據(jù)統(tǒng)計(jì)，90%成功企業(yè)家創(chuàng)造的家族財(cái)富會(huì)被其家族第三代毀于一旦。

雖然這一數(shù)據(jù)是基于美國(guó)和歐洲區(qū)域的調(diào)查得出的，但同樣，該數(shù)據(jù)在其他區(qū)域也會(huì)得到相似印證。企業(yè)家可能是創(chuàng)造財(cái)富的天才，但極少有企業(yè)家是傳承財(cái)富的天才，他們通常會(huì)犯一些有共通性的重大失誤。

億萬(wàn)富翁是一群非常努力工作的人，他們對(duì)業(yè)務(wù)有深刻的理解，對(duì)金錢有敏銳的嗅覺，對(duì)世界有犀利的洞察力。他們通常極其專注，全身心的投入于達(dá)成自己所設(shè)定的目標(biāo)。他們富有激情和創(chuàng)造力，適應(yīng)性強(qiáng)，極具自信，是真正的強(qiáng)者。

但大多數(shù)時(shí)候，他們的后代和他們卻不一樣。即使是很優(yōu)秀的后代也無(wú)法具備像父輩那樣的創(chuàng)業(yè)者對(duì)企業(yè)的熱情。他們沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)苦難，因而會(huì)沒(méi)有金錢意識(shí)；他們通常就讀于昂貴的私立學(xué)校，生活在飽受庇護(hù)的環(huán)境中，因而會(huì)缺乏草根智慧；他們?nèi)狈ο駝?chuàng)業(yè)家那樣直言不諱的自信，并且總是會(huì)略顯天真。

換句話說(shuō)，即使他們具有了父輩那樣杰出的品質(zhì)，因?yàn)榄h(huán)境的不同，他們也不可能成為和父輩同樣的企業(yè)家。

很多的億萬(wàn)富翁們錯(cuò)誤地認(rèn)為，他們的后代也需要像自己一樣成為創(chuàng)業(yè)者，他們的后代也需要像自己一樣保持專注、去努力工作并對(duì)成功有熱烈的渴望。

因此，他們通常在一番錯(cuò)誤的努力之后，便會(huì)得出“我們的后代不具備成為優(yōu)秀企業(yè)家所需要的品質(zhì)”這樣的結(jié)論，然而實(shí)際上，這些后代可能是擁有這些特質(zhì)的。

企業(yè)家的后代們，通常具備讓自己接手的家族企業(yè)去保持社會(huì)貢獻(xiàn)和穩(wěn)定增長(zhǎng)財(cái)富且維持成功的潛質(zhì)。如果家族已經(jīng)為他們搭建好了發(fā)展所需的平臺(tái)，他們通常就有能力去做出正確的決策。

創(chuàng)業(yè)家的后代更需要培養(yǎng)治理企業(yè)的能力，而不是創(chuàng)業(yè)。

在第一代創(chuàng)業(yè)成功之后，如果創(chuàng)業(yè)家有遠(yuǎn)見，那么他繼續(xù)關(guān)注的，就應(yīng)該是企業(yè)的治理與傳承， 而不是讓他的后代繼續(xù)具備創(chuàng)業(yè)家精神。自然的天性決定了孩子是不可能與父母完全相同的，進(jìn)化帶來(lái)了演變，而這種演變也遵循著某種規(guī)則。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，當(dāng)一家上市公司的創(chuàng)始人去世時(shí)，這家公司的股價(jià)會(huì)上漲，有時(shí)漲幅甚至可能高達(dá)15 %。

很多時(shí)候舊的創(chuàng)業(yè)模式已經(jīng)變成了一種無(wú)形負(fù)債，“一言堂”或獨(dú)裁的方式已經(jīng)變得陳腐過(guò)時(shí)，現(xiàn)代的企業(yè)更需要的是現(xiàn)代化的治理方式?！?/p>

治理”其實(shí)也是一門藝術(shù)，它往往需要的是平衡，而不僅僅是激情；它需要的是更廣泛的知識(shí)和更多樣化的視角，以及需要規(guī)則和流程來(lái)確保管理者可以做出正確的決策。

注：如有家族傳承問(wèn)題，歡迎您在文末評(píng)論留言

在我們的研究中，成功的家族能將財(cái)富和企業(yè)傳承幾代人，有些家族甚至已近傳承了十余代，而以上這些成功的家族基本都遵循以下規(guī)則。

家族治理和企業(yè)治理相互獨(dú)立

家族矛盾不應(yīng)牽扯企業(yè)矛盾，反之亦然。

家族治理需要企業(yè)治理之外的其他技能和特征，兩者都需要不同的治理模型。一個(gè)好的家族管理者可能不是一個(gè)好的企業(yè)領(lǐng)袖，同樣一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)袖也不一定可以真正帶領(lǐng)好一個(gè)家族。家族問(wèn)題是不可以在企業(yè)董事會(huì)上討論的，否則會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不必要的麻煩。

