請大家看圖，不管什么樣的職位，想要真正的崗位的勝任，首先就應(yīng)該對自己的角色有一個(gè)清晰的認(rèn)識，然后才能正確的扮演自己的角色，最后才能談的上崗位是否勝任的問題

。

管理者有多種多樣的，也要面對不同的實(shí)際的情況，那么從理論上來講，每位管理者具體要扮演的角色，可以認(rèn)識是上述10種角色的排列組合

具體要扮演的角色呢，是要根據(jù)各自的實(shí)際情況來確定的。

下面我們來看管理者要掌握的角色的概念，管理者大概要扮演以下幾種角色：

下面呢，我來具體講一下這五種角色：

第一種是管理者，管理者是通過他人達(dá)到部門和組織目標(biāo)的人，這就需要管理者精通以下能力并開展工作：

1、制定工作目標(biāo)、規(guī)劃和計(jì)劃；

2、向下屬（部門）分解工作目標(biāo)，并幫助其制定工作計(jì)劃；

3、制定下屬的績效標(biāo)準(zhǔn)，對下屬的工作業(yè)績進(jìn)行評估和反饋，幫助下屬提升和改進(jìn)，以此來保證部門和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

角色二：領(lǐng)導(dǎo)者

領(lǐng)導(dǎo)不是職位，而是行為方式。中層經(jīng)理工作的關(guān)鍵是發(fā)揮影響力來引導(dǎo)下屬，把下

屬凝聚成有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，同時(shí)激勵(lì)和指導(dǎo)下屬，幫助下屬提升自己的能力。領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力，作為管理者你要如何通過影響下屬工作來達(dá)成組織的目標(biāo)，這可以算是領(lǐng)導(dǎo)能力高低的表現(xiàn)之一。

角色三：教練

  員工能力的70%以上與其直接上司有關(guān)，所以當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)非常的重要。管理者雖然要監(jiān)督員工是否按照工作流程開展工作，但是同時(shí)也需要隨時(shí)指導(dǎo)和員工的工作，幫助員工改善工作方法，提高工作能力。另外還有一點(diǎn)對管理者自己也比較的重要：能否培養(yǎng)好的接班人，有時(shí)候決定了你自己能否晉升，因?yàn)樽鳛榻M織尤其是成熟組織的高層和所有者來說，他們要的是一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，而不是某一個(gè)失去他就天下大亂的干將。

角色四：變革者

組織成功和持久的關(guān)鍵在于比誰學(xué)的快，比誰變的快，因此快速的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是組織成敗的關(guān)鍵，而管理者在其中又扮演者至關(guān)重要的作用。管理者作為變革者要注意的是：現(xiàn)在的創(chuàng)新尤其是企業(yè)的創(chuàng)新，并不是很大規(guī)模的，絕大多數(shù)情況下是局部的、細(xì)微的創(chuàng)新，而這種創(chuàng)新（除了少部分技術(shù)和創(chuàng)業(yè)上的創(chuàng)新）常常是從基層工作者的實(shí)踐和思考中得到的，比如銷售人員在跟客戶打交道時(shí)的，或者基層的操作工偶然獲得了提高效率或者解決某種問題的方法。所以呢，企業(yè)的大部分變革都是漸進(jìn)的，而管理者在其種能夠起到催化劑的作用：在監(jiān)督員工工作的過程中、在績效面談中、或者在陪同業(yè)務(wù)員拜訪客戶時(shí)，都有可能成為管理上創(chuàng)新的源泉。

角色五：績效伙伴

剛才說到了，員工的能力70%以上來自其直接的上司，所以我們也許可以因此得出：員工的績效的70%以上也跟其領(lǐng)導(dǎo)直接相關(guān)。管理者與下屬應(yīng)該是績效共同體的關(guān)系，所以管理者需要通過各種方式提高下屬的能力，幫助其提高績效。

這個(gè)圖是一般的在扁平化的跨國公司或者集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)，跨國公司跟集團(tuán)公司一般只有四個(gè)層級，高、中、基層管理者以及員工。一般的企業(yè)呢就只有三級，把中間兩個(gè)層面并列在了一起，現(xiàn)在我們稍微講一下四個(gè)層級。

