組織結(jié)構(gòu)是為了高效完成任務(wù)，對人、職責(zé)、目標、相互關(guān)系進行匹配和界定，是完成目標的手段和工具。

德魯克認為，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要根據(jù)戰(zhàn)略來決定，要以人為中心，以完成任務(wù)為目的，精心分析和設(shè)計后，利用組織結(jié)構(gòu)的分工和責(zé)任去完成經(jīng)營、創(chuàng)新、管理工作。

設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，要從單位、部門、崗位三個方面，按照職能分工去設(shè)置部門，考慮指令傳遞和控制幅度、責(zé)權(quán)分配、規(guī)范標準等因素。

常見的組織結(jié)構(gòu)形式有：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制。

1、直線制。

就是垂直領(lǐng)導(dǎo)，大大小小的事都由一個人說了算。因此這種組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模小、技術(shù)和業(yè)務(wù)簡單的企業(yè)，且要求領(lǐng)導(dǎo)人能力全面、精力旺盛。

很多中小企業(yè)雖然設(shè)置了一些部門，實際上都采用直線制，老板一個人說了算。直線制最致命的缺點就是在企業(yè)里面造成“老板一個人干、其他人都在看”的可怕局面。

2、職能制。

設(shè)置一些部門分別負責(zé)相應(yīng)的職能管理，體現(xiàn)了分工的思想。但是最容易出現(xiàn)多頭指揮，員工不知道聽誰的，出了問題誰也不擔責(zé)。

很多國有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置實質(zhì)上就是如此，造成沒有人對資產(chǎn)保值增值負責(zé)任的結(jié)果。

3、直線職能制。

既保證了重大決策的集中指揮權(quán)，也實現(xiàn)了復(fù)雜職能的分工，從形式上看似乎做到了“專業(yè)的問題由專業(yè)的人管”，部門負責(zé)人對本部門工作結(jié)果負責(zé)。

實際上是高度集權(quán)，重大決策和人財物分配均由最高層決定，部門只有責(zé)任，沒有權(quán)利。要先請示再處理，加重領(lǐng)導(dǎo)負擔，影響基層管理人員積極性。部門之間難以協(xié)同，部門墻林立，職能邊界的空白或交叉處是扯皮推諉高發(fā)區(qū)。

目前絕大多數(shù)企業(yè)都采用直線職能制組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)容易出現(xiàn)管理層級太多、管理幅度不合理、業(yè)務(wù)流程過長、信息逐級失真和效率降低等問題。

4、事業(yè)部制。

大型企業(yè)集團因為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)多樣性、跨區(qū)域經(jīng)營、不同區(qū)域管理對象差異性等原因，會根據(jù)產(chǎn)品系列或區(qū)域不同，采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。每個事業(yè)部相當于一個獨立公司，有相對完整的組織結(jié)構(gòu)，人事決策、財務(wù)預(yù)算、監(jiān)督審計等控制權(quán)由集團總部把握。

這種結(jié)構(gòu)是企業(yè)規(guī)模達到一定程度后，總部無法有效管控時的必然選擇。

雖然存在著諸多難度和風(fēng)險，但它的作用要大大超過直線職能制。

5、矩陣制。

很多企業(yè)集團采用矩陣制組織結(jié)構(gòu)，其初衷是解決橫向聯(lián)系與合作、縱向管控、資源共享問題。

最常見的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，是針對某個項目組建跨職能工作團隊，項目團隊有專人領(lǐng)導(dǎo)，向特定對象匯報，人力、財務(wù)等職能垂直管理以增強集團管控能力。項目不同階段選擇不同職能部門人員參與，階段性工作完成后，團隊繼續(xù)存在，人卻更換了。一個人有時同時參加幾個不同的項目團隊，充分發(fā)揮了人力資源的價值。

矩陣制的好處是實現(xiàn)了人的共享，通過項目紐帶和考核激勵解決了部門橫向協(xié)同問題。

缺點是人完成一個項目就要去下一個項目，缺少穩(wěn)定感和歸屬感；來自不同部門的人難以管理，團隊負責(zé)人對他們的管理是“深不得、淺不得”。因而矩陣制需要企業(yè)有較好的文化基礎(chǔ)、員工有很強的敬業(yè)態(tài)度和自律素質(zhì)。

無論怎樣，矩陣制都是企業(yè)集團進行項目管理最有效的組織結(jié)構(gòu)方式。

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，取決于企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)文化、管理水平，并沒有哪一種結(jié)構(gòu)最優(yōu)或最差。

事業(yè)部制和矩陣制，使組織結(jié)構(gòu)扁平化，大大減少了中高級管理人數(shù)，加快了反應(yīng)速度，倍受企業(yè)青睞，很多企業(yè)做管理診斷時，常常會先提出組織結(jié)構(gòu)扁平化要求，希望減少管理部門數(shù)量，增加一線員工比例。

從阿米巴經(jīng)營思想看，組織結(jié)構(gòu)并不是越扁平越好。

它強調(diào)“扁平化只是手段，絕不是目的”，如果通過扁平化促進了員工之間的信息交流，提高了決策速度，實現(xiàn)了經(jīng)營的透明，那么扁平化就有必要的。反之，過度的扁平化，雖然減少了管理層級，但大大增加了橫向管理幅度，會遠遠超過管理者的管理能力，部門間無法有效協(xié)同和信息交流，問題層出不窮卻不能及時解決，就會使決策者遠離現(xiàn)場、陷入龐大的雜亂信息中無法判斷，疲于指揮協(xié)調(diào)橫向關(guān)系。

組織效率，歸根結(jié)底取決于人。

德魯克強調(diào)“任何管理都是關(guān)于人的管理”，如果把人發(fā)動起來，通過阿米巴模式讓人人成為經(jīng)營者，那么依靠員工的積極性、主動性、創(chuàng)新性，可以彌補管理的缺陷，那時候，采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)就不那么重要了。

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