最近，一篇《過(guò)去追求扁平化、去KPI的小米變了》的文章，一石激起千層浪，引起了大家的積極討論。我也忍不住，想說(shuō)上幾句。

小米真的變了嗎？

是的，小米變了。他已經(jīng)不是當(dāng)初的小米了，他幾經(jīng)努力，終于變成了他過(guò)去“討厭”的樣子。

不，他沒(méi)變。還是那些人、還在做那些產(chǎn)品、還是那個(gè)LOGO、還在追求性價(jià)比。

到底變了么？我們因該說(shuō)，小米長(zhǎng)大了。

為什么小米放棄了扁平化，有了幾十個(gè)層級(jí)，像軍隊(duì)一樣，甚至還有了“參謀部”、“組織部”這些曾經(jīng)很多人覺(jué)得應(yīng)該永遠(yuǎn)割棄的部門？

其實(shí)，回歸到管理的本質(zhì)我們就非常清晰了。管理就是要提高效率。要提高效率，一方面是從個(gè)體出發(fā)，提高知識(shí)、技術(shù)、能力以及能量等；另一方面，是從團(tuán)體出發(fā)，要有適合的組織架構(gòu)和協(xié)調(diào)運(yùn)作的流程。在組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)里面，除了考慮業(yè)務(wù)流和部門間的獨(dú)立與寫作，還有一個(gè)考慮的因素就是管理的幅度，即一個(gè)人管多少人合適。管理的人少了，就要扁平；管理的人多了就要把等級(jí)來(lái)起來(lái)。否則，都會(huì)影響效率的。

今天我們就簡(jiǎn)單歸納一下幾種組織架構(gòu)的優(yōu)勢(shì)和不足：

一、金字塔型

1、直線制

最簡(jiǎn)單的組織形式，只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。

優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。

不足：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。

2、職能制

是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除了接受上級(jí)行政主管人指揮外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。

優(yōu)點(diǎn)：能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。

不足：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級(jí)行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會(huì)出現(xiàn)有功大家搶，有過(guò)大家推的現(xiàn)象；另外，在上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時(shí)，下級(jí)就無(wú)所適從，影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。

3、直線-職能制

也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長(zhǎng)補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來(lái)的。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮權(quán)，并對(duì)自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對(duì)直接部門發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

優(yōu)點(diǎn)：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。

不足：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。

4、事業(yè)部制

適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國(guó)外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，事業(yè)部制是分級(jí)管理 、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購(gòu)，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購(gòu)和銷售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。

優(yōu)點(diǎn)：既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性；權(quán)力下放，有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營(yíng)工作的繁雜事務(wù)，而成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益；這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展儲(chǔ)備干部；易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)公司總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策；有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益；增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展；高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大。

不足：由于各事業(yè)部利益的獨(dú)立性，容易滋長(zhǎng)本位主義；一定程度上增加了費(fèi)用開支；對(duì)公司總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控。

5、模擬分權(quán)制

由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時(shí)就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的是要調(diào)動(dòng)他們的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性，達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的。

優(yōu)點(diǎn)：除了調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過(guò)大不易管理的問(wèn)題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問(wèn)題上來(lái)。

不足：不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。

6、矩陣制

在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。

優(yōu)點(diǎn)：機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長(zhǎng)的人都是有備而來(lái)。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問(wèn)題而獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，由于從各方面抽調(diào)來(lái)的人員有信任感、榮譽(yù)感，使他們?cè)黾恿素?zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)；它還加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。

不足：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來(lái)自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為"會(huì)戰(zhàn)"而來(lái)，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)他們管理困難，沒(méi)有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項(xiàng)目組成人員來(lái)自各個(gè)職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對(duì)工作有一定影響。

二、扁平型

通過(guò)大量的個(gè)人學(xué)習(xí)，特別是團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)，形成的一種能夠認(rèn)識(shí)環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境、進(jìn)而能夠能動(dòng)的作用于環(huán)境的有效組織。

優(yōu)點(diǎn)：通過(guò)培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來(lái)的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。學(xué)習(xí)型組織為扁平化的圓錐型組織結(jié)構(gòu)，金字塔式的棱角和等級(jí)沒(méi)有了，管理者與被管理者的界限變得不再清晰，權(quán)力分層和等級(jí)差別的弱化，使個(gè)人或部門在一定程度上有了相對(duì)自由的空間，能有效地解決企業(yè)內(nèi)部溝通的問(wèn)題，因而學(xué)習(xí)型組織使企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)的變化，不再是機(jī)械的和僵化的，而是“動(dòng)”了起來(lái)。

不足：隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和社會(huì)分工的趨勢(shì)化，扁平化組織也會(huì)遇到越來(lái)越多的問(wèn)題，在不斷的分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的過(guò)程當(dāng)中，學(xué)習(xí)型組織“學(xué)習(xí)”的本質(zhì)對(duì)人的要求將越來(lái)越高。

三、智慧型結(jié)構(gòu)

這個(gè)模式，我個(gè)人認(rèn)為是一種探討和嘗試，還沒(méi)有成為廣泛推廣的模式。我在這里也是引用來(lái)作討論交流。

所謂C管理模式，就是構(gòu)建一個(gè)以人為核心，形神兼?zhèn)洹⒆裱钪婧妥匀唤M織普遍法則，能夠不斷修正、自我調(diào)節(jié)、隨機(jī)應(yīng)變的智慧型組織，并將中國(guó)人文國(guó)學(xué)（為人處世之道）與西方現(xiàn)代管理學(xué)（做事高效高量之法）相互融合，進(jìn)行企業(yè)人性化管理的一種新型企業(yè)組織管理運(yùn)營(yíng)模式。

智慧型組織作為自然組織的一部分，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在“適者生存，物競(jìng)天擇”之自然法則的作用下，也遵循了機(jī)械、學(xué)習(xí)、靈活、應(yīng)變的演化規(guī)律，智慧型組織是企業(yè)組織不斷進(jìn)化的結(jié)果。

在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，企業(yè)要想生存和發(fā)展，其企業(yè)組織就必須變得更加能動(dòng)、靈活與應(yīng)變，擁有“人”一樣的智慧，才能應(yīng)對(duì)變幻莫測(cè)的市場(chǎng)變化與日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。因此，“人形化”、“智能化”、“人性化”，是市場(chǎng)快速發(fā)展對(duì)企業(yè)組織提出的更高要求，智慧型的企業(yè)組織，也就成了企業(yè)組織發(fā)展的方向。

當(dāng)然，智慧型組織對(duì)企業(yè)而言，往往不是一蹴而就的，它一般會(huì)有一個(gè)循序漸進(jìn)的發(fā)展過(guò)程。

以上是對(duì)目前可以了解到的組織架構(gòu)模式的梳理，方便大家有一個(gè)結(jié)構(gòu)性的認(rèn)識(shí)。組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有好壞之分，只有適合與不適合之分。企業(yè)選對(duì)了組織架構(gòu)，會(huì)獲得快速的發(fā)展，更有效的發(fā)展。

回到小米公司，他們目前有2萬(wàn)多員工，組織已經(jīng)十分龐大，組織架構(gòu)也必須調(diào)整。其實(shí)，小米公司之前也有過(guò)幾次組織架構(gòu)的調(diào)整，只是這次的調(diào)整動(dòng)作更大，更容易引起關(guān)注。

能夠知道自己的企業(yè)需要什么樣的組織架構(gòu)，才是企業(yè)真正成熟的表現(xiàn)。

小米熟了，她將變成一碗香噴噴的小米飯。