升銀行經(jīng)營效益的作用。我國商業(yè)銀行現(xiàn)行的激勵獎勵措施普遍存在約束方法僵硬、激勵與約束不對稱、激勵方法未與風(fēng)險揭示相聯(lián)系的現(xiàn) 象。激勵獎勵措施制定、實施的不當(dāng)對提高商業(yè)銀行的績效不但不會產(chǎn)生促進作用，相反有可能產(chǎn)生促退作用。
　　三．關(guān)于績效
　　績效管理是 現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，而績效考核又是績效管理的最重要一環(huán)，這一點已形成共識。但是我們卻面臨著一個尷尬的現(xiàn)實：一方面認識到績效考核的重要 價值；另一方面又不清楚如何實施正確的績效考核。一方面深知傳統(tǒng)人事考核的弊病，另一方面又不得不繼續(xù)操作以“德政勤績”為特征的人事考核。問題的關(guān)鍵和 企業(yè)困惑的原因在于：我們不能設(shè)計出一套可行的績效考核指標體系。
　　
　　　　◆將績效考核回歸真正的績效
　　　　 績效考核是對員工績效的評價，那么什么是員工的績效？
　　　　　　 績效是一個含義廣泛的概念，在不同情況下，績效有不同的含義。從其字面上來看：“績”是指業(yè)績，即員工的工作結(jié)果；“效”是指效率，即員工的工作過程。也就是講：
　　　　　　 績效=結(jié)果+過程（取得未來優(yōu)異績效的行為與素質(zhì)）
　　　　 績效=做了什么（實際結(jié)果）+ 能做什么（預(yù)期結(jié)果）
　　　　需要說明的是，績效考核無疑是績效導(dǎo)向式的。但績效導(dǎo)向并不意味著只關(guān)注結(jié)果，在關(guān)注結(jié)果的同時，它關(guān)注取得這些結(jié)果的過程，即員工在未來取得優(yōu)異績效的行為和素質(zhì)，所以講，這里的績效是過去績效與未來取得優(yōu)異績效的行為與素質(zhì)的總和。
對于員工來講，他對于企業(yè)的最大貢獻是績效，也唯有績效是支撐企業(yè)生存與發(fā)展的核心要素。傳統(tǒng)人事考核的著眼點是“工作中的人”，其價值判斷在于人是成 本；而現(xiàn)代績效考核的著眼點則是“人的工作”，其價值判斷人是資源。因此績效考核的要素與指標必須聚焦于真正意義上的績效。
　　　　當(dāng)然與員工績效相關(guān)的要素是多樣的，績效考核并不是要對所有的績效要素做出全面的評價，有些要素只能通過其他價值評價體系（如素質(zhì)評價，任職資格評價等）來完成。
　　　　在此適用的原則是：在把握績效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么?？际裁?，就能得到什么。
　　
　　四、績效考評指標體系的設(shè)計原則和思路
　　
　　 干部考評結(jié)果是否準確和客觀,是否與其實際情況相一致,關(guān)鍵在于是否有合理的“考評指標體系”和“評價標準”。因此,應(yīng)按照“分層分類、量化細化”的原則,制定一套科學(xué)、合理的考評指標體系。
　　(一)績效考評指標體系設(shè)計原則
各商業(yè)銀行作為金融調(diào)控、管理和服務(wù)部門,其績效考核無法運用傳統(tǒng)的經(jīng)濟量化指標實行績效考評。此外,由于各個部門的職能和工作性質(zhì)各異,這一現(xiàn)實情況決 定了他的績效考評具有相當(dāng)大的難度。因此,依據(jù)當(dāng)前商業(yè)銀行的職能和部門的專業(yè)性質(zhì)，本文按照全面性、針對性、操作性、適應(yīng)性的原則設(shè)定考評指標。
