B2B物流模式

比如國外的家樂福、沃爾瑪，國內(nèi)的國美、蘇寧，它們的物流體系基本上就屬于B2B（企業(yè)對企業(yè)）模式的，也就是從它的倉儲配送到它的門店，然后消費(fèi)者到門店自提，把貨買了自己拿回家去。

C2C物流模式

像各國的郵局、國外的UPS（聯(lián)合包裹公司）、中國的順豐等等都是典型的C2C模式。它們在全國會有很多站點(diǎn)，每個點(diǎn)既能收貨也要收貨。

從整個布局上看，它是網(wǎng)格狀的。而網(wǎng)格狀的物流體系，自然管理難度大，運(yùn)輸成本高，因?yàn)槊恳粋€站點(diǎn)收的貨，都有可能會發(fā)到全國任何一個另外的站點(diǎn)上，那么它的干線和支線人數(shù)就會非常多、非常復(fù)雜，成本也非常高。

B2C物流模式

所謂的B2C物流體系，其實(shí)是伴隨著真正的B2C電子商務(wù)發(fā)展應(yīng)運(yùn)而生的一種新的物流需求。這種模式是從我們倉儲直接送到消費(fèi)者家里去，是一點(diǎn)對多點(diǎn)，是一種放射狀的。

而我們每一個點(diǎn)之間并沒有任何錯誤的交叉。這種物流體系是單向的，不是雙向的，也不是網(wǎng)格狀的，這樣便于優(yōu)化干線運(yùn)輸成本，提升運(yùn)營效率。

對于B2C模式，中國市場尚屬空白，商業(yè)社會有迫切需求，京東也就因此有了機(jī)會。

在京東的B2C自營模式中，強(qiáng)調(diào)的是大規(guī)模、大批量地從供應(yīng)商處采購，然后運(yùn)到京東庫房，最后從京東庫房送到消費(fèi)者手中。這減少了物品的搬運(yùn)次數(shù)，把中間環(huán)節(jié)全部去掉，有效地降低了物流成本。

而不管前端擁有怎樣的互聯(lián)網(wǎng)思維，后端的物流一定是越規(guī)?；杀驹降?，因此京東一直努力向組織化大物流靠近。

財務(wù)系統(tǒng)：搭建完整的財務(wù)體系

在京東，財務(wù)系統(tǒng)被定義為核心競爭力。一方面京東需要它做正常、傳統(tǒng)的財務(wù)管理，另一方面也要做好現(xiàn)金流的營運(yùn)管理。

一家虧損的企業(yè)，如果現(xiàn)金流為正，那么這家企業(yè)可能不會倒閉，甚至依靠這些現(xiàn)金流完全可以扭轉(zhuǎn)頹勢；相反，如果一家企業(yè)現(xiàn)金流為負(fù)，那么即便它現(xiàn)在是盈利的，也有可能因?yàn)橘Y金鏈斷裂而迅速走向死亡。

有鑒于此，書中也提到京東非常重視對現(xiàn)金流的管理。實(shí)際上，打造物流系統(tǒng)也有一部分是考慮到現(xiàn)金流管理的需要，這是因?yàn)槿绻捎玫谌轿锪鳎瑹o論是備貨還是物流都需要大量的現(xiàn)金流。

信息系統(tǒng)是電子商

務(wù)公司的核心紐帶

信息系統(tǒng)是整個電子商務(wù)公司的核心紐帶。在京東，所有人其實(shí)都是在信息系統(tǒng)下工作的，書中將其描述為京東管理員工、管理財務(wù)、管理物品的有力武器。

京東商城中很多商品都是根據(jù)信息系統(tǒng)來定價的，系統(tǒng)會根據(jù)成本價、優(yōu)先價格（依據(jù)這個產(chǎn)品的屬性、價值和競爭能力來決定）、競爭對手的價格、季節(jié)因素等來制定最終的價格。

