對(duì)于有著數(shù)十年，乃至上百年歷史的品牌，究竟應(yīng)該如何運(yùn)作才能找到出路呢？1999年時(shí)，諾基亞已經(jīng)推出了多款日后暢銷全球的機(jī)型，正愉快地蹦跶在未來(lái)的封王之路上。而依靠干電池（堿錳電池）橫掃中國(guó)市場(chǎng)的南孚電池彼時(shí)正慶幸于傳呼機(jī)市場(chǎng)的火爆，并沒有太明確地意識(shí)到，這會(huì)對(duì)自己的業(yè)務(wù)帶來(lái)多大的影響。

1、南孚的煩心事

況且南孚還有自己的煩心事！南孚電池廠忽然不明就里地成了地方政府引進(jìn)外資的“主角”。南孚的前身比較復(fù)雜，其母公司是由福建興業(yè)銀行、中國(guó)出口商品基地建設(shè)福建分公司、香港華潤(rùn)集團(tuán)百孚有限公司(前者的子公司)四方合資在1988年組建的福建南平南孚電池有限公司。雖然頂著國(guó)企的名號(hào)，但南孚電池廠自己實(shí)際掌握的股權(quán)僅有40%，后三家分別占股15%、20%、25%，太過(guò)分散的股權(quán)為日后慘遭多次甩賣埋下了隱患。轉(zhuǎn)眼到了1999年，引進(jìn)外資的風(fēng)潮在國(guó)內(nèi)一時(shí)火熱，成為了當(dāng)時(shí)的“政治正確”。而為了貫徹“國(guó)有資產(chǎn)從非競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域退出”的方針，作為重點(diǎn)國(guó)企的南孚被市政府加入了首批退出國(guó)資，引進(jìn)外資的名單。其實(shí)當(dāng)時(shí)南孚并不缺乏資金，南平市國(guó)資委也承認(rèn)，主要目的不是出于資金的考慮，而是希望通過(guò)改變股本構(gòu)成，引進(jìn)新的管理思路，理順?lè)ㄈ酥卫斫Y(jié)構(gòu)。

在此背景下，上述股東以南孚69％股份作為出資，與摩根士丹利、荷蘭國(guó)家投資銀行、新加波政府投資公司合資組成中國(guó)電池有限公司。其中，中方持股51％，外方持股49％。雖說(shuō)這種持股比例是當(dāng)時(shí)合資過(guò)程中的一種慣例，至少?gòu)谋砻嫔峡催€是保證了中方掌握絕對(duì)控制權(quán)的慣例，但由于南孚控股方股權(quán)分散，外方股東實(shí)際只要再獲得2％的股份，就可控股新成立的中電池，從而間接控股南孚。

2、“洋東家”的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)

盡管摩根士丹利擅長(zhǎng)的是資本運(yùn)作，加入南孚的目的就是讓所擁有的資本增值，但平心而論，摩根士丹利依舊給南孚帶來(lái)了積極的影響。比如，2000年時(shí)，摩根士丹利就向南孚提交報(bào)告，提醒南孚注意傳呼機(jī)市場(chǎng)衰退的信號(hào)，讓南孚得以提前調(diào)整，從容應(yīng)對(duì)。之后摩根士丹利還請(qǐng)來(lái)了美國(guó)著名人力資源咨詢公司美世（Mercer)，幫助南孚改造人力資源管理體系。在沒有裁員的情況下，當(dāng)年即為南孚減少成本2000多萬(wàn)元。2002和2003兩年，南孚在銷售額出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)的情況下，利潤(rùn)反而保持了10%的增長(zhǎng)率，稅前利潤(rùn)超過(guò)2億元。南孚電池總經(jīng)理丁曦明坦言跟“洋東家”學(xué)習(xí)到不少先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。然而資本的本性從來(lái)就不是做慈善。寄希望于中電池能在香港上市，帶來(lái)巨額股票收益的摩根士丹利在上市計(jì)劃擱淺后失去了耐心，于2003年將中電池股份賣給了美國(guó)消費(fèi)品生產(chǎn)商吉列公司。南孚也因此成為了一家“外企”，無(wú)顏再掛出民族品牌的招牌。

且慢，前面不是說(shuō)南孚不是合資國(guó)企嗎？怎么會(huì)被摩根士丹利轉(zhuǎn)賣？事實(shí)是，合資后僅過(guò)了大約一年，中方股東之一的百孚公司就因?yàn)樵谙愀鄢唇鹛潛p，其持有的部分南孚股份被摩根士丹利間接收購(gòu)，而2002年時(shí)，更是連南平市政府持有的中電池股份也因上市大計(jì)受阻而轉(zhuǎn)讓給外資股東，換句話說(shuō)，南孚的控制權(quán)此時(shí)已經(jīng)轉(zhuǎn)入外資手中。

南孚由民族品牌變成外資手里的籌碼，自家的孩子改了姓，1954年帶領(lǐng)7人建立南孚電池廠，走過(guò)幾十年風(fēng)雨路的創(chuàng)始人陳來(lái)茂也因此在2003年黯然離職。在摩根士丹利看來(lái)，兼營(yíng)電池業(yè)務(wù)的吉列比自己更懂行業(yè)相關(guān)情況，不失為一個(gè)好的下家。但對(duì)南孚來(lái)說(shuō)，情況就尷尬了。

3、地位尷尬的“二房丫鬟”