1.全面性。科學(xué)合理的行員績效考評指標體系應(yīng)力求覆蓋機關(guān)全部崗位工作,無論其崗位工作性質(zhì)如何,考核指標均能對其履職情況進行全面、合理的考核,不失 偏頗,并在操作過程中,運用動態(tài)指標與靜態(tài)指標相結(jié)合,定性指標與定量指標相結(jié)合的方法,保證考評指標體系的相對公正性,使所有行員處于公正、公平的平臺 上實施考評,實現(xiàn)對行員履職情況的綜合考評。
2.針對性?？茖W(xué)合理的行員績效考評指標體系應(yīng)切合基層央行機關(guān)的工作實際,體現(xiàn)基層央行各部門工作的性質(zhì)、對象和特點,并能有針對性地對所有行員在一定 周期內(nèi)的典型工作進行具體分析與考評,體現(xiàn)行員在考評周期中的不同履職情況、工作成效,為行員晉職晉級、人員調(diào)配、崗位輪換、培訓(xùn)需求等提供依據(jù)。
3.操作性。基層機關(guān)的工作性質(zhì)決定了其不可能像企業(yè)一樣進行完全的量化考核,無論是對業(yè)務(wù)部門,還是對支持部門,其考評指標設(shè)計都必須力求明確、實用, 便于考評對象和考評者操作,而且要求評判用語精練,力避歧義,因為這關(guān)系到考評的效果。[5]這是對考評指標體系設(shè)計的基本要求,也是績效考評指標體系設(shè) 計的重點和難點。
　　 4.適應(yīng)性。人民銀行體制改革的不斷深入,決定了基層央行職能及崗位職責(zé)將會適時進行調(diào)整,而相對于基層央行崗位職責(zé)的變化,考評指標應(yīng)能根據(jù)工作變化作相應(yīng)調(diào)整,并能不斷地細化,保持相關(guān)指標的延續(xù)性,確?？荚u指標體系在應(yīng)用中能適應(yīng)工作變化的需要。
　　
　　(二)績效考評指標體系設(shè)計思路
　　
銀行業(yè)的工作性質(zhì)不同于一般的企業(yè),不同部門、不同崗位行員擔(dān)任的職務(wù)與應(yīng)履行的責(zé)任(崗位職責(zé))各有不同,職能各異。因此,在行員績效考評指標的設(shè)置 上,應(yīng)堅持“能量化的盡量量化,不能量化的盡量細化”的基本思路,以機關(guān)各部門崗位職責(zé)為基礎(chǔ),依據(jù)全面性、針對性、操作性、適應(yīng)性的設(shè)計原則,細分、量 化考評指標,分層次構(gòu)建行員績效考評指標體系:一是將所有行員的履職情況分為具有同質(zhì)可比的品質(zhì)、紀律、能力、績效4個第一層次的一級指標;二是對行員的 品質(zhì)、紀律、能力、績效進行再次分解,分別得出第二層次15個左右的二級指標;三是對第二層次指標進行詳細分解,分別得出第三層次近50個三級指標,形成 機關(guān)行員績效考評指標體系;四是制定相應(yīng)的考評流程和考評規(guī)則,分別對行員的工作表現(xiàn)、工作效率等進行考評,判定其在考評周期內(nèi)的績效考評等級。(考評指 標體系邏輯結(jié)構(gòu)見圖1)。
　　
　　舉個具體的例子，比如說銀行職員的經(jīng)營績效評價指標就可以劃分為以下的方面：
　　
　　
　　(三)績效考評指標體系設(shè)計要求
　　1. 考評指標要強調(diào)科學(xué)性。不同部門、不同崗位對于干部素質(zhì)要求各不相同,只有根據(jù)具體職位的特點,科學(xué)地選擇考核指標合理地組合,才能有效避免干部考核中的“失真失實”問題。
　　2. 考評指標要突出實效性。考核要堅持績效為重點,以績效考核作為了解和評價干部的主要依據(jù),著重考核干部完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量和效率,以及履行崗位職責(zé)過程中所發(fā)揮的作用。
　　3. 考評指標要體現(xiàn)適用性。指標的設(shè)定要考慮全面性,要通過長期量化考核分析,描繪出干部的成長曲線,為干部選拔、交流、培訓(xùn)提供依據(jù)。
