盡管董事會(huì)缺少獨(dú)立董事，小股東也缺少投票權(quán)，家族企業(yè)對(duì)全體股東來(lái)說(shuō)仍然是較好的選擇——只要家族企業(yè)的創(chuàng)始人擔(dān)任首席執(zhí)行官或者董事會(huì)主席。但另一個(gè)奇怪的現(xiàn)象卻讓人難以明白其中的奧秘：當(dāng)創(chuàng)始人的后代接手后，公司的價(jià)值就開(kāi)始下跌了。
　　沃頓商學(xué)院教授拉夫•阿密特和哈佛商學(xué)院教授貝倫•維拉倫格經(jīng)過(guò)調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，當(dāng)創(chuàng)始人擔(dān)任家族企業(yè)的CEO ，或者雇傭他人擔(dān)任CEO ，而自己擔(dān)任董事會(huì)主席時(shí)，家族企業(yè)要比非家族企業(yè)業(yè)績(jī)更佳。一旦創(chuàng)始人的后代擔(dān)任家族企業(yè)的CEO，就算創(chuàng)始人仍然擔(dān)任董事會(huì)主席，企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值就會(huì)下跌。
　　這是為什么？
　　家族企業(yè)的分類
　　阿密特和維拉倫格分析了1994至2000年間《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)的代理數(shù)據(jù)。出于研究目的需要，他們將家族企業(yè)定義為：創(chuàng)始人或因血緣或婚姻關(guān)系而成為家庭成員的人擔(dān)任高層執(zhí)行官、董事的公司或者是由一名或全體家族成員共同持有至少5%公司股份的公司。一些非常成功的美國(guó)公司就是家族企業(yè)，如沃爾瑪、家得寶、亨氏、魯伯梅、布萊克•戴克。這些公司有一點(diǎn)是相同的——都有一個(gè)有遠(yuǎn)見(jiàn)、有管理技巧、能凝聚員工的創(chuàng)始人。
　　但也有些家族企業(yè)例外。有些公司類似惠普（HP）。惠普由比爾•惠立特（Bill Hewlett）和戴維•普卡德（David Packard）共同創(chuàng)立。這兩大家族現(xiàn)在控制著惠普大量股份，普卡德家族的股份是惠立特家族的2倍。阿密特和維拉倫格認(rèn)為，普卡德家族在惠普掌握著控制權(quán)。谷類食品公司克羅格（Kellogg）由W•G•克羅格（W•G•Kellogg）基金會(huì)控制。時(shí)裝零售商諾德斯托（Nordstrom）也是一家家族企業(yè)。
　　但其他公司就沒(méi)那么明顯了。時(shí)代華納于1996年被特納廣播公司收購(gòu)后成為一家家族企業(yè)。特納廣播公司的創(chuàng)始人泰德•特納成為合并后新實(shí)體最大的股東。歐齊-蘇貝格（Ochs-Sulzberger）和葛蘭漢（Graham）兩大家族通過(guò)破產(chǎn)收購(gòu)分別接收了紐約時(shí)報(bào)和華盛頓郵報(bào)。阿密特綜合分析了全體家族成員及代表對(duì)企業(yè)的所有權(quán)以及基金會(huì)持有的企業(yè)股份。
　　一旦家族對(duì)企業(yè)的所有權(quán)成立，公司即分屬為以下3類：
　　1、有控制機(jī)制、CEO為家族成員的家族企業(yè)。在這樣的企業(yè)，家族通過(guò)超級(jí)投票股等機(jī)制控制公司。超級(jí)投票股不能公開(kāi)交易，家族成員所持有的每一股都擁有多于普通股幾倍的投票權(quán)。
　　2、有控制機(jī)制、CEO為非家族成員的家族企業(yè)。這樣的家族企業(yè)有一套機(jī)制保證家族的投票權(quán)，同時(shí)雇傭家族外的人士來(lái)管理公司。例如，20世紀(jì)90年代，福特雇傭杰克•納斯（Jacques Nasser）任CEO，而此后，又把大權(quán)交回給福特后代。
　　3、CEO為家族成員、沒(méi)有控制增強(qiáng)機(jī)制的家族企業(yè)。
　　以上所有類型的家族企業(yè)，創(chuàng)始人是否參與公司管理似乎是公司成功與否的最大決定因素。
　　公司創(chuàng)始人更易獲得成功