高層一般稱為決策層，企業(yè)的正副董事長、董事、獨(dú)立董事、監(jiān)視、總經(jīng)理或CEO、常務(wù)副總等一般都屬于高層管理者。

從副總、總監(jiān)、部門經(jīng)理、主管、廠長等等屬于中層管理者，這是最多的一級。而基層管理者呢就比較的簡單：凡是管轄的下屬中沒有管理者的，都叫做基層管理者。也就是說，直接下屬是操作層員工的管理者，就是基層管理者了。

二、管理者的核心價(jià)值

1、執(zhí)行力

所謂執(zhí)行，就是系統(tǒng)化的流程。它主要包括對方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅(jiān)持不懈地跟進(jìn)及行館責(zé)任的落實(shí)。另外，它還包括對企業(yè)所面臨的環(huán)境作出假設(shè)，對各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行綜合評估，對各個(gè)部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，將戰(zhàn)略與運(yùn)營相結(jié)合等。執(zhí)行的特點(diǎn)就是一種暴露現(xiàn)實(shí)并根據(jù)現(xiàn)實(shí)采取行動的系統(tǒng)化方式。而不僅僅指個(gè)人對目標(biāo)的關(guān)注程度以及心態(tài)的好壞。

 2、領(lǐng)導(dǎo)力

雖然領(lǐng)導(dǎo)力很多是主觀性的東西，無法測量，也很難通過學(xué)校學(xué)習(xí)而掌握，但是如果管理者能言出必行、行必有果，做到言而有信，那就會得到員工的信任，并且愿意追隨管理者為共同的目標(biāo)而努力。如果管理者言而無信，那就會在員工中造成很壞的影響，導(dǎo)致管理者失去對員工的感召力和領(lǐng)導(dǎo)力。

 3、創(chuàng)新的能力

這個(gè)我前面的變革者里面有提到了，由于時(shí)間的關(guān)系我們就繼續(xù)往下了

下面的內(nèi)容呢算是今天課程的重點(diǎn)，分別是管理者作為下屬、平級以及上級時(shí)的角色認(rèn)知和扮演

第一、作為下屬時(shí)候的管理者

我們都知道，現(xiàn)代企業(yè)制度中有一個(gè)很明顯的特點(diǎn)，叫做委托代理制，它的意思大概可以這樣理解：股東會委托董事會、董事會委托董事長、董事長委托總經(jīng)理、總經(jīng)理委托副總或者總監(jiān)……由此直至員工。每個(gè)上級都是下一級員工的委托人，而每一個(gè)下級都是其上級的代理人。也就是職務(wù)的代理：例如股東會委托董事會對企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營管理，以此類推。

但是里面有一個(gè)有意思的問題：憑什么要委托你呢？

答案是角色的分工和專業(yè)性的不同，管理是最復(fù)雜的學(xué)科，而企業(yè)也是復(fù)雜的組織而不是一人能夠包打天下的，因此由于企業(yè)的擴(kuò)大和職能以及人物的增加，必須首先明確各個(gè)崗位和層級的分工，同時(shí)委托《比自己更專業(yè)和更能夠勝任的人》來作為自己的替身來工作。

因此呢，我們可以把董事長看做董事會的替身，而把部門經(jīng)理看做總監(jiān)的替身，

但是作為一個(gè)下級，你成為替身的基礎(chǔ)之一就是：要成為比你的委托人更加專業(yè)的人，并且不斷提高自己的專業(yè)來保證自己勝任這個(gè)崗位。

要當(dāng)好高層的替身，就需要遵循以下的原則：

一是代表公司來對所負(fù)責(zé)的部門實(shí)施管理，因此，管理者在下級面前的時(shí)候，是代表公司的。

二是所有的工作都要體現(xiàn)上級的意志，并且為這個(gè)目標(biāo)而努力。

三是要有全局觀，站在更高的，也就是你的上級的角度來考慮問題，也就是我們常說：讓上級滿意。

讓上級滿意，也有一些方法可以遵循：

1、做好分內(nèi)的事，為上級排憂解難；

2、在取得成績的時(shí)候，注意不要令人認(rèn)為自己功高震主，為自己設(shè)置不必要的障礙；

3、了解上級的為人和工作方式，留意其習(xí)慣，注意其忌諱；

4、討論問題或在會議上不要用過激的語言，盡量避免發(fā)生直接爭執(zhí)。有不同意見可在非正式場合溝通，但對已經(jīng)形成的決定還是要服從并遵照執(zhí)行；