　　
　　五、績效考評指標體系的構(gòu)成
　　
　　(一)指標構(gòu)成
　　考評指標體系根據(jù)部門崗位工作職責(zé)特點,以品質(zhì)、紀律、能力、績效為基礎(chǔ),逐項將考評指標分解成量化指標和細化指標。細化指標細分為準常量指標和時變性指標(具體如圖2所示)
　　
　　
　　1.量化指標。指可通過數(shù)學(xué)模型或數(shù)學(xué)公式計算的三級指標,一般由行員績效考評系統(tǒng)依據(jù)行員的表現(xiàn)情況自動生成。如出勤率、工作時間、請銷假、專業(yè)調(diào)研、日常工作質(zhì)量、工作成果等指標。
2.細化指標。指無法使用數(shù)學(xué)模型或數(shù)學(xué)公式計算的三級指標,包括準常量指標和時變性指標。準常量指標指在一定考評周期內(nèi)保持相對穩(wěn)定或極少變化的質(zhì)量 指標,如學(xué)歷指標等,由人事部門根據(jù)行員人事檔案信息定期修訂,系統(tǒng)自動生成。時變性指標指在一定考評周期內(nèi)因工作性質(zhì)和工作內(nèi)容發(fā)生變化或變化較頻繁的 質(zhì)量指標,如工作態(tài)度、材料報送質(zhì)量、內(nèi)部風(fēng)險評估、行領(lǐng)導(dǎo)評價指標等,由考評人根據(jù)被考評人的日常工作表現(xiàn)進行考評。二)考評指標內(nèi)容和權(quán)重
根據(jù)上述原則,將部門的整體履職能力和綜合管理效能確定為橫向績效考評的主要內(nèi)容,并按照用最少的指標控制最大的績效結(jié)果的要求,設(shè)計了包括品質(zhì)、紀 律、能力、績效四大類的行員績效綜合考評指標,四大考評指標繼續(xù)分解成15個二級指標和50個左右的三級指標(具體的內(nèi)容和權(quán)重見表1)。
　　
　　
　　五、績效考評指標體系的操作方法和流程
　　
　　鑒于考評周期內(nèi),并非所有的考評指標內(nèi)容都發(fā)生明顯變化,在實際操作上不需要對全部指標逐一進行考評。因此,考評中僅以考評周期內(nèi)行員的典型工作事件為主要考評內(nèi)容,采取對行員典型工作指標進行評價的操作規(guī)則。
　　(一)績效考評指標體系的操作方法
　　1.考評主體的確定。機關(guān)成立績效考評辦公室(簡稱考評辦),考評辦對部門主要負責(zé)人考評,部門主要負責(zé)人對部門行員考評。
　　2.考評指標的選擇。在考評指標體系中,按一級指標必選,每個一級指標中至少選擇2個二級指標,在被選擇的二級指標中至多選擇2個三級指標的規(guī)則對考評對象進行考評,細化指標中的準常量指標由系統(tǒng)自動生成,時變性指標由考評人根據(jù)被考評人的日常工作表現(xiàn)進行評價。
3.考評等級的判定。考評等級依據(jù)行員當(dāng)期考評得分,按考評系統(tǒng)事先確定的等級比例自動判定考評等級。評分主要采取兩極加減分法,即表現(xiàn)一般的以基準分 為準,表現(xiàn)“好”的則在基準分的基礎(chǔ)上按相應(yīng)的指標分值進行加分,表現(xiàn)“差”的則在基準分的基礎(chǔ)上按相應(yīng)的指標分值進行減分。
　　4.考評結(jié)果的使用。行員考評結(jié)果與行員職務(wù)晉升、干部交流和業(yè)績工資掛鉤,并按相應(yīng)的等級工資標準進行業(yè)績工資分配。
　　(二)績效考評指標體系的操作流程
　　設(shè)定基本分值(一級指標),以一級指標基本分值為基準,以二級指標為鏈接,選擇三級指標進行考評,如圖3。
　　
　　
　　四、進一步完善行員績效考評系統(tǒng)指標體系的相關(guān)建議
　　