一家與我們合作的歐洲家族企業(yè)，其第二代分化嚴(yán)重，這些第二代家族成員有著共同的父親，但他們的父親有過(guò)多次婚姻，使得這些成員因?yàn)椴煌哪赣H而帶來(lái)了不同的價(jià)值觀。

他們都是董事會(huì)成員，家族緊張局勢(shì)十分明顯，即使他們基本都同意一件事情，他們也難以達(dá)成共識(shí)。這使得董事會(huì)中的職業(yè)經(jīng)理人感到該家族無(wú)法駕馭其家族生意。

家族糾紛對(duì)生意管理會(huì)造成不利影響。

后來(lái)，我們將他們聚集在一起來(lái)討論一些關(guān)鍵問(wèn)題（例如區(qū)分開哪些是公共事務(wù)，哪些是私人事務(wù)），并且?guī)椭麄兞私馐芗彝?wèn)題影響的情況，如近期家族成員是否婚變、年齡較大的孩子是否需要資金、家族成員的死亡對(duì)股權(quán)結(jié)構(gòu)的影響、以及不同的家族成員領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的志向等等。

我們幫助他們將企業(yè)和家族的問(wèn)題區(qū)分開，從而使他們能夠清楚的明晰如何抉擇才能讓家族事業(yè)走向更優(yōu)，而他們也會(huì)就一些敏感方面的問(wèn)題（例如如何派發(fā)股息）按照“家企分離”的原則去制定一些家族決策準(zhǔn)則。

提早建立架構(gòu)

早期的架構(gòu)可能不是最好的，但是可以通過(guò)演變來(lái)優(yōu)化，而且，最好在危機(jī)出現(xiàn)之前就要開始演變完善。

架構(gòu)和程序通常包括家族規(guī)章，該規(guī)章將家族價(jià)值觀作為下一代的框架，要求家族成員參與或領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)管理，解決家族內(nèi)部的沖突、所有權(quán)原則，如流動(dòng)性所有權(quán)或股份轉(zhuǎn)讓（如配偶怎么分配？年輕一代如何分配？）。這種家族企業(yè)通常需要一個(gè)董事會(huì)，在尊重家族所有權(quán)的同時(shí)，還需要同時(shí)制定一套優(yōu)秀的治理流程。

這里例舉一個(gè)與我們合作的美國(guó)家族企業(yè)，該家族的第二代很強(qiáng)大，有三個(gè)兄弟，家族企業(yè)由長(zhǎng)子執(zhí)仗，所有兄弟都參與了到不同的業(yè)務(wù)部門之中，并且他們之間都能積極有效地進(jìn)行溝通。

盡管如此，最近當(dāng)創(chuàng)始人去世時(shí)，最重要的仍是安排好繼任事務(wù)（董事長(zhǎng)與CEO的職位分配，控股權(quán)與子公司的處理，董事會(huì)成員選擇等等）。第三代之間將變得更加復(fù)雜，分歧會(huì)導(dǎo)致不和諧。

這里也產(chǎn)生了一系列規(guī)則，例如，沒(méi)有頂級(jí)商學(xué)院的MBA文憑的家族成員是不能參與家族生意的；長(zhǎng)子掌控所有權(quán)，他是公司董事長(zhǎng)同時(shí)也是家族的領(lǐng)導(dǎo)者，并且，在創(chuàng)始人去世之后他擁有絕對(duì)的權(quán)威；配偶不得干涉所有權(quán)事務(wù)等等。企業(yè)在控股和子公司層面分別建立董事會(huì)，這些董事會(huì)擁有一流的獨(dú)立董事，對(duì)家族企業(yè)有貢獻(xiàn)的成員也會(huì)擔(dān)任董事會(huì)成員。

當(dāng)前，這個(gè)家族正在建立一個(gè)家族委員會(huì)，為第三代成員之間即將產(chǎn)生的分化嚴(yán)重的事務(wù)提早做好準(zhǔn)備。在這些規(guī)則上，我們?yōu)樵摷易逄岢隽撕芏嘤行У慕ㄗh。

積極培養(yǎng)治理技能

治理與決策，需要商業(yè)知識(shí)、識(shí)人用人和處理人際關(guān)系的知識(shí)，它要求簡(jiǎn)單分享，它需要治理的軟性領(lǐng)導(dǎo)力，而不是創(chuàng)業(yè)的剛性領(lǐng)導(dǎo)力。如果某位家族成員能夠盡早地進(jìn)行學(xué)習(xí)這些知識(shí)，那么其家族背景也會(huì)幫助其成為杰出的董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)。

學(xué)習(xí)治理需要一個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程，雖然這個(gè)過(guò)程比創(chuàng)業(yè)需要花費(fèi)的努力可能要少，但仍然需要學(xué)習(xí)者的辛勤奉獻(xiàn)、努力工作和知識(shí)積累。

