五、績效管理

績效管理幾種典型模式

　　通過對(duì)國內(nèi)企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的調(diào)查和研究，我國企業(yè)績效管理可以總結(jié)為以下幾種典型模式。

1、“德能勤績”式

　　“德能勤績”等方面的考核具有非常悠久的歷史，曾一度被國有企業(yè)和事業(yè)單位在年終考評(píng)中普遍采用，目前仍然有不少企業(yè)還在沿用這種思路。

　　“德能勤績”式的本質(zhì)特征是：業(yè)績方面考核指標(biāo)相對(duì)“德”“能”“勤”方面比較少；大多情況下考核指標(biāo)的核心要素并不齊備，沒有評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，更談不上設(shè)定績效目標(biāo)。本文借用“德能勤績”的概念，就是因?yàn)檫@類考核實(shí)質(zhì)是沒有“明確定義、準(zhǔn)確衡量、評(píng)價(jià)有效”的關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)。從某市煙草專賣局（公司）對(duì)執(zhí)法監(jiān)督員的工作績效考核表可以看出，任何一項(xiàng)指標(biāo)都沒有評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，考評(píng)者打分沒有評(píng)價(jià)依據(jù)。

　　“德能勤績”式除了上述典型特征外，往往還具備如下特點(diǎn)：

　　l 很多企業(yè)是初始嘗試績效管理，績效管理的重點(diǎn)往往放在績效考核上；

　　l 沒有部門考核的概念，對(duì)部門負(fù)責(zé)人的考核等同對(duì)部門的考核，沒有部門考核與部門負(fù)責(zé)人考核的明確區(qū)分；

　　l 考核內(nèi)容更像是對(duì)工作要求的說明，這些內(nèi)容一般來源于公司倡導(dǎo)的價(jià)值觀、規(guī)章制度、崗位職責(zé)等；

　　l 績效考核指標(biāo)比較簡單粗放，大多數(shù)考核指標(biāo)可以適用同一級(jí)別崗位、甚至適用所有崗位，缺少關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)；

　　l 績效考核不能實(shí)現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向。

　　對(duì)于剛剛起步發(fā)展的企業(yè)，通?；A(chǔ)管理水平不是很高，績效管理工作沒有太多經(jīng)驗(yàn)，在這種情況下，“德能勤績”式績效管理是有其積極作用的。這種方式對(duì)加強(qiáng)基礎(chǔ)工作管理水平，增強(qiáng)員工責(zé)任意識(shí)，督促員工完成崗位工作有積極的促進(jìn)作用。但“德能勤績”式績效管理是簡單粗放的績效管理，對(duì)組織和個(gè)人績效提升作用有限，雖然表面上看來易于操作，其實(shí)績效考核過程隨意性很大。企業(yè)發(fā)展后，隨著公司基礎(chǔ)管理水平的提高，公司績效管理將對(duì)精細(xì)性、科學(xué)性提出更高要求，“德能勤績”式績效管理就不符合企業(yè)實(shí)際情況了。

　　2、“檢查評(píng)比”式國內(nèi)目前績效管理實(shí)踐中“檢查評(píng)比”式還是比較常見的，采用這種績效管理模式的公司通常情況下基礎(chǔ)管理水平相對(duì)較高，公司決策領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績效管理工作比較重視，績效管理已經(jīng)進(jìn)行了初步的探索實(shí)踐，已經(jīng)積累了一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，但對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)在某些方面還存在問題，績效管理的公平目標(biāo)、激勵(lì)作用不能充分發(fā)揮，績效管理戰(zhàn)略導(dǎo)向作用不能得到實(shí)現(xiàn)。

　　“檢查評(píng)比”式典型特征是：按崗位職責(zé)和工作流程詳細(xì)列出工作要求及標(biāo)準(zhǔn)，考核項(xiàng)目眾多，單項(xiàng)指標(biāo)所占權(quán)重很??；評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)多為扣分項(xiàng)，很少有加分項(xiàng)；考核項(xiàng)目眾多，考核信息來源是個(gè)重要問題，除非個(gè)別定量指標(biāo)外，絕大多數(shù)考核指標(biāo)信息來自抽查檢查；大多數(shù)情況下，公司組成考察組，對(duì)下屬單位逐一進(jìn)行監(jiān)督檢查，頗有檢查評(píng)比的味道，不能體現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績方面的考核。

　　“檢查評(píng)比”式考核對(duì)提高工作效率和質(zhì)量是有很大作用的，通過定期不定期的檢查考核，員工會(huì)感受到壓力，自然會(huì)在工作要求及標(biāo)準(zhǔn)方面盡力按著公司要求去做，對(duì)提高業(yè)務(wù)能力和管理水平有其積極意義。

　　這種模式的考核，有兩個(gè)重大缺陷：一是績效考核結(jié)果沒有效度，也就是說考核結(jié)果好的不一定就是對(duì)組織貢獻(xiàn)最大的，績效水平低的不一定考核結(jié)果差，這樣自然制約著公平目標(biāo)和激勵(lì)作用的實(shí)現(xiàn)；二是由于考核項(xiàng)目眾多，缺乏重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)不了績效管理的導(dǎo)向作用，員工會(huì)感到?jīng)]有發(fā)展目標(biāo)和方向，缺乏成就感。

　　考核沒有效度以及不能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向作用大致有以下幾個(gè)方面的原因：

　　第一、由于考核項(xiàng)目眾多，員工感覺不到組織發(fā)展方向和期望的行為是什么，同時(shí)由于每項(xiàng)指標(biāo)所占權(quán)重很小，因而即使很重要的指標(biāo)，員工也不會(huì)過于在意；

　　第二、考核操作實(shí)施過程中，檢查抽查是普遍采用的方式。對(duì)于檢查抽查中發(fā)現(xiàn)的問題，被考核者往往不從自身工作本身找原因，而往往認(rèn)為自己倒霉而堅(jiān)持認(rèn)為別人考核成績好，是因?yàn)閯e人運(yùn)氣好存在的問題沒有被發(fā)現(xiàn)，被考核者從心里就不會(huì)接受這樣的考核結(jié)果；

　　第三、考核者對(duì)被考核者工作的認(rèn)識(shí)和理解往往存在偏差，這樣會(huì)導(dǎo)致績效考核出現(xiàn)“無意識(shí)誤差”；另外考核者往往不是被考核者的直線上級(jí)，不必對(duì)被考核者業(yè)績負(fù)責(zé)，會(huì)導(dǎo)致績效考核的隨意性，這樣會(huì)導(dǎo)致績效考核出現(xiàn)“有意識(shí)誤差”，這兩種情況都會(huì)引起績效考核者的公平公正性受到質(zhì)疑。