　　(一)有效分解考評指標,細化考評標準
如“品質(zhì)”可以分解為品格修養(yǎng)、工作態(tài)度、服從度和責(zé)任心等二級指標;“能力”分解為專業(yè)知識、業(yè)務(wù)技能、管理能力,而“管理能力”又分解為溝通能力、 協(xié)調(diào)能力和組織能力等三級指標。各類指標均可按需要繼續(xù)分解到三級、四級指標,并細化評分標準,細化后的考評指標要基本涵蓋各業(yè)務(wù)部門、各崗位的業(yè)務(wù)考核 的各個方面,防止因考評指標過于簡單而出現(xiàn)考評結(jié)果可比性差。
　　(二)結(jié)合部門和崗位特點,科學(xué)設(shè)定考評指標
　　明確崗位職責(zé),編制職位說明書,使各部門各崗位工作的繁與簡、責(zé)任的輕與重、強度的大與小能夠充分體現(xiàn),為業(yè)績考評的量化提供依據(jù),有效消除考評的盲目性。
　　(三)不同部門、不同崗位的業(yè)績評價權(quán)重應(yīng)體現(xiàn)各自工作特點
　　在量化考評上應(yīng)依據(jù)部門和崗位職責(zé)的要求,實行權(quán)重比例計算。以調(diào)研工作考核為例,金融研究部門考評的權(quán)重應(yīng)大于任何一個部門,調(diào)統(tǒng)、貨幣信貸等部門又應(yīng)重于其它業(yè)務(wù)操作或行政管理部門。
　　(四)考評指標體系要與考評系統(tǒng)累積的信息有效地結(jié)合起來
　　如行員的考勤刷卡、工作登記質(zhì)量系數(shù)、工作時間、工作成果等信息可由系統(tǒng)自動轉(zhuǎn)化成具體的量化指標,行員的學(xué)歷、培訓(xùn)等信息可自動轉(zhuǎn)化成準常量指標,行員的日常工作登記內(nèi)容將作為行員考評的細化指標,增強考評客觀性。
　　(五)制定科學(xué)公正的考評指標體系
　　考評指標體系要立足于系統(tǒng)性、層次性、規(guī)范性、操作性,要根據(jù)部門、崗位工作職責(zé)的變化,隨時完善考評指標體系,進一步細化量化考評標準,提升績效考評系統(tǒng)的信息技術(shù)含量,以線條清晰、操作便捷、功能齊全的管理模塊實現(xiàn)人力資源管理的科學(xué)化、制度化、規(guī)范化。
行員績效考評指標體系是以人民銀行?？谥行闹袡C關(guān)正在運行的“行員績效考評系統(tǒng)”為視角,充分考慮內(nèi)設(shè)部門特點和崗位職責(zé),主要以行員履職表現(xiàn)和典型 工作表現(xiàn)以及行員的自身條件為內(nèi)容而設(shè)計的績效考評指標體系。考評指標體系在?？谥行闹袡C關(guān)行員績效考評中得到了可行性驗證,對開展員工績效考評工作具 有現(xiàn)實的指導(dǎo)意義。
　　四、提高我國商業(yè)銀行的經(jīng)營績效的建議
　　(一)加快國有商業(yè)銀行股份制改革步伐
　　國有商業(yè)銀行單 一的股權(quán)結(jié)構(gòu)是制約其發(fā)展能力和盈利能力的關(guān)鍵。在外部市場環(huán)境相同的條件下,銀行的經(jīng)營績效在很大程度上取決于銀行經(jīng)營者的努力程度。而在國有獨資的產(chǎn) 權(quán)結(jié)構(gòu)下,國家所有權(quán)和銀行法人財產(chǎn)權(quán)是重疊的,進而導(dǎo)致國有銀行的委托代理關(guān)系的不完善,內(nèi)在權(quán)利制衡機制的缺乏。作為一般公司治理核心的董事會,在國 有銀行是不存在的。政府作為所有者也必然將其目標與國有銀行的商業(yè)化經(jīng)營目標相混淆。對于經(jīng)營者來說由于缺乏利益機制的驅(qū)動所有者和經(jīng)營者難以實現(xiàn)利益的 激勵兼容導(dǎo)致銀行經(jīng)營效率低下經(jīng)營者缺乏發(fā)展的動力。因此,改善商業(yè)銀行的股權(quán)結(jié)構(gòu),消除國有銀行存在的所有者缺位問題,是提高銀行經(jīng)營效率的根本途徑。 從建行2005年的經(jīng)營業(yè)績上可以看到國有銀行股份制改革的效果初顯,其他國有銀行也加快改革步伐。