采購也是受信息系統(tǒng)控制的。京東有一個制度，剛開始的新貨采購由經(jīng)驗(yàn)豐富的員工負(fù)責(zé)，但是15天之后，必須由信息系統(tǒng)來接管。

供貨鏈上的所有企業(yè)都應(yīng)該擁有非常完備的信息系統(tǒng)，并且允許系統(tǒng)對接，這才能更好地滿足顧客需求，提高現(xiàn)貨率。

「對于企業(yè)發(fā)展的思考」

業(yè)務(wù)方向

2014年是京東商城第二個10年伊始，最重要的就是技術(shù)，具體來講就是以移動和大數(shù)據(jù)作為兩大核心技術(shù)，向三大方向前進(jìn)：

以技術(shù)驅(qū)動的自營電商業(yè)務(wù)

京東將依然堅持自主經(jīng)營的電子商務(wù)業(yè)務(wù)，它在本質(zhì)上將是技術(shù)驅(qū)動的供應(yīng)鏈服務(wù)。京東不僅僅提供信息，更是一家提供供應(yīng)鏈服務(wù)的公司，這個服務(wù)就是從工廠的大門到達(dá)消費(fèi)者的家門，比如在各個地區(qū)建設(shè)亞洲一號現(xiàn)代倉儲體系。

以技術(shù)為驅(qū)動的開放服務(wù)業(yè)務(wù)

這個方向要求，京東要向大量賣家開放倉儲服務(wù)、配送服務(wù)，甚至是售后服務(wù)、呼叫中心服務(wù)等。

以技術(shù)為驅(qū)動的數(shù)據(jù)金融業(yè)務(wù)

京東在2012年收購了網(wǎng)銀在線，2013年組建了京東金融集團(tuán)?；谄脚_上的消費(fèi)數(shù)據(jù)，京東能提供各種不同的金融產(chǎn)品，比如京東白條、京保貝、京東眾籌等。

團(tuán)隊建設(shè)：要的是能和

京東綁在一起的人

劉強(qiáng)東認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)之初，讓他最疲于奔命的實(shí)際上是培養(yǎng)團(tuán)隊。這是他花時間最多的事情，也可以說這是京東內(nèi)部最重要的事情。

京東對于人才的要求：做的比說的多、從基層做起、有國內(nèi)企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)、誠實(shí)。

書中描述，京東在人事管理上有八項規(guī)定：

能力價值觀體系：通過能力、業(yè)績和價值觀體系量化衡量標(biāo)準(zhǔn)；

ABC原則：兩級管理機(jī)制，C的招聘、升職、開除等都應(yīng)該由A和B共同來決定，也就是C的上級以及上上級；

8150原則：每個管理者直接匯報的下屬不得低于8個人，不能超過15人；同一工種基層員工的管理人員不能低于50個人；

一拖二原則：每個新來的管理者最多只允許帶兩個人；

Backup原則：每個總監(jiān)、副總監(jiān)以上的管理者在同一個崗位任職兩年的時候必須指定一個繼任者；

24小時原則：管理者必須對所有請示匯報在24小時內(nèi)給出回復(fù)；

No原則：不能沒有事實(shí)或數(shù)據(jù)證明就否認(rèn)別人的需求；對所有有利于用戶體驗(yàn)提升的要求都不能說no；

七上八下原則：管理者七分熟的時候內(nèi)部提拔；80%的管理者都要從內(nèi)部培養(yǎng)，只允許20%從市場招聘。

企業(yè)文化：客戶為先、誠信、激情、學(xué)習(xí)、團(tuán)隊、杜絕浪費(fèi)。

合作與競爭

保護(hù)老二和老三

書中寫道，京東從來沒想要把哪個競爭對手打死，一直都希望能夠跟競爭對手共存下去。這是因?yàn)榈谝?，企業(yè)需要競爭才會有創(chuàng)新；第二，市場如果只有一家企業(yè)的話，會迎來許多新進(jìn)入者，這些玩家會帶來非常殘酷的、非理性的過度競爭，反過來有可能會給第一的企業(yè)造成致命打擊。

