最近兩天，參加了一個管理的培訓，主要講如何從一個業(yè)務骨干轉變成初級管理者，受益匪淺，借此筆記梳理下這兩天get到的好思路。
這里主要講了作為管理人員，所體現(xiàn)的角色，主要分為三個方向(向上、平級、向下)，五個角色（輔助者、協(xié)作者、經理、領導、教練）。如下圖表示
下面就初級管理者，著重在經理、教練、輔佐者角色下，描述下做事可用的技巧或者方法。
1.經理角色
- '經理'角色核心技能--時間與任務管理
- '經理'角色核心技能--授權
2.教練角色
3.輔佐者角色
下面就針對上述角色里描述的要點，進行分別的闡述。
1.經理角色
介紹經理角色之前，先明確下經理角色作為管理者要求的職責如下，任務分配、績效評估、質量監(jiān)控、計劃排崗、保證產出。
作為經理角色，有兩個核心技能要掌握，一是時間與任務管理，二是授權。下面一一介紹。
1.1 時間與任務管理
1.1.1時間與任務四象限矩陣
任務時間管理這里有個方法叫四象限矩陣，具體是將任務列好清單，然后將清單里的任務按緊急程度和重要程度劃分到如下四個象限。
那這個緊急和重要是如何界定的呢？
界定緊急的原則
- 是否突發(fā)
- 是否有時間限制
- 流程上是否需要交給下一個人
- 與接下來要做的事兒是否有關聯(lián)
界定重要的原則
在這里，有個帕累托原則，也即二八原則，即80%的價值僅僅是由20%的活動產生的，我們要找到這20%的活動，放入第二象限。
1.1.2時間管理的4D原則
針對四象限里的任務，可以采用下圖的4D原則，處理象限里的任務。
1.2授權
1.2.1 為什么要授權
- 管理者通過授權工作任務，才能停下來思考業(yè)務方向，才能著手去做那些需要更多的知識、技能的任務，做更有價值的事情。
- 點燃、激勵他人，幫助他人成長。
- 培養(yǎng)下屬的管理工具，使其取的更大的成效、做出更大的貢獻。
但往往在授權的過程中，總會有這樣或那樣的擔心，不敢授權，舉例如下。
1.2.2 授權的焦慮
- 擔心工作交給下屬會有問題，最后責任還是落到自己身上。
- 擔心工作交辦出去后，下屬的辦事效率不佳，拖垮整體業(yè)績。
- 覺著工作交給下屬還要一一指導，不如親自上陣比較快。
- 擔心工作交給下屬，會增加職場壓力，使工作氣氛低沉。
- 擔心工作交給下屬，可能會被懷疑沒有在做事。
- 主管習慣了忙綠的充實感，不想輕易交出工作。
- 主管本身是個完美主義者，不允許工作交辦出去后出現(xiàn)任何差錯。
- 我對下級充分授權，可上級對我授權不足，我被架空了怎么辦？
針對上面的擔心或考慮，都有相應的道理，但是不能因為有這樣或那樣的擔心，就不去授權，有時候需要我們克服我們自己的本心，跨出那一步，這里就列幾條我們授權的時候，可以參考的原則，以降低或規(guī)避上述的擔心。
1.2.3 授權的原則
- 目標人選：把任務交給合適的人選（誤區(qū)：能者多勞）
- 澄清任務：向被授權人澄清任務的預期成果
- 可用資源：明確告知有哪些資源可用（誤區(qū)：低估下屬完成任務所需的時間、人、財?shù)荣Y源）
- 責任歸屬：誰是最終責任人（誤區(qū)：授責不授權）
- 明確獎懲：明確告知被授權人該任務評估的結果及后續(xù)影響。
另外還可以采用一分鐘目標法，來和下屬達成一致目標，具體操作方法如下。
1.2.4 一分鐘目標法
- 共同制定工作目標，并清晰簡潔的描述出來
- 每個目標都單獨寫在一張紙上，并寫下完成期限
- 規(guī)定每天用幾分鐘時間，重溫自己最重要的目標