　　(二)改革現(xiàn)有的管理模式,提高國有商業(yè)銀行的盈利能力
四大國有銀行在業(yè)績評價中的不良表現(xiàn)與他們自身管理效率低有著直接關(guān)系。國有銀行目前實行的是法人授權(quán)分級管理機制,由于管理層次過多,不僅直接導(dǎo)致了 管理在上傳下達過程中效率降低,而且不可避免的產(chǎn)生了基層管理者的道德風(fēng)險問題,致使國有銀行的經(jīng)營目的的實現(xiàn)受到阻礙。[6]另一方面,國有銀行冗員眾 多,負擔(dān)過重,也限制了盈利能力的提高。因此,積極促進國有銀行的機構(gòu)改革,裁撤冗員,進行管理模式的重建,推行扁平化的管理,提高管理效率,才可以達到 提高國有銀行盈利能力的目的。
　　(三)推進股份制商業(yè)銀行進一步發(fā)展
　　繼續(xù)鞏固股份制商業(yè)銀行的經(jīng)營優(yōu)勢,形成銀行間競相趕超 的局面。防止股份制商業(yè)銀行發(fā)展到一定規(guī)模之后,其行為表現(xiàn)也逐漸出現(xiàn)了國有化的趨勢。[7]督促股份制商業(yè)銀行完善內(nèi)控制度,提高風(fēng)險防范能力,加強對 流動性風(fēng)險、利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險、信用風(fēng)險、操作風(fēng)險的控制。繼續(xù)完善銀行法人治理結(jié)構(gòu),使權(quán)力機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)、經(jīng)營機構(gòu)和監(jiān)管機構(gòu)相互分離、互相制衡, 并在此基礎(chǔ)上,構(gòu)建科學(xué)有效的決策機制、制約機制和激勵機制。推進以股票期權(quán)為主要內(nèi)容的現(xiàn)代企業(yè)激勵約束機制。
　　(四)鼓勵商業(yè)銀行的中間業(yè)務(wù)創(chuàng)新,提高競爭力
傳統(tǒng)的存貸款業(yè)務(wù)仍是我國銀行的主要收入來源。但是從國外的發(fā)展來看,手續(xù)費收入在總收入中已占相當(dāng)大的比重,增加銀行的非利息收入將成為銀行新的利潤 增長點。銀行盈利點單一的弱點不僅影響了盈利能力的提高,而且也增加了經(jīng)營風(fēng)險,因此應(yīng)鼓勵商業(yè)銀行開發(fā)新的中間業(yè)務(wù)品種,提高自身的競爭能力。
　　
　　
　　
　　
　　
隨著全球性金融管制的放松、金融競爭的加劇、金融服務(wù)品種的日新月異，評價銀行經(jīng)營業(yè)績已經(jīng)受到越來越多人的重視。我國在加入世貿(mào)組織以后，商業(yè)銀行與 世界銀行業(yè)的融合、接軌速度加快，如何設(shè)計出符合我國商業(yè)銀行發(fā)展現(xiàn)狀，能夠科學(xué)合理反映商業(yè)銀行整體經(jīng)營績效的指標考核體系已是擺在所有人面前的一個嚴 峻問題。
　　　?。ㄒ唬┘涌焐虡I(yè)銀行產(chǎn)權(quán)制度改革步伐，為績效考評工作的有效進行創(chuàng)建體制基礎(chǔ)
