案例背景：

某知名洗發(fā)水生產(chǎn)企業(yè)的倉庫管理人員討論庫存管理的時候，主

管很驕傲的對記者說，他們的工廠是“零”庫存管理。因為能做到真

正的“零”庫存管理的企業(yè)管理能力一定非常的強，記者很好奇，問

他，你們是如何做到“零”庫存管理的？

他說，我們要求所有的供應商都在我們廠附近租賃倉庫，將我們

需要的材料存放在該倉庫里面，我們需要的時候就要求供應商立即送

過來。原來是將庫存的成本讓供應商去承擔了，這是真正的“零”庫

存嗎？

聽到這里我們就有疑問了：這樣一來供應商的成本增加了，他會

把這部分的成本增加到材料上，實際上這個成本還是你們自己承擔了

?。⊙蛎鲈谘蛏砩下?。這位主管馬上反駁說，不會啊，供應商供給

其他客戶也是這個價錢。

他這種說法好像也對，即使供應商不在我這租賃倉庫，他們供貨

也是這個價錢。但我始終覺得這種“零”庫存不是真正的“零”庫存。

但是仔細調(diào)查發(fā)現(xiàn)他們工廠總出現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)問題，而發(fā)生品質(zhì)問

題的主要原因是供應商所供應的材料不合格，馬上明白了問題所在。

可想而知，在相同的售價的前提下，如果供應商的成本增長，獲利自

然會減少，當利潤無法滿足企業(yè)生存發(fā)展的情況下，企業(yè)能提供優(yōu)質(zhì)

的產(chǎn)品給它的客戶嗎?

案例分析：

今天我們要站在整個供應鏈來考慮如何降低企業(yè)成本，提高企業(yè)

的競爭能力。

在大多數(shù)的企業(yè)里面，上到總經(jīng)理下到一名采購員，在考慮選擇

供應商的時候都有這樣的想法，就是一種材料找多家供應商，一般都

是兩家或更多，這樣就可以在需要材料的時候去向多家供應商詢價，

最后選擇物廉價美的材料作為本批的供應商。這樣做有問題嗎?也許

很多人會說我們一直都是這么做的，沒什么問題啊。但我們從成本和

風險的角度來考慮考慮就會看出問題所在。

首先，企業(yè)要向多家供應商詢價，需要增加采購員，增加了溝通

成本和人力資源成本。

其次，如果要對供應商的狀況及時把握，也需要經(jīng)常關注供應商

的動態(tài)，更新供應商的生產(chǎn)能力和品質(zhì)能力、服務能力，同樣需要溝

通成本。

第三方面，即便是大家認為前兩者都不成問題，我們也無法回避

的是，當你向多家供應商采購的時候，哪個供應商都不將你作為重點

客戶，在品質(zhì)和交期上不可能做到最好，而且，因為你的訂單不穩(wěn)定，

供應商無法合理安排其采購材料的數(shù)量和生產(chǎn)的進度，這樣企業(yè)為了

滿足其客戶，就可能增加庫存來平衡需求的起伏，無疑會增加供應商

的生產(chǎn)和管理成本，而這部分的成本要么就轉(zhuǎn)嫁給其客戶，要么就以

犧牲產(chǎn)品的質(zhì)量來降低成本，保住其生存和發(fā)展的空間。

站在旁觀者的角度來看，這就是惡性循環(huán)，供應商因為要應付大

量的不良品又付出大量的成本，而其客戶也會因為供應商的品質(zhì)影響

到自己產(chǎn)品的品質(zhì)，從而影響其客戶對其的信任，久而久之，丟失訂

單丟失客戶就是可以預見的事情。

在大多數(shù)日資企業(yè)里面的做法是，任何一個材料它只選擇一家供

應商，跟其建立伙伴關系，幫助其提高管理水平，協(xié)助供應商建立各

種運作體系，以便降低企業(yè)的管理成本和生產(chǎn)成本，當供應商的品質(zhì)

有問題的時候，他們會去協(xié)助供應商解決問題，而不是拋棄重新選擇

另一個供應商。當供應商提供的材料價格沒有競爭力的時候，他們會

派相關的人員到其供應商工廠對產(chǎn)品的成本進行分析，并協(xié)助供應商

尋找降低成本的方法。

案例結論：

從以上的案例可以看出，這些日企非常清楚其供應商的成本，這

樣一來，他們在對其產(chǎn)品進行定價或調(diào)價的時候就會有很大的自主權，

更加靈活的應對市場的情況。

所以在那家臺資企業(yè)服務的時候，我們發(fā)現(xiàn)，其接收到的訂單中

有一些產(chǎn)品是虧本的，但他們還是會接，因為他們知道，這是為了配

合其客戶，我們可以想象，如果不是有這么深的合作關系，哪家企業(yè)

會接虧本的訂單？我想這就是我們所謂的“戰(zhàn)略合作伙伴”吧。

另一方面，也正因為大家的這種伙伴關系，大家可以在產(chǎn)品的開

發(fā)上也走向主動“協(xié)同”，比如，供應商非常了解其客戶及其需求，

會主動的去開發(fā)新的產(chǎn)品去滿足甚至超出客戶的期望（包括更低的成

本、更高的質(zhì)量、更強的功能等等），提高客戶產(chǎn)品的競爭力，同時

也使自己的訂單更加多;走入整個供應鏈的良性循環(huán)。

我們很難想象，當一個企業(yè)處于困境時，其供應商還去支持它。

如果企業(yè)和其供應商只是一般的交易關系，當企業(yè)有什么風吹草動，

其供應商第一個想到的就是如何更快更早地從企業(yè)要回其貨款。

總結起來，如果企業(yè)的材料供應商盡量的少，至少可以有以下好

處：

一、可以得到更加低的價格；

二、可以得到更周到的服務；

三、可以得到更好的品質(zhì)；

四、可以得到更穩(wěn)定的交期；

五、減少采購人員和溝通成本；

六、減少檢驗成本(多數(shù)產(chǎn)品是免檢入庫的)；

七、減少因為質(zhì)量問題而導致的客戶抱怨和因此產(chǎn)生的損失；

八、可以更好的配合市場策略……

所以，如果只是考慮減少自己企業(yè)的成本，其實很可能這成本并

沒有減少，只是以不同的方式進入企業(yè)內(nèi)部，要使企業(yè)產(chǎn)品更加有競

爭力，要使整個企業(yè)更具競爭力，就要將整個供應鏈的成本納入考慮。

，從上到下全部都是好好先生，那就很危險了。