5、對委派的不在職責(zé)范圍內(nèi)的任務(wù)，要樂于接受并盡力做好；

6、當(dāng)自己在某一方面超過上級時(shí)，不可恃才傲物；

7、要理解上級的難處，可以委婉地引導(dǎo)他正確認(rèn)識自身的不足；

8、能謀擅諫，將建議或方案整理成文，交由上級去推行或舉薦；

9、不要將個(gè)人煩惱帶到工作中。

以上就是作為下屬的管理者的原則和做事的方法，其核心的，就是要知道：自己是作為上級的代理、或者說是上級的替身來工作的。反過來，你的下屬也就是你的替身，這一會再說。

下面我們繼續(xù)來看，管理者在扮演下屬這個(gè)角色時(shí)常犯的錯(cuò)誤

第一，內(nèi)部人控制

中層經(jīng)理在企業(yè)的運(yùn)作過程中應(yīng)該體現(xiàn)的是企業(yè)的意志，但是在實(shí)際工作中，某些中層敬意由于對本部門的業(yè)務(wù)情況比上司清楚，可能就會認(rèn)為上司的決定是錯(cuò)誤的，或者與實(shí)際情況不符。在這種情況下，中層經(jīng)理可能會產(chǎn)生抵觸心理，甚至在執(zhí)行的過程中改變上司的決定，使之符合個(gè)人的想法。這種現(xiàn)象就被稱為內(nèi)部人控制，這是中層經(jīng)理最為忌諱的。

雖然俗話說：將在外軍令有所不受。但是如果是上級已經(jīng)做出的決定或者是命令，是一定不能去改變的，你可以保留意見，但是一定要堅(jiān)決的執(zhí)行，以免為自己招來不必要的麻煩。

另外內(nèi)部人控制還有一個(gè)意思，大概是說公司的經(jīng)營或決策層出于自身的利益，而做出了違背股東長期利益的行為，這一點(diǎn)在公司的力量里面有提到。

第二，扮演同情者的角色

當(dāng)公司員工手來企業(yè)的處罰或者由于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整而需要對企業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整以致對企業(yè)員工做出調(diào)整時(shí)，中層經(jīng)理由于與員工接觸較多，以至于在這個(gè)時(shí)候扮演同情者的角色，甚至為了平息員工不滿，私下搞一些平衡工作或代替員工向上司申訴等，這也是中層經(jīng)理常犯的一個(gè)錯(cuò)誤。其原因很可能是忘掉了自己的言行是代表整個(gè)組織，這樣做無疑會對企業(yè)的行動造成不良的影響

第三，將自己當(dāng)做企業(yè)的化身

管理者的任務(wù)是根據(jù)目標(biāo)的需要創(chuàng)造出良好的工作環(huán)境，來使得每個(gè)人都有其重要性，使得每個(gè)人都卓有成效。但是又的管理者，由于自己在企業(yè)中的特殊作用而把自己當(dāng)做企業(yè)的化身，甚至把部門當(dāng)做自己的所有物，冒犯企業(yè)的高層或者對員工造成了某些不公平，這樣的角色扮演是失敗的

作為下屬的管理者部分完了。

第二個(gè)部分，作為同事的管理者

在企業(yè)里面，部門和部門之間、部門的管理者之間的關(guān)系是最剪不斷理還亂的，是最復(fù)雜和最難處理的。

因?yàn)椴煌块T的管理者會由于自己所處的位置的不同而對同一件事得出不同的結(jié)論。但必須認(rèn)識到的是：企業(yè)是一個(gè)統(tǒng)一的整體，要使效率真正提高，必須整個(gè)組織的行動協(xié)調(diào)起來。所以作為同事的管理者，必須做好水平的溝通，自己協(xié)調(diào)好與其他部門和同僚的關(guān)系，在這一點(diǎn)我們必須有這個(gè)概念：作為同級或者平行部門的管理者，你們之間的協(xié)調(diào)是一定不能讓自己的領(lǐng)導(dǎo)來做的，否則就是不合格。