- 鼓勵用一分鐘審視自己的表現(xiàn)檢查是否與目標一致
- 若與目標不一致，反思自己的工作表現(xiàn)以便調整
2. 教練角色
作為教練角色，其在管理方面的職責主要有因材施教、引導他人自我認知、培養(yǎng)技能、激發(fā)潛能、人生導師。
如果員工做錯了事情，我們可以使用一分鐘更正法來引導事情回到應有的軌道上。
2.1 一分鐘更正
前半分鐘
- 發(fā)現(xiàn)錯誤，要求立即更正
- 確認即有的事實，分析錯在哪里--要非常具體
- 告訴他們這件事帶給你的感受，以及對工作成果可能造成的影響
沉默幾秒
后半分鐘
- 告訴對方，他們的實際能力比這次表現(xiàn)的更強，你認為他們努力了
- 告訴對方，你對他們有信心，仍然信任他們
- 更正過后，這事就翻篇
為了更好地點燃和激勵他們，可以經?？滟潓Ψ剑捎玫募记扇缦?/p>
2.2 一分鐘贊賞
前半分鐘
- 及時稱贊
- 告訴他們對在哪里--要非常具體
- 告訴他們這件事做對后，會讓你感到多么的高興，以及對團隊和其他人又會有多大的幫助。
沉默幾秒
后半分鐘
- 鼓勵他們繼續(xù)這樣做
- 明確說明你對他們有信心，并會支持他們獲得的成功
2.3 GROW模型
面對員工沒把事情做好，有兩個原因不可忽視，一是員工沒認清現(xiàn)狀，二是員工缺乏責任感。 員工缺乏責任感，是因為這個責任往往是主管要求的，而不是員工建立的自我責任，應推動員工主動建立自我責任。
當員工來咨詢你一個任務該怎么做的時候，你該怎么處理
當下屬聽不進去你直接給予的建議時
2.3.1 GROW模型定義
針對上述問題，我們可以采用的一個方法是套用GROW模型，GROW模型主要用于指導他人，圍繞設定目標，經由過程鍛煉式輔導、幫助和啟發(fā)，推動他人自行負責地找到答案并斷定解決方案并有效執(zhí)行。
2.3.2 GROW模型具體實施步驟
而GROW模型具體的實施步驟，可拆解成如下圖所示
2.3.3 提問
想靈活運用GROW模型，有兩點要注意的，就是一少評判，二多提問。通過提問，幫助對方認清現(xiàn)狀，找到解決問題的辦法。
就此如何提出有力量的問題，就是一個很關鍵的點，這里有些技巧可遵循。總結下就是多問些積極的開放性問題，少問消極的封閉式的問題。
以上都是管理者向下作為教練和經理角色，采用的技巧和方式方法，那對上作為輔佐者，又該做些什么呢。
3. 輔佐者角色
不用喜歡你的上司，了解他就行。--彼得·德魯克
3.1 了解什么?了解上級的需求
面對上級，我們要做好輔佐者角色，想做好這一角色，我們首先要弄清楚上級都關注些什么。
- 上級并沒有工作保障，職場上他們被迫關心能否立即就能展現(xiàn)業(yè)績成果。
- 關注員工能否快速反應
- 關注那些有積極正向反應的行為
3.2 接受任務
- 理解上級的真實需求，認清共同目標，達成一致
- 幫助上級實現(xiàn)對組織的績效承諾
- 改計劃前要考慮上級更大維度的安排不受損，并及時同步信息
- 多問一句，我這么理解的對么？您期望的目標是什么？
3.2 匯報
把上級當做你的客戶
- 郵件文檔等工作結果是'產品'，要考慮用戶使用的體驗--簡明清洗，重點突出
- 主動及時進行常規(guī)溝通：項目節(jié)點、工作重點、潛在風險
- 讓上級做選擇題而不是問答題：比如 此事的背景和進度是xxx,我建議的做法有n個，分別是xxx,這么考慮的原因是xxx,我傾向于xxx,你有什么建議
3.3 和上級建立有建設性的工作關系
3.3.1 兩個保持
3.3.2 兩個利用
