銷售部門是一個“找錢”的部門，因此銷售業(yè)務的績效無一例外都把“回款”作為考核指標。我們公司不僅不例外，甚至將回款作為唯一的考核指標。

指標簡單、結果直觀、反饋快速是績效考核的基本要求。指標簡單，就能讓銷售人員做到心中有數(shù)且心無旁騖，指標復雜，就會讓考核對象顧此失彼、不知所措，甚至投機鉆營。古代戰(zhàn)爭按戰(zhàn)士上交人頭（或耳朵、鼻子）數(shù)量的多少論功行賞，人頭數(shù)量就是考核指標。利用回款指指標考核銷售人員就類似于讓戰(zhàn)士上交人頭，簡單且高效。毫無疑問，回款是考核銷售人員的核心指標。

但回款指標也有其局限性。假設甲乙兩個業(yè)務人員2018年的回款都是1億元，甲發(fā)出了價值（成本價，下同）1億的貨物，回款1億，退貨0.5億。乙發(fā)出了價值0.6億的貨物，回款1億，退貨0.1億。假設銷售毛利率是50%，退回貨物的跌價準備率為40%，發(fā)（退）貨費率為5%。不考慮其他因素時，甲乙兩個業(yè)務員為公司創(chuàng)造的銷售利潤如下表。

僅從回款額這一角度來考核，甲乙兩個業(yè)務員的考核結果相同，但其為公司貢獻的利潤卻相差近3倍，因此僅僅使用回款額這一指標存在很大的局限性。為彌補回款額的局限，引入“退貨率”指標就可以補上回款額的不足。也有的公司采用“存貨周轉率”或“存貨周轉次數(shù)”這一考核指標。存貨周轉率與退貨率都包含減少存貨占用、加快存貨周轉的目標導向，但不建議同時考核退貨率與存貨周轉率兩個指標。結合我們公司的情況，退貨率相比存貨周轉率更有意義。

除了退貨帶來的發(fā)退貨費用提升以及退貨導致存貨跌價進而影響利潤外，不同的促銷方案對利潤同樣存在很大影響。假設甲乙兩個片區(qū)2018年的回款都是1億元，但甲片區(qū)為增加銷售，普遍實施“薄利多銷、加大獎勵”的促銷方案，促銷力度明顯大于乙片區(qū)。2018年度，甲片區(qū)的銷售費用率為10%，毛利率為40%；乙片區(qū)的銷售費用率為5%，毛利率為50%。不考慮其他因素時，甲乙兩個片區(qū)為公司創(chuàng)造的銷售利潤如下表。

僅從回款額這一角度來看，甲乙兩個片區(qū)的考核結果相同，但乙片區(qū)為公司貢獻的利潤卻比甲片區(qū)多出50%。因此銷售毛利（銷售價格）和銷售費用也可以作為回款額的補充指標。

除了退貨率、費用率、毛利率，回款率也是一個非常重要的補充指標。假設甲、乙兩個業(yè)務員的回款額均為1000萬，兩人均沒有退貨，但甲發(fā)出了1500萬元的貨物，乙發(fā)出了1000萬元的貨物，甲剩余的500萬元就構成了應收賬款，同樣因存在壞賬風險而影響公司利潤。

回款額是對業(yè)務人員進行考核的核心指標，退貨率、費用率、毛利率、回款率是重要的補充指標，利潤是綜合性最強的考核指標。但利潤的計算相比回款額又過于復雜，偏離考核指標越簡單越有效的初衷。

決定毛利率和費用率高低的銷售價格和費用總額均需要公司審批，而回款和退貨更多地取決于銷售人員的主觀能動性。因此對業(yè)務人員的考核指標可在回款額這一核心指標的基礎上輔之于退貨率和回款率這兩項對利潤有重大影響的補充指標；對業(yè)務團隊的考核則應偏向用綜合性更強一些的利潤指標。