現(xiàn)在很多企業(yè)老板都在用這種爛大街的傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)：固定工資或底薪+提成。固定工資的發(fā)放好與壞自然不用多說。但是，底薪+提成”基本上是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)很普遍的計(jì)薪方式，不過，業(yè)績提成是不是應(yīng)該根據(jù)員工當(dāng)月業(yè)績高低設(shè)置不同檔級(jí)的提成比例呢？今天的分享，是教大家正確薪酬設(shè)計(jì)方法！

做管理，就是狠抓這四件事，扯別的都是忽悠

很多管理者把自己的時(shí)間和精力都用在一些細(xì)節(jié)和小事上去了，沒有把握管控的大局，其實(shí)做一名管理者一定要懂得，做管理，就是狠抓下面這四件事，把這四件事抓好了，管理的效果自然就會(huì)出來。

【1】抓統(tǒng)一性。

所謂的抓統(tǒng)一性，實(shí)際上就是抓管理的整體氛圍，只有這個(gè)氛圍造起來了之后，后來者才能夠根據(jù)前面的氛圍，見不到自己正常的工作狀態(tài)，比如說大家思想上必須統(tǒng)一，在執(zhí)行制度上必須統(tǒng)一，在 目標(biāo)管理 上必須同意等等。

【2】解決個(gè)性。

我們?cè)趯?shí)施統(tǒng)一管理的過程當(dāng)中，一定會(huì)有個(gè)性化的問題，個(gè)性化的人員，個(gè)性化的差異，這是管理者必須要解決的第二個(gè)問題。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)絕對(duì)不是英雄主義，不能夠把業(yè)績寄托在某個(gè)人的身上，而讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)的，業(yè)績能力整體提升。

【3】過程控制。

對(duì)于過程的控制，一定要嚴(yán)格的抓起來，只有過程受控，結(jié)果才不會(huì)跑偏，所以作為一個(gè)管理者，第三件重要的事情就是狠抓過程，狠抓過程的落實(shí)，狠抓過程的統(tǒng)一性和整體進(jìn)度的把握。

【4】結(jié)果保證。

管理的最終目的，一定是結(jié)果保證，所以管理者每一天要做的一件必須要完成的工作，就是保證每天的結(jié)果，如果不能保證每天的結(jié)果是有效的。

譬如，也許上面的關(guān)鍵要領(lǐng)管理者都知道了，但是操作起來要怎么去做呢？

是否就沒有結(jié)果了。我們這里只通過一些模式學(xué)習(xí)執(zhí)行力激勵(lì)之道。

有人辭職了，因?yàn)槟c胃不好，消化不了老大畫的餅；

有人穩(wěn)定了，因?yàn)槟c胃很好，消化了老大畫的餅；

有人 升職 了，因?yàn)樗枷氤?，給老大畫了個(gè)餅被其消化了；

有人發(fā)達(dá)了，卻因?yàn)椴欢梅诛?，結(jié)果鳥飛林散，企業(yè)又墮落了。

畫餅固然重要，給員工未來希望，更重要的是給員工圓夢(mèng)！給員工持續(xù)動(dòng)力，更重要的是員工分到餅得到了實(shí)惠！

積分式管理——抓過程

積分反映和考核人的綜合表現(xiàn)，然后再把各種福利及物資待遇與積分掛鉤，積分高的員工可以得到更多的福利待遇，甚至解決將來的歸屬，從而達(dá)到激勵(lì)人的主觀能動(dòng)性，充分調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。

如何利用這套制度去實(shí)現(xiàn)檢查執(zhí)行力到位與否？

1，日清表：崗位A分

所謂日清，目的就是讓員工每天做的過程能夠得到監(jiān)視，60分為及格線，過程做得好，結(jié)果才會(huì)更好。

我們以某一銷售崗位日清為例：

留意：崗位A分的積分項(xiàng)目，都是取得結(jié)果的重要過程，這些項(xiàng)目一定是符合SMART原則的。比如一名銷售顧問：

每撥打一個(gè)有效電話可獲得5分：1；通話超過3分鐘；2；通話名單要公示。

外出拜訪客戶： 要提供名片、實(shí)景或者合影照片、訪問記錄等作為檢視才可獲得加分。

如何用這套模式去激勵(lì)員工持續(xù)獲得自發(fā)的積極性？

他們通過獎(jiǎng)扣分的方式，給員工發(fā)出行為引導(dǎo)信號(hào)，獎(jiǎng)分的事件說明是值得去做的，扣分事件說明是企業(yè)中反對(duì)的價(jià)值觀，是要抵制這種行為的。

