案例：

在一家網(wǎng)購公司，雖然公司內(nèi)部為員工準(zhǔn)備了解決顧客投訴的操作手冊(cè)，但由于有些電話客服人員缺乏應(yīng)對(duì)技巧，每個(gè)月仍有至少10例電話協(xié)商不順利的投訴發(fā)生。對(duì)此，普通管理者與優(yōu)秀管理者采取了不同的行動(dòng)。

優(yōu)秀管理者：將顧客投訴事件的處理分為一次處理和二次處理，并且提出在第一次處理中，需要盡快地向顧客賠禮道歉，以及解決顧客提出的問題；對(duì)于二次處理，需要將事件記入投訴手冊(cè)中，不僅要描寫具體情況，而且要將其分類，并記入可能想象到的事態(tài)。例如，由于顧客對(duì)商品的使用方法產(chǎn)生誤會(huì)而導(dǎo)致使用不當(dāng)，向公司提出投訴，那么就應(yīng)該以“錯(cuò)誤的使用方法”作為一種分類情況，進(jìn)而找出所有發(fā)生類似投訴問題的商品，按原因分類匯總后，將處理對(duì)策數(shù)據(jù)化，同時(shí)將意見反饋給商品采購者。

普通管理者：將投訴事件按個(gè)別事件處理，在從負(fù)責(zé)人那里了解詳細(xì)情況后，對(duì)每個(gè)問題進(jìn)行妥善處理。必要時(shí)，他還會(huì)親自上門向顧客賠禮道歉。問題解決完畢后，指導(dǎo)下屬將事件作為典型案例補(bǔ)充到投訴處理操作手冊(cè)中。

以上案例中，優(yōu)秀管理者具有概念式思考，而普通管理者則缺乏概念式思考的能力。前者能夠發(fā)現(xiàn)問題的本質(zhì)，從而找到問題的根源，在一定程度上防止類似的問題再次發(fā)生；而后者只是在具體的世界中分析問題，類似的問題還會(huì)如“打地鼠游戲”一般層出不窮。

概念式思考由達(dá)特茅斯學(xué)院副教授羅伯特·卡茨基于能力學(xué)說提出，其相關(guān)論文發(fā)表在1955年《哈佛商業(yè)評(píng)論》1、2月的期刊中?？ù恼J(rèn)為管理者應(yīng)當(dāng)具備技術(shù)技能、人際技能以及概念技能，而且，層級(jí)越高的管理者對(duì)概念技能的要求就越高。他定義概念式思考是一種看清問題、把握事物本質(zhì)并將其活用的思考方式。其圍繞五個(gè)軸心進(jìn)行“思維的反復(fù)切換”，這五個(gè)軸心即全局的/分析的；抽象的/具體的；主觀的/客觀的；直觀的/邏輯的；長(zhǎng)期的/短期的。概念式思考的三要素：把握看不見的事物、判斷價(jià)值、描繪整體（時(shí)間和空間）。

如何提高概念技能？（注：概念技能即在概念思考的基礎(chǔ)上采取行動(dòng)的能力，不同職業(yè)采取的行動(dòng)不同，因此，本文重點(diǎn)以概念式思考為核心進(jìn)行說明闡述。）

首先，要想把握看不見的事物，需要進(jìn)行抽象的思考，即在頭腦中想象抽象的事物，然后還需要刻畫出具體的形象。

其次在判斷價(jià)值部分，針對(duì)無形事物的價(jià)值進(jìn)行主觀和直觀的判斷，再進(jìn)行邏輯的驗(yàn)證，確認(rèn)其合理性或者聽取各方意見，以保證其客觀性。

最后，描繪整體，從長(zhǎng)期的角度，全局的角度把握事物。

綜上所述，若想貫徹執(zhí)行這三種要素，需要在五個(gè)軸心上自如切換。

（未完待續(xù)）