　　家族企業(yè)為什么會(huì)獲得成功，背后的原因是什么？
　　然而當(dāng)創(chuàng)始人的愿景被其后代沖淡時(shí)，公司業(yè)績(jī)就滑坡了，福特汽車和摩托羅拉便是如此。威廉•福特二世是亨利•福特的第4代子孫，3年前他擔(dān)起了復(fù)興福特汽車的使命，開(kāi)始執(zhí)掌福特汽車，但他接手后銷售額就開(kāi)始下降；無(wú)線電話制造商摩托羅拉的首席執(zhí)行官克里斯托弗•加文的曾祖父是摩托羅拉的創(chuàng)始人。但在面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手諾基亞和三星時(shí)，他感受到了壓力，最后將大權(quán)移交給前Sun公司的總裁愛(ài)德華•贊德。
　　從數(shù)字來(lái)看，阿密特和維拉倫格研究樣本中家族企業(yè)比非家族企業(yè)年輕（家族企業(yè)平均歷史62.68歲；非家族企業(yè)平均歷史72.19歲），銷售額增長(zhǎng)率更高（19.6%對(duì)13.8%），資產(chǎn)回報(bào)率也更高（11.6%對(duì)10.9%）。阿密特指出，家族企業(yè)的一些負(fù)面因素有：股東投票權(quán)的顯著差異、交叉持股、集團(tuán)投票。這些制度的設(shè)計(jì)目的都是為了保證公司掌握在家族手中。
　　雖然有這些家族控制的問(wèn)題存在，但是只要?jiǎng)?chuàng)始人仍然參與公司管理，家族企業(yè)仍然能為股東帶來(lái)更多的利益。
　　阿密特和維拉倫格發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)勝過(guò)非家族企業(yè)似乎有2個(gè)原因。許多非家族企業(yè)都有一個(gè)普遍存在的問(wèn)題——管理層與股東之間就回報(bào)、管理層的薪資、公司治理等問(wèn)題發(fā)生沖突。“任何股權(quán)分散的公司都存在著所有者與管理者之間的沖突，”阿密特說(shuō)，“而在家族企業(yè)里，管理者就是所有者，因此不存在這種沖突。”
　　確實(shí)，家族企業(yè)有大股東和小股東關(guān)系緊張這一問(wèn)題。然而，股東仍然是劃算的。因?yàn)楣芾碚吆退姓咧g的沖突所消耗的成本要高于大、小股東爭(zhēng)吵的成本。這些爭(zhēng)論也許有助于營(yíng)運(yùn)結(jié)果，也許有害于營(yíng)運(yùn)結(jié)果，但家族企業(yè)能有效運(yùn)轉(zhuǎn)的真正原因在于其創(chuàng)始人。“我們沒(méi)有對(duì)創(chuàng)始人的作用進(jìn)行特別研究，但他們的作用確實(shí)存在，”阿密特說(shuō)，“創(chuàng)始人給整個(gè)員工隊(duì)伍注入了一種敬業(yè)奉獻(xiàn)的精神。這讓家族企業(yè)不斷進(jìn)步。非家族企業(yè)似乎缺少這些。”
　　這就是為什么當(dāng)家族企業(yè)處境不妙的時(shí)候，就會(huì)讓創(chuàng)始人回來(lái)把準(zhǔn)航向。1997年，蘋(píng)果電腦合伙創(chuàng)始人史蒂夫•錢伯斯（Steve Jobs）回到公司出任臨時(shí)CEO ，后又任永久CEO。他用iMac、iPod等新產(chǎn)品扭轉(zhuǎn)了大局。10月1日，仁科趕走了CEO克雷格•康維（Craig Conway），迎回了創(chuàng)始人戴維•杜夫（David Duff）。查爾斯•施瓦（Charles Schwab）公司宣布該季度盈利下跌10%后，其創(chuàng)始人兼主席于7月重回公司出任CEO。
　　阿密特和維拉倫格的研究顯示，由創(chuàng)始人兼CEO掌舵的公司市場(chǎng)價(jià)值對(duì)資產(chǎn)的平均比率(又稱“托賓Q值”)最高。創(chuàng)始人任CEO兼主席的公司的平均“托賓Q值”達(dá)3.12。創(chuàng)始人任主席，雇傭外人擔(dān)任CEO的公司的“托賓Q值”有近2.81。然而，當(dāng)創(chuàng)始人的后代參與管理事務(wù)時(shí)，創(chuàng)始人與公司績(jī)效之間的因果聯(lián)系似乎被打破了。當(dāng)后代接替創(chuàng)始人擔(dān)任主席時(shí)，“托賓Q值”整整跌了一個(gè)點(diǎn)，從2.81跌到1.81。當(dāng)CEO 也由創(chuàng)始人后代擔(dān)任時(shí)，市場(chǎng)價(jià)值對(duì)資產(chǎn)之比繼續(xù)下跌。