　　　　產(chǎn)權(quán)制度改革主要是指國有商業(yè)銀 行。我國商業(yè)銀行中的四大國有商業(yè)銀行在金融體系中處于絕對的控制地位，四家銀行存款、貸款占全部銀行存貸款的比例分別為68.4%和61.6%.（注： 根據(jù)2001年《金融統(tǒng)計年鑒》數(shù)據(jù)計算。）做好國有商業(yè)銀行的績效評價工作對做好整個商業(yè)銀行系統(tǒng)的績效考評工作具有決定性的意義。
　　　　我 國國有商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)歸屬國家，國有獨資產(chǎn)權(quán)模式是由國家代理和經(jīng)營全民或社會公眾的共有財產(chǎn)，由國家政府部門進一步通過轉(zhuǎn)委托的形式將國有獨資產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)委托 給銀行的管理層進行經(jīng)營活動，產(chǎn)權(quán)所屬關(guān)系從形式上看似乎是明晰的，但由于全民所有是一個抽象的概念，從而導(dǎo)致事實上的產(chǎn)權(quán)歸屬缺位，產(chǎn)權(quán)缺位必將導(dǎo)致行 政干預(yù)嚴重及“內(nèi)部人”控制問題的出現(xiàn)。雖然近些年商業(yè)銀行采取了一系列方法提高自身管理水平和提高國際競爭力，但由于國有商業(yè)銀行至今未確立和完善現(xiàn)代 銀行治理結(jié)構(gòu)，所以我國國有商業(yè)銀行還不能稱為真正意義上的現(xiàn)代商業(yè)銀行。
　　　　能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)價值最大化的法人治理結(jié)構(gòu)的制度安排才是最優(yōu)的治 理結(jié)構(gòu)。股份制改革只是四大國有商業(yè)銀行綜合改革的一項內(nèi)容，完善法人治理結(jié)構(gòu)、提高資本充足率、化解歷史包袱、降低不良資產(chǎn)率是國有商業(yè)銀行目前面臨的 主要問題。國有銀行法人治理結(jié)構(gòu)的完善必須以產(chǎn)權(quán)改革為前提，要解決國有銀行目前存在的缺陷和問題，應(yīng)該從產(chǎn)權(quán)改革入手。
　　　　對國有商業(yè)銀行 實施公司化改革和股份制改造，按照權(quán)力機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)、經(jīng)營機構(gòu)和監(jiān)管機構(gòu)相互分離、互相制衡的要求，建立由股東大會、董事會、行長（經(jīng)理層）和監(jiān)事會組 成的銀行法人治理結(jié)構(gòu)，有效地行使決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)，從而使各職能部門各司其職，權(quán)責(zé)明確，相互制約，并在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建科學(xué)有效的決策機 制、制約機制和激勵機制。
　　　　十六大報告中針對產(chǎn)權(quán)制度改革提出“在堅持國家所有的前提下，建立中央政府和地方政府分別代表國家履行出資人職 責(zé)，享有所有者權(quán)益，權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任相統(tǒng)一，管資產(chǎn)和管人、管事相結(jié)合的國有資產(chǎn)管理體制”：“推行壟斷行業(yè)改革，引入競爭機制”。針對十六大精神結(jié)合 銀行的具體情況，有關(guān)人士已經(jīng)表明銀行改革的總體目標就是按照“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的要求，到2006年底把四家銀行改造成治理結(jié) 構(gòu)完善，運行機制健全，經(jīng)營目標明確，財務(wù)狀況良好，主要資產(chǎn)負債管理指標居于國際中等偏上水平，有較強國際競爭力的現(xiàn)代化大型商業(yè)銀行。