除了主打剃須刀和男性護(hù)理用品之外，吉列名下還擁有金霸王這個(gè)電池品牌。原本打算進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，與金霸王等國(guó)際品牌一較高下的南孚頓時(shí)成了“二房丫鬟”。不但不能跟金霸王直接競(jìng)爭(zhēng)，更在寶潔買下吉列之后，淪為給金霸王殺入中國(guó)市場(chǎng)幫襯的“帶路黨”。反觀金霸王，從來(lái)不讓南孚代工，只利用南孚的銷售渠道代銷自己的品牌，僅一年左右的時(shí)間，金霸王便借南孚的300多萬(wàn)個(gè)銷售點(diǎn)出貨超過(guò)1億多只電池；但同時(shí)給南孚的傭金少得可憐（僅為銷售額的2.25%），與南孚自己的銷售利潤(rùn)（25%-30%）相比，簡(jiǎn)直不值一提。

雖說(shuō)后來(lái)?yè)?dān)任南孚電池董事長(zhǎng)的丁曦明表示，金霸王的市場(chǎng)定位與南孚不同，不擔(dān)心被吉列邊緣化。但顯然，同一個(gè)市場(chǎng)中對(duì)于電池的消費(fèi)能力有限，銷量給了金霸王，南孚的就少了。以小股東身份入股南孚的大豐電器的總經(jīng)理蔡運(yùn)奇還指責(zé)，金霸王有一項(xiàng)電池“隔離紙”專利，對(duì)于電池儲(chǔ)運(yùn)很有幫助，卻從未授權(quán)南孚使用。不僅如此，后來(lái)打包買下吉列和南孚的寶潔公司不僅沒能讓南孚獲得轉(zhuǎn)型所需的技術(shù)，更直接從南孚身上“抽血”。南孚的小股東大豐電器和中基企和曾狀告寶潔在控制南孚的過(guò)程中損害了公司的利益。比如，南孚投入的鋰電池項(xiàng)目“雅典娜計(jì)劃”，研發(fā)獲得的專利由寶潔拿去給美國(guó)公司注冊(cè)，而所用的設(shè)備卻是向金霸王購(gòu)買。蔡運(yùn)奇指責(zé)這些設(shè)備的采購(gòu)價(jià)比公開報(bào)價(jià)高出三四成，寶潔涉嫌轉(zhuǎn)移南孚的財(cái)產(chǎn)。這個(gè)前后投資約1.3億元項(xiàng)目后被南孚董事會(huì)勒令停產(chǎn)。

4、在療傷的同時(shí)成長(zhǎng)

雖然南孚這期間一直占據(jù)著國(guó)內(nèi)堿性電池老大的“寶座”，但電池技術(shù)的日新月異使得這一行業(yè)的形勢(shì)一直衰落，南孚卻始終未能從堿性電池的業(yè)務(wù)中抽身。2014年寶潔啟動(dòng)全面瘦身計(jì)劃，金霸王和南孚都在清理之列。而接手的鼎暉資本在重新買回南孚之后，給南孚定下的兩大目標(biāo)之一就是拓寬業(yè)務(wù)范圍，將電池業(yè)務(wù)在營(yíng)收中的占比降低一半?；貧w之后，南孚也向充電產(chǎn)品方向進(jìn)行了一些嘗試，比如緊隨蘋果iPhoneX發(fā)布的無(wú)線充電器和女性口紅樣式的無(wú)線充電寶。2017年，南孚實(shí)現(xiàn)收入23.2億元，同比增長(zhǎng)7.14%。

當(dāng)年中國(guó)企業(yè)和企業(yè)家在跟外國(guó)同行打交道的過(guò)程中，常常出現(xiàn)被對(duì)方“教做人”的現(xiàn)象。原本以為向西方的“前輩們”取經(jīng)，能獲得企業(yè)發(fā)展所需的資源，但打開門請(qǐng)進(jìn)來(lái)的不一定都是師傅，也有心懷叵測(cè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。一不留神，就給對(duì)手削弱、消滅自己送去了機(jī)會(huì)。誰(shuí)叫咱們接觸市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的時(shí)間太短，段位不夠，許多時(shí)候只能夠以“吃虧”換來(lái)企業(yè)的成熟、成長(zhǎng)。但南孚的坎坷命運(yùn)，能怪摩根士丹利嗎？連摩根士丹利自己也是當(dāng)年美國(guó)小羅斯福總統(tǒng)一聲令下，從摩根集團(tuán)中分拆出來(lái)的。對(duì)摩根士丹利來(lái)說(shuō)，企業(yè)股份的買進(jìn)賣出本就是平常之事。能怪吉列嗎？吉列的金霸王電池進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)十年，卻始終無(wú)法打開局面，市場(chǎng)份額不到南孚的1/10?，F(xiàn)在好了，摩根士丹利主動(dòng)轉(zhuǎn)賣，只要用錢就能搞定最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還能獲得大半個(gè)中國(guó)市場(chǎng)。真是何樂(lè)而不為。

回過(guò)頭來(lái)，還得怪南孚經(jīng)驗(yàn)不足，若是當(dāng)年注意到了自身分散的股權(quán)，預(yù)先定下相關(guān)資本退出的風(fēng)險(xiǎn)條款，或許不至于有如此遭遇。在這一節(jié)的最后，照例留一個(gè)問(wèn)題：過(guò)于執(zhí)著于過(guò)去的核心業(yè)務(wù)有可能陷入固步自封的困境；而邁開大步向西方學(xué)習(xí)，又有可能引來(lái)留著饞涎的狼。那么，對(duì)于有著數(shù)十年，乃至上百年歷史的品牌，究竟應(yīng)該如何運(yùn)作才能找到出路呢？