　　但教訓(xùn)也是深刻的，因?yàn)榧易迤髽I(yè)需要?jiǎng)?chuàng)始人的參與才能成功。“我們的研究結(jié)果證明，創(chuàng)始人能給公司帶來(lái)寶貴的技能，”阿密特和維拉倫格說(shuō)，“然而，當(dāng)我們對(duì)主席和CEO的職位進(jìn)行研究后，會(huì)發(fā)現(xiàn)在創(chuàng)始人同時(shí)兼任主席和CEO二職與創(chuàng)始人任主席，另外雇傭一個(gè)CEO這兩種情況下，創(chuàng)始人的技能對(duì)公司來(lái)說(shuō)幾乎是同樣寶貴的。對(duì)于這一現(xiàn)象，一種可能的解釋是創(chuàng)始人帶給公司的技能具有這樣的性質(zhì)：他們也許是能給人靈感的領(lǐng)袖、偉大的夢(mèng)想家或者是極具天賦的科學(xué)家。但他們也許不是，也不需要是優(yōu)秀的經(jīng)理人。”
　　成功的秘訣
　　盡管家族企業(yè)往往缺少獨(dú)立董事，并且給家族內(nèi)部成員更多的投票權(quán)，家族企業(yè)在公司治理上仍然比非家族企業(yè)勝出一籌。這是讓人驚訝的現(xiàn)象。
　　家族企業(yè)的平均公司治理指數(shù)為9.05，而非家族企業(yè)為10.02（公司治理指數(shù)越低越好）。“家族企業(yè)往往比較簡(jiǎn)潔，”阿密特說(shuō)，家族企業(yè)給高層管理人員的“金降落傘”(金降落傘：反兼并的策略之一，指公司的最高管理階層在被聘用或續(xù)約時(shí)與公司簽下合約，約中規(guī)定：若公司被兼并而致使該高級(jí)經(jīng)理失業(yè)，控制公司的兼并者將支付該經(jīng)理龐大金額的遣散費(fèi)用、紅利及股票選擇權(quán)。這便是高級(jí)經(jīng)理的“金降落傘”。) 較少。發(fā)生收購(gòu)時(shí)，也無(wú)需向高層管理人員支付大量遣散費(fèi)。
　　不過(guò)，這并不等于說(shuō)家族企業(yè)就不存在公司治理上的問(wèn)題，阿密特補(bǔ)充道。家族企業(yè)更有可能通過(guò)發(fā)行投票權(quán)不同的股票等措施來(lái)保證對(duì)公司的控制權(quán)。在名列《財(cái)富》500強(qiáng)的家族企業(yè)中，各大家族擁有全部股份的16%，但有50%的家族企業(yè)使用控制增強(qiáng)機(jī)制。與之形成對(duì)比的是，僅有13%的非家族企業(yè)使用控制增強(qiáng)機(jī)制。這些機(jī)制使家族股東可以擁有比他們的所有權(quán)股更多的投票權(quán)。
　　同非家族企業(yè)相比，家族企業(yè)中獨(dú)立董事所占的比重要低得多，阿密特說(shuō)。但是，他補(bǔ)充道，就算把所有潛在的公司治理問(wèn)題都考慮在內(nèi)，家族企業(yè)仍然勝出一籌。
　　以今天的公司治理觀點(diǎn)來(lái)看，成為一家缺少獨(dú)立董事、投票權(quán)掌控在一個(gè)家族手中的公司的股東似乎不是一個(gè)好主意。但關(guān)鍵在于家族企業(yè)是有價(jià)值的，尤其是在創(chuàng)始人擔(dān)任主席兼CEO，為員工創(chuàng)造了一種積極的企業(yè)文化的情況下。“總之，我們的研究結(jié)果說(shuō)明，要知道家族企業(yè)與非家族企業(yè)相比價(jià)值是多還是少？什么時(shí)候多？什么時(shí)候少？你必須分清構(gòu)成‘家族企業(yè)’這一定義的3個(gè)基本元素——所有權(quán)、控制、管理，”阿密特和維拉倫格介紹說(shuō)，“雖然家族對(duì)企業(yè)控制過(guò)多會(huì)帶來(lái)負(fù)擔(dān)，但家族擁有企業(yè)這一點(diǎn)有諸多優(yōu)勢(shì)，對(duì)于小股東來(lái)說(shuō)，在一家由創(chuàng)始人任CEO的家族企業(yè)能比在一家非家族企業(yè)得到更多的回報(bào)。”