　　　?。ǘ┙梃b國外先進績效評價體系的設(shè)置方法，創(chuàng)建我國商業(yè)銀行績效評價體系
國外績效考評已經(jīng)從簡單的財務(wù)指標考評發(fā)展到以財務(wù)指標為主，非財務(wù)指標為輔，將評價方法同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及企業(yè)最終經(jīng)營目標相結(jié)合的評價階段。雖然 評價方法很多，但總體來看起主導(dǎo)作用的主要是綜合平衡記分卡和經(jīng)濟附加值兩種評價法。結(jié)合中國目前的具體情況，兩種評價在中國銀行業(yè)的績效評價中都存在一 定的可行性。綜觀我國商業(yè)銀行的發(fā)展?fàn)顩r，在具體績效評價體系的框架設(shè)計上可參照綜合平衡記分卡的設(shè)計體系。
　　　　1.財務(wù)評價工作迫切需要改 變以往的以利潤為中心的考核評價辦法，代之以價值為中心的績效評價方法。采用EVA績效評估方法，確切反映商業(yè)銀行的創(chuàng)利情況。我國商業(yè)銀行長期以來評價 經(jīng)營績效通常對外公布的財務(wù)指標為賬面利潤，如我國2000年四家國有商業(yè)銀行境內(nèi)外機構(gòu)合計實現(xiàn)賬面利潤153.47億元，其中境內(nèi)機構(gòu)實現(xiàn)賬面利潤 54.6億元。（注：《中國金融年鑒》2001年，50.）銀行對外公布的賬面利潤與銀行的實際利潤之間存在一定的差距，而且現(xiàn)在對外公布的所有的賬面利 潤只是在考慮了負債成本之后的利潤，而對于銀行資金來源之一的資本金成本則被銀行的經(jīng)營者忽略了。雖然我國商業(yè)銀行普遍存在資本金不足的問題，但由于銀行 進入門檻較高，所以各家銀行的資本金成本仍然非?？捎^。截止2000年底，四家國有商業(yè)銀行資本金總額達4793億元，其他商業(yè)銀行的資本金達348.8 億元。（注：《中國金融年鑒》2001年，360頁、361頁。）如果按照EVA評價方法計算商業(yè)銀行創(chuàng)造的價值，現(xiàn)在許多商業(yè)銀行的經(jīng)營績效會大打折 扣。
　　　　2.內(nèi)部經(jīng)營及客戶服務(wù)方面，重點考慮以下工作：一方面設(shè)計符合現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展需要的業(yè)務(wù)流程。要求銀行設(shè)計以銀行長期發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā) 點、以價值增值的再設(shè)計為中心，打破傳統(tǒng)的職能部門界限，通過組織改進、員工授權(quán)、顧客導(dǎo)向及正確運用信息技術(shù)，建立合理的業(yè)務(wù)流程；（注：朱楓。國有商 業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造[J].國際金融研究2001，（9）。）另一方面，客戶是銀行得以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。對客戶的衡量標準主要涉及客戶滿意度、客戶挽留 率、客戶獲得率、市場份額及從客戶處獲得的利潤等。對客戶價值的重視程度主要從產(chǎn)品和服務(wù)的特征、同客戶的關(guān)系、形象和聲譽三個方面進行衡量，加大客戶滿 意度在績效評價中的權(quán)重。
　　　?。ㄈ┙⑴c績效評價方法想適應(yīng)的激勵獎勵制度，增強績效評價工作的效力