部門之間、同級之間無法溝通和協(xié)調(diào)呢，原因大概有以下幾個(gè)，這也是管理者在處理平級的問題時(shí)常常犯的認(rèn)識上的誤區(qū)：

一是認(rèn)為自己的部門價(jià)值最大

但是事實(shí)是：麻雀雖小五臟俱全，一個(gè)正常的組織，它的所有部門和崗位都會直接或者間接地位企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，都是缺一不可的，否則就可能影響到企業(yè)的正常運(yùn)營。因此，不能單純地以某一個(gè)或幾個(gè)指標(biāo)來評價(jià)不同的部門對企業(yè)的貢獻(xiàn)。作為部門的領(lǐng)導(dǎo)，更不能有部門自重的思想以及行為。一旦有了這個(gè)思想，其實(shí)就違背了我們上面所說的：管理者應(yīng)該站在自己領(lǐng)導(dǎo)的層面思考問題這一原則了

這對自己也是很不利的

二是認(rèn)為其他部門為自己提供服務(wù)是應(yīng)該的

  為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，不同的業(yè)務(wù)部門之間必須要相互協(xié)調(diào)，互相促進(jìn)。因此，部門之間應(yīng)當(dāng)將彼此作為客戶，在業(yè)務(wù)流程不斷優(yōu)化的前提下，以業(yè)務(wù)流程的要求看站各自的業(yè)務(wù)，其中也包括了對其他部門的各種服務(wù)。

三是認(rèn)為“不在其位不謀其政”，認(rèn)為別人的事跟我無關(guān)

部門本身雖有很多明確的要求和職責(zé)。但是在部門之間總會有一些交叉的職能和流程。而這些職能的錯(cuò)位和不清晰等往往是誘發(fā)部門矛盾的主要原因。所以，作為部門的領(lǐng)導(dǎo)，其實(shí)應(yīng)該積極的參與到解決問題當(dāng)中，與其他部門配合，協(xié)調(diào)。優(yōu)化部門間的流程，提高組織的工作效率。

四是認(rèn)為只有外部客戶才是客戶

作為部門的主管，要積極的改善與不同部門之間的關(guān)系，把自己的同時(shí)也當(dāng)做客戶來經(jīng)營。在內(nèi)部供應(yīng)鏈上面，上游應(yīng)該把下游當(dāng)做自己的客戶，有義務(wù)使下游的部門滿意。

我們的工作方式過去的情況是上司來訂貨（制定你的工作目標(biāo)），把用戶排除在外，而現(xiàn)在也可以讓其他部門參與到本部門的工作目標(biāo)的制定中來。

上面四個(gè)問題其實(shí)有密切的聯(lián)系，一旦出現(xiàn)這些問題，我們其實(shí)就可以判斷：1是作為當(dāng)時(shí)人的管理者并沒有站在更高層領(lǐng)導(dǎo)的層面思考問題，2是自己并沒有積極的著手解決部門間交叉職能和模糊的地方的問題。只是習(xí)慣性的推卸責(zé)任或無視了問題的存在而已。

作為平級的管理者的誤區(qū)說完了，下面我們來看如何解決問題的思路：內(nèi)部互為客戶模式，將同級當(dāng)做自己的客戶來對待

首先要說明的是，解決同僚之間和部門之間的關(guān)系問題雖然比較困難，但是絕不是不可能的，也不應(yīng)該以困難為借口來逃避問題，而把更多的時(shí)間和精力用到推諉扯皮甚至占用自己領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間。利用合理的方法來解決問題，對于提高組織的效率是必要的，同時(shí)也能給自己帶來很多的機(jī)會和職業(yè)上的亮點(diǎn)。

方法如下：

1是管理者應(yīng)該樹立正確的價(jià)值觀，例如服務(wù)的思想：首先把自己的同僚和其他部門當(dāng)做客戶，把自己當(dāng)做供應(yīng)商；其次是把自己部門工作的目標(biāo)以職責(zé)為中心向內(nèi)部客戶的需求為中心來轉(zhuǎn)變，因?yàn)椴还苁裁床块T，它們的設(shè)立的依據(jù)都是價(jià)值，你的部門要如何工作來讓價(jià)值得到增值，這才是考慮的重點(diǎn)，以此而得到的業(yè)務(wù)流程、標(biāo)準(zhǔn)等等，如何為其他部門創(chuàng)造價(jià)值，就是你的部門和你這個(gè)管理者的價(jià)值