例如：

1、某銷售經(jīng)理早會(huì)花了半小時(shí)給大家分享銷售心得，值得加分；

2、HR進(jìn)行新員工培訓(xùn)，介紹公司產(chǎn)品，值得加分。

3、當(dāng)天有收入入賬（財(cái)務(wù)公示到賬為準(zhǔn)），值得加分。

4、主動(dòng)幫公司外出買水，值得加分。

5、上班遲到了，扣5分。

6、布置的任務(wù)沒有在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成，扣10分。

這種積分考核不會(huì)用直接扣錢的方式去懲罰員工，用扣分的方式，技能讓員工引起注意轉(zhuǎn)變行為，內(nèi)心也不會(huì)形成極大的抱怨 負(fù)能量 。

當(dāng)然了，企業(yè)也很明白，最終要留人激勵(lì)人，錢是不能不花的。

但是我們強(qiáng)調(diào)“花錢要值！”，可以看到，經(jīng)過一個(gè)周期的記錄，你會(huì)看到積分高的人，為企業(yè)確實(shí)做出了很多貢獻(xiàn)，把獎(jiǎng)勵(lì)福利發(fā)放給這些人，企業(yè)是愿意的，雙方實(shí)現(xiàn)效益產(chǎn)出和共贏獲利，也能激勵(lì)和留住企業(yè)人才。

分值多的人，可兌換的獎(jiǎng)券就會(huì)越多，越努力越幸運(yùn)，越幸運(yùn)越努力。

注:1、獎(jiǎng)券在快樂大會(huì)上可參與抽獎(jiǎng)，也可以去 福利商城兌換禮品。

2、積分和年底外出旅游 基金 、合伙人項(xiàng)目、分紅等都會(huì)掛鉤。

快樂大會(huì)：員工釋放自我的舞臺(tái)

薪酬全績效模式 ——做結(jié)果

我們認(rèn)為，做企業(yè)不應(yīng)該給員工發(fā)固定工資：

員工的工作結(jié)果與工資沒有任何的關(guān)系，那么工作的執(zhí)行也完全依靠員工的責(zé)任感

一旦公司內(nèi)部有一個(gè)人覺得工資低，公司吝嗇，那么這種想法很容易在全公司擴(kuò)散，從而造成一種消極工作的氛圍

做的多的員工跟做的少的員工拿的一樣，那么做的多的員工一定會(huì)心里不平衡，這樣只有兩種結(jié)果：要么跟做的少的員工一樣混日子，要么離職

在物價(jià)不斷上漲的大環(huán)境下，老板必須 加薪 ，但是加薪之后并不能激發(fā)員工的工作積極性，只有增加企業(yè)成本

這就是固定工資的弊端！

當(dāng)然，為了達(dá)到目標(biāo)，一些企業(yè)制定了考核，做不到就罰，不管制定是的目標(biāo)是否科學(xué)，客觀，最終都會(huì)打擊員工積極性！

而很多企業(yè)注重 考核 ，嚴(yán)抓過程，往往流于形式或者半途中止，忽視了結(jié)果。

如何讓員工做到數(shù)據(jù)說話，結(jié)果導(dǎo)向？

現(xiàn)在我們從總工資里面拿出60%-80%作為彈性工資，分?jǐn)偟礁鱾€(gè)K指標(biāo)上（崗位價(jià)值）——薪酬分塊

A.將工資細(xì)分模塊，根據(jù)目標(biāo)完成度，發(fā)放相應(yīng)工資，充分激勵(lì)能者多勞，減少企業(yè)閑耗。

B.根據(jù)不同職位，設(shè)置不同比重的薪酬架構(gòu)，最大程度激勵(lì)員工積極性。

C.每個(gè)職位的績效考核，必須有明確的數(shù)據(jù)指標(biāo)作為標(biāo)準(zhǔn)，以結(jié)果為導(dǎo)向，員工的激勵(lì)與壓力并行。

KSF 設(shè)計(jì)步驟：

一、首先，找出該崗位6-8個(gè)崗位價(jià)值點(diǎn)，設(shè)置K指標(biāo)

指標(biāo)提取要點(diǎn)：

這些指標(biāo)包括銷售額員工培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)業(yè)績、人創(chuàng)績效、回款率、毛利率等等

注：提取K指標(biāo)三大原則：SMART原則，BSC原則 ，產(chǎn)值面和價(jià)值面相結(jié)合原則。

二、然后設(shè)置平衡點(diǎn)（老板認(rèn)可，員工滿意）

平衡點(diǎn)一頭連著企業(yè)利益，另一頭連著員工的利益，支點(diǎn)的核心是產(chǎn)值和價(jià)值。

三、最后，根據(jù)平衡點(diǎn)和各指標(biāo)的數(shù)據(jù)確定薪酬方案

業(yè)務(wù)人員的激勵(lì)機(jī)制

想要留住人才，讓員工有持續(xù)的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向 寬帶薪酬 轉(zhuǎn)變。

寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴(kuò)展薪酬的彈性，以增強(qiáng)薪酬本身的激勵(lì)性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅(qū)動(dòng)力，無法調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性和積極性，

工資是死的，人的活力和創(chuàng)造力就死了。所以，對(duì)于傳統(tǒng)薪酬模式的變革勢在必行。

舉個(gè)案例，某門店店長薪酬模式:

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%）， 寬帶薪酬 的部分薪酬，被分配到6-8個(gè)指標(biāo)當(dāng)中，每一個(gè)指標(biāo)設(shè)定一個(gè)平衡點(diǎn)（平衡點(diǎn)選在過去一年的數(shù)據(jù)平均值，或者是老板和員工達(dá)成的共識(shí)點(diǎn)），只要達(dá)到了平衡點(diǎn)，員工就可以拿到這部分薪酬。

由于平衡點(diǎn)是相對(duì)容易達(dá)到的值，所以員工壓力不大！每個(gè)指標(biāo)都可以加工資，因?yàn)樵谄胶恻c(diǎn)的基礎(chǔ)上，

1. 營業(yè)收入每增加5000元，獎(jiǎng)勵(lì)100元，每減少5000元，少發(fā)50元；

2. 利潤額每多1000元，獎(jiǎng)勵(lì)12元，每少500，少發(fā)6元；

3. 人創(chuàng)營業(yè)額，每多400，獎(jiǎng)勵(lì)50，每少400，少發(fā)25元；

4. 培訓(xùn)員工，每多培訓(xùn)一個(gè)小時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)50元，每少一個(gè)小時(shí)，少發(fā)25元。

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己 加薪 。對(duì)企業(yè)來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結(jié)果，員工收入越高，企業(yè)效益越好！這是一種雙贏的局面。

KSF激勵(lì)方式的設(shè)計(jì)5大原則。

1、以平衡點(diǎn)為導(dǎo)向的激勵(lì)

例如：銷售額（產(chǎn)值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點(diǎn)，高于500萬的，每高出10萬獎(jiǎng)勵(lì)100元，如低于500萬，每低于10萬，少發(fā)80元。

2、以提成點(diǎn)為導(dǎo)向的激勵(lì)

上述案例：也可這樣設(shè)計(jì)：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。

3、以要求標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向的激勵(lì)

上述案例

4、設(shè)定幅度的彈性激勵(lì)

例如：工資費(fèi)用率指標(biāo)。2016年平均工資費(fèi)率為26%，最高時(shí)達(dá)到38%，最低時(shí)為22%，數(shù)據(jù)的波動(dòng)性很大。經(jīng)過測算，選取25-27%作為不獎(jiǎng)不罰的中間地帶，高于27%的，每高0.1%少發(fā)10元，低于25%的，沒低0.1%，獎(jiǎng)勵(lì)15元。

5、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)

在設(shè)計(jì)考核激勵(lì)是，一定要衡量正負(fù)激勵(lì)的水平。從整體來看，正激勵(lì)要大于負(fù)激勵(lì)。從個(gè)體來看，被考核人不能完全控制的指標(biāo)、經(jīng)營性的指標(biāo)，正激勵(lì)要相對(duì)大于負(fù)激勵(lì)；被考核人可以完全控制的指標(biāo)，正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)可以相當(dāng)；而對(duì)于管理性指標(biāo)，尤其是責(zé)任性、要求性的指標(biāo)，負(fù)激勵(lì)可以大于正激勵(lì)。

實(shí)行KSF薪酬模式之后：

1. 店長對(duì)業(yè)績的關(guān)心空前增長，想盡各種辦法增加門店銷售利潤;

2. 在想盡辦法增加銷售額的同時(shí)，也會(huì)更加注意節(jié)約成本；

3. 店長與店員之間關(guān)系更加和諧;

4. 員工流失率減少，老板說實(shí)行 KSF 之后，門店只走了1個(gè)人;

5. 員工工資拿的更多了，企業(yè)利潤也提升了，雙贏；

總結(jié)：想讓優(yōu)秀員工跟您干，必須打造良好的平臺(tái)，還有給與他當(dāng)前利益和長遠(yuǎn)利益，最重要的是培養(yǎng)他們經(jīng)營思維，自負(fù)盈虧，讓他們有做老板的概念，和老板一起齊心把企業(yè)做大，一起分錢，共同創(chuàng)富。