　　　　為協(xié)調(diào)所有者與經(jīng)營者 之間利益，西方國家主要推出了兩大類措施：第一類措施是通過外部力量約束經(jīng)營者行為或提高企業(yè)家的素質(zhì)；第二類措施也是治本措施，是采用利潤分享式的激勵 機制使所有者與經(jīng)營者的利益趨同。我國商業(yè)銀行尤其是國有商業(yè)銀行長期以來對基層員工到高層領(lǐng)導(dǎo)在報酬管理上一直采取保守的分配制度。激勵獎勵制度未曾有 效地發(fā)揮作用。雖然近幾年商業(yè)銀行陸續(xù)實行了一些分配制度改革，但始終沒有將銀行績效考核辦法與經(jīng)營者報酬有效地結(jié)合起來。實行以EVA為中心的績效考評 體系，需要建立與考評辦法相適應(yīng)的激勵獎勵制度。如果沒有科學(xué)、合理的激勵獎勵制度與經(jīng)營者自身的經(jīng)濟利益掛鉤，再好的考評辦法也無法收到預(yù)期的考核效 果。建立適合的激勵獎勵制度就是處理好銀行高級管理人員、技術(shù)人員與一般行員的關(guān)系；處理好銀行短期利益與長遠發(fā)展利益的關(guān)系。積極推進人事制度改革，引 進競爭機制，結(jié)合商業(yè)銀行的具體特點采取多樣化的分配制度。采取物質(zhì)與精神相結(jié)合的辦法，激勵機制要體現(xiàn)貢獻率、體現(xiàn)價值創(chuàng)造。將公司的經(jīng)營績效與員工的 收益掛鉤。對于銀行管理人員的薪酬，在商業(yè)銀行沒有完全進行股份制改造之前，可以采取工資、獎金結(jié)合績效工資的辦法，將銀行的績效與管理者個人收入相結(jié) 合，在股份制銀行，對于管理者報酬可以考慮采取工資獎金與股票期權(quán)結(jié)合的辦法；對于銀行的普通員工也應(yīng)該制定完善的績效考評指標體系，可以借鑒作業(yè)成本法 的具體方法，將指標分解到人，實行員工考核日?；⒅贫然?、規(guī)范化，進一步完善工資收入分配辦法，根據(jù)行員業(yè)績狀況，拉開收入差距，打破平均主義，弱化固 定收入比例，增加獎勵浮動工資比重，使每位員工都能意識到銀行績效的好壞與自身的經(jīng)濟利益是密切相關(guān)的，同時將績效考評的結(jié)果作為員工晉升、獎勵等的主要 參考依據(jù)。
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　隨著商業(yè)銀行體制改革的進一步深化和人力 資源管理理念的發(fā)展,商業(yè)銀行職工年度考核工作與其人事制度改革和發(fā)展的需要不相適應(yīng),主要表現(xiàn)在一是考評周期過長,缺乏客觀全面的考評依據(jù);二是考評管 理落后,缺乏技術(shù)操作性;三是考評結(jié)果約束無力,缺乏激勵作用。因此,立足現(xiàn)代人力資源管理的變革趨勢,利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù),組織研發(fā)行員績效考評系統(tǒng),積 極構(gòu)建科學(xué)有效的行員績效考評管理體系。但是原來研發(fā)的“行員績效考評系統(tǒng)”沒有針對不同的工作崗位進行細化考評指標和分值標準,缺乏具體的量化和細化指 標,考評過于簡單,缺乏客觀性和可操作性。[2]為了彌補“行員績效考評系統(tǒng)”的缺陷,人行?？谥行闹懈鶕?jù)近年來行員績效考評工作實踐,提出依據(jù)崗位職 責(zé)與典型工作相結(jié)合而設(shè)計的行員績效考評指標體系。
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
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