要創(chuàng)立內(nèi)部護(hù)衛(wèi)客戶模式的措施如下：

一是讓用戶訂貨，方法是主動讓其他部門和自己的領(lǐng)導(dǎo)來參加本部門目標(biāo)的制定，作為高層也可以牽頭來做這件事，具體的辦法如果有感興趣的童鞋可以下來探討

二是以客戶為目標(biāo)來形成部門的工作流程

三是在制定目標(biāo)的時(shí)候呢，事先約定好工作的標(biāo)準(zhǔn)，并且以此為依據(jù)進(jìn)行考核

這一部分工作呢，高層可以做一些，在幫助你的下屬協(xié)調(diào)工作的時(shí)候（雖然這一般是不對的），可以教導(dǎo)他們首先以對方的需求為基礎(chǔ)來設(shè)立自己的工作目標(biāo)，并達(dá)成評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，然后將結(jié)論形成文字，并且簽字畫押蓋章按血手印，這樣不斷的完善，就慢慢能夠形成兩個(gè)部門之間工作的規(guī)范了，作為領(lǐng)導(dǎo)也能慢慢的變得輕松，而不能每一次協(xié)調(diào)處了問題都要親力親為

但更多的是管理者自己要主動出擊，找到同僚來一起解決問題

作為同級的管理者完了，下面是作為上司的管理者

一般來說，基層員工提升成為管理者時(shí)，都有一個(gè)溝通的特點(diǎn)，就是他們都是業(yè)務(wù)或者技術(shù)的尖子，這一點(diǎn)呢，既有優(yōu)勢也有劣勢。優(yōu)勢就是既然管理者是業(yè)務(wù)或者技術(shù)的尖子，那么很自然的可以利用自己的這一優(yōu)勢，來優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，更好的指導(dǎo)下屬工作，以此提高部門的工作效率以及幫助員工成長，這也是管理者的重要職責(zé)。但是劣勢也是客觀存在著：因?yàn)樽约旱恼J(rèn)知不足、或者一小部分的外部壓力，而導(dǎo)致了管理者容易用業(yè)務(wù)和技術(shù)來替代管理。一旦下屬不行的時(shí)候，要么打擊和貶低，心想你怎么這么笨捏；要么就將下屬應(yīng)該完成的工作自己一手包辦。

第一個(gè)問題反過來能不能這樣想：你知道的東西對方不一定知道，如果他的業(yè)務(wù)技術(shù)比你強(qiáng)，這管理者的提拔能輪到你嗎？

至于第二個(gè)問題，完全是不合格的管理者的行為，前面我們說到了，管理者需要通過他人來達(dá)成目標(biāo)，并且你的領(lǐng)導(dǎo)所需要的是一至能打仗的隊(duì)伍而不是一個(gè)一旦離開就天下大亂的能人，這樣的結(jié)果，不但把自己弄的很累，由于下屬沒有機(jī)會在工作中得到鍛煉，因此你也無法獲得真正的威信，在你的領(lǐng)導(dǎo)那里也是得不到什么好臉色的，總的來說嘛，就是上中下三度都討不到好。所以在扮演上司的角色的時(shí)候，首先是自己要嚴(yán)格律己，與下屬同甘共苦、公平對待每個(gè)人、尊重員工的工作、完善自己部門的規(guī)章制度、不斷的優(yōu)化流程，科學(xué)的授權(quán)，通過這些行為來增強(qiáng)號召力。其次要不斷的提高自己的管理能力和水平，能夠以業(yè)務(wù)技術(shù)尖子的身份成為管理者是幸運(yùn)的，但是不能因此而滿足，一定要慢慢的把自己變成管理的專家，正確的理解復(fù)雜事物、與員工培養(yǎng)良好的關(guān)系、用心的培養(yǎng)員工，使得部門和組織的各項(xiàng)工作都有法可依，并且盡力做到公平。

管理者需要有四種技能：

概念技能、人際管理技能、技術(shù)技能、政治技能