對于一家創(chuàng)業(yè)公司而言，如果雇錯了人管理銷售，雇錯了人管理產(chǎn)品開發(fā)，而最接近的競爭對手選對了人，只是在這么兩件事間，所以我們必須把正確的聲音帶給公司的每一個人。

OKR就是這樣的方法之一。它不是一個新概念，但它能很好地幫助公司所有人理解，什么對公司而言才是最重要的，以及你準備如何衡量你對公司的貢獻。

OKR要點速覽

01

OKR因何而生？

· 如何激勵不同的團隊一起工作？

· 如何帶領團隊全力以赴去實現(xiàn)一個有挑戰(zhàn)性的目標？

· 如果使用了OKR，是不是都可以像谷歌一樣優(yōu)秀？

· OKR落地過程中有哪些“坑”？

02

OKR是什么？

· O表示目標（Objective），KR表示關鍵結果（Key Results）。

· 目標就是指你想做什么事情（比如上線一款產(chǎn)品），關鍵結果就是指如何確認你做到了那件事。

03

OKR誰在用？

· 全球：英特爾、谷歌、領英、優(yōu)步等。

· 中國：微信、百度、永輝、萬科等。

04

OKR適合誰？

· 大組織：大到6萬名員工的企業(yè)。

· 小團隊：小到只有3人的初創(chuàng)團隊。

05

OKR總結？

· OKR關注的是目標，KPI關注的是指標。

· OKR不僅僅是一個績效和目標管理方法論，更是一種“聚焦目標”的思維。

OKR的定義

OKR是一套嚴密的思考框架和持續(xù)的紀律要求，旨在確保員工緊密協(xié)作，把精力聚焦在促進組織成長的、可衡量的貢獻上。

1.嚴密的思考框架：OKR意在提升績效，但如果只是簡單的每個季度跟蹤一下的你的結果，你不會如償所愿。

2.持續(xù)的紀律要求：OKR代表了一種時間和精力上的承諾。

3.確保員工緊密協(xié)作：由于OKR對每個人都充分共享，組織內(nèi)從上至下都可以看到OKR及其達成情況。

4.精力聚焦：OKR不是，也不應被當成一張待完成的任務清單。

5.做出可衡量的貢獻：任何時候，如有可能，我們都應該盡量避免主觀描述KR，KR要能精確地指出它的達成對業(yè)務究竟有多大的促進作用。

6.促進組織成長：判斷OKR成功與否的最終標準，還是要用結果說話，看你的目標所取得的實際成果如何。

為什么需要OKR

現(xiàn)代組織面臨的挑戰(zhàn)：

01

挑戰(zhàn)一：戰(zhàn)略執(zhí)行

最樂觀的情況下，全球成功的戰(zhàn)略執(zhí)行的比率大概也只有25%~35%，更悲觀的一些預測則認為該數(shù)字低于10%。

為什么具體實踐時，戰(zhàn)略執(zhí)行如此困難？

因為執(zhí)行過程中存在5個誤區(qū)：

（1）誤區(qū)1：戰(zhàn)略執(zhí)行=戰(zhàn)略一致性。

（2）誤區(qū)2：執(zhí)行=嚴格遵從計劃。

（3）誤區(qū)3：反復宣講=理解領悟。

（4）誤區(qū)4：以績效文化驅(qū)動戰(zhàn)略執(zhí)行。

（5）誤區(qū)5：戰(zhàn)略執(zhí)行應該自上而下。

02

挑戰(zhàn)二：新形勢下的組織重組

03

挑戰(zhàn)三：持續(xù)增長

為什么持續(xù)增長如此之難？

因為組織缺乏有效性：

（1）過于復雜

（2）害怕犯錯文化

（3）難以聚焦

04

挑戰(zhàn)四：顛覆式創(chuàng)新的威脅

05

挑戰(zhàn)五：員工敬業(yè)度

OKR能給你帶來哪些收益：

收益一：易于理解，增強了接受度和使用意愿。

收益二：更快的開展節(jié)奏，提升了敏感性和快速應對變化的能力。

收益三：把精力聚焦在最重要的事情上。促進前瞻性思考。

收益四：通過公開透明促進跨部門間的橫向一致性。能促進溝通并提升敬業(yè)度。

OKR的四大利器

01

對優(yōu)先事項的聚焦和承諾

做什么和怎么做？

O—目標：有效的目標設定始于管理層的嚴謹思考，公開表達明確的聚焦點和承諾，以身作則。目標核心是簡潔和聚焦。

OKR的兩部分是定性和定量的關系。要實現(xiàn)高質(zhì)量的可量化的關鍵結果，一種方法是將關鍵結果進行匹配：產(chǎn)生數(shù)量和質(zhì)量相匹配的關鍵結果。

何時做？

OKR的時間框架：最佳方式是雙線并行，用短期OKR支持年度OKR的實現(xiàn)。

時間設定沒有統(tǒng)一標準，最佳節(jié)奏是和行業(yè)以及企業(yè)文化節(jié)奏相適應。

OKR