及時消除企業(yè)發(fā)展中的漏洞：對人的梳理；對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整；對授權(quán)系統(tǒng)的改造

重視合作方，打造產(chǎn)業(yè)鏈：

渠道商業(yè)化戰(zhàn)略——不再跟經(jīng)銷商合作，而是要跟品牌商直接合作。

十節(jié)甘蔗理論——市場競爭會自然調(diào)節(jié)供應(yīng)鏈的長度，總利潤長期來看是相對穩(wěn)定的；理論中的十個環(huán)節(jié)是必不可少的，能做一節(jié)就能賺取一節(jié)的利潤。

多渠道的移動戰(zhàn)略——為了迎接即將到來的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，京東還會繼續(xù)開通其它渠道，滿足手機(jī)端不同層次、不同消費(fèi)場景的需求，比如和騰訊合作。

資本：風(fēng)投能讓你一步登天

也能讓你萬劫不復(fù)

公司估值的參照系：上市之前，電商公司的估值一般都是以銷售額為參照系，然后乘以一個系數(shù)；

一次性報價：面對投資人，只要講清現(xiàn)在的成績、未來方向、預(yù)計業(yè)績講清楚就行，沒有必要對估值討價還價；

控制權(quán)是底線：股權(quán)比例不是最重要的，第一位的是對公司的控制權(quán)。

上市

確定上市標(biāo)準(zhǔn)：第一個是團(tuán)隊；第二個是內(nèi)部的系統(tǒng)流程，特別是財務(wù)管理流程；第三個就是業(yè)績，比如說增速必須要持續(xù)；此外，即便虧損，也必須能夠保持在一個很小的比例。

綜合來看，在電商業(yè)務(wù)上京東強(qiáng)調(diào)以用戶體驗(yàn)為戰(zhàn)略核心，要從產(chǎn)品端、價格端、服務(wù)端三方面贏得客戶；從消費(fèi)者層面上，京東的商業(yè)價值就是品質(zhì)保證、送貨快、價格便宜，落實(shí)到關(guān)鍵KPI就是降成本、提效率，這二者其實(shí)也就是變化的電商行業(yè)中的不變本質(zhì)。

《劉強(qiáng)東自述：我的經(jīng)營模式》記錄的這些要素構(gòu)成了京東的發(fā)展基因，也給京東今天的種種埋下了伏筆：

今天京東的物流依然處于從成本中心向利潤中心的困難轉(zhuǎn)型期；

在京東零售、京東物流、京東數(shù)科這三架馬車中，后兩者的發(fā)展還遠(yuǎn)沒有達(dá)到齊頭并進(jìn)的預(yù)期；

盡管屢屢強(qiáng)調(diào)財務(wù)管理，長期的虧損還是給京東的現(xiàn)金流帶來了不小的壓力。

另外，在京東的倒三角戰(zhàn)略模型中，團(tuán)隊是最底層的支撐。劉強(qiáng)東曾經(jīng)在書中表示，一家企業(yè)如果成功是因?yàn)閳F(tuán)隊，如果失敗也一定是因?yàn)閳F(tuán)隊內(nèi)部出了問題——而無論是調(diào)整快遞員薪酬結(jié)構(gòu)，還是2019年末尾淘汰10%的高管等措施，似乎都正是最終各方面壓力反應(yīng)到人效上后，京東從團(tuán)隊層面自診自救的方針。

而劉強(qiáng)東還曾在書中說過另一句話：如果京東失敗，99%是我個人造成的。

那么對于今年身陷爭議，屢屢上熱搜的劉強(qiáng)東來說，不知道對于這個問題，京東的診療方案又該在哪兒呢？

（責(zé)任編輯：張蕾）