學(xué)習(xí)治理需要家族成員具備能夠帶領(lǐng)不同董事會(huì)做出正確決策的能力；需要具備理解業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)和評(píng)估職業(yè)經(jīng)理人的能力（盡管和企業(yè)創(chuàng)始人相比可能不需要更加細(xì)致的專業(yè)知識(shí)）；需要具備以平衡的方式識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇的能力，以及能夠?qū)I(yè)的實(shí)施并購(gòu)計(jì)劃和挑選任命經(jīng)理人的能力等等。

在這里，我例舉另外一家同我們共同工作的北歐最富有的家族企業(yè)，這個(gè)家族企業(yè)當(dāng)前由家族第二代成員管理，該繼承人一直致力于解決家族企業(yè)的傳承治理問(wèn)題。他接手了由他父親創(chuàng)建的家族企業(yè)并開始努力奮斗，在經(jīng)歷了一段持續(xù)的美好繁榮之后，該公司逐漸失去了市場(chǎng)地位，公司形象也變得老套陳舊。

他聰明的意識(shí)到，如果企業(yè)沒(méi)有發(fā)展的全新視角，則最終會(huì)走向失敗。同時(shí)他也很明智，他知道自己不再適合擔(dān)任企業(yè)的領(lǐng)袖。因此，他開始了一段治理過(guò)程，他委任了一位年輕職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)并取得了巨大的成功。

在整個(gè)過(guò)程中他進(jìn)行了很多方面的有效治理，包括分配家族財(cái)富、雇傭強(qiáng)大的專業(yè)管理者、自己則作為企業(yè)治理領(lǐng)導(dǎo)者而非企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者治理企業(yè)。然后，在建立一流的治理架構(gòu)的同時(shí)，培養(yǎng)他的兒子的治理能力。

目前，該企業(yè)在全球行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，其現(xiàn)有品牌也是全世界最受尊敬的品牌之一。并且，該品牌計(jì)劃不斷跨越原有的思維局限，積極參與到社會(huì)活動(dòng)中，通過(guò)產(chǎn)生積極社會(huì)影響來(lái)強(qiáng)化其品牌形象。

為此，該家族企業(yè)需要在許多層面，如業(yè)務(wù)部門、家族基金會(huì)、家族辦公室、控股公司以及家族自身來(lái)不斷加強(qiáng)其治理，而這，也正是我們的團(tuán)隊(duì)幫助到該家族的地方。

結(jié)語(yǔ)

綜上所述，很多億萬(wàn)富翁的企業(yè)家們，普遍犯下的一個(gè)錯(cuò)誤就是認(rèn)為下一代需要更擅長(zhǎng)創(chuàng)業(yè)，然而并非如此，他們更需要擅長(zhǎng)治理。

我知道，在全球有很多家族企業(yè)的創(chuàng)始人在頭痛他們的后代對(duì)于自己打造的企業(yè)帝國(guó)毫無(wú)興趣，一直對(duì)于如何讓后代有效接班傷透了腦筋。

如果您的孩子也是這樣讓您頭疼，您不如去好好培養(yǎng)他們的治理能力，教他們作為家族成員如何有效參與到企業(yè)治理中，例如如何作為家族繼承人去管理董事會(huì)、如何從創(chuàng)始人手中接班、如何管理職業(yè)經(jīng)理人、如何管理獨(dú)立董事、如何從家族領(lǐng)導(dǎo)到家族控股、如何審核和監(jiān)督家族企業(yè)的投資、如何在復(fù)雜的家族和商業(yè)環(huán)境中確保企業(yè)商業(yè)成功、如何在一個(gè)復(fù)雜的大家族中確保家族企業(yè)長(zhǎng)期繁榮等等。

這些都是非常復(fù)雜且專業(yè)的問(wèn)題，而我們，可以幫助您將這些問(wèn)題化于無(wú)形。

作者：Didier Cossin(中文名：科森)， 現(xiàn)任瑞士盡責(zé)治理學(xué)院創(chuàng)始人及院長(zhǎng)， 瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院全球董事會(huì)研究中心創(chuàng)始人和執(zhí)行主任，UBS（瑞銀）銀行與金融捐贈(zèng)教席教授。

科森教授常年為世界500強(qiáng)企業(yè)、主權(quán)基金、大型家族企業(yè)董事會(huì)成員提供課程和治理工作，且在中國(guó)市場(chǎng)有逾十年的工作經(jīng)驗(yàn)。

科森教授在與家族企業(yè)工作方面經(jīng)驗(yàn)豐富，在全球范圍內(nèi)其工作的家族企業(yè)客戶市值約在200-300億美金，歷經(jīng)3-6代傳承?？粕淌趽碛泄鸫髮W(xué)商業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，曾為麻省理工學(xué)院（MIT）富布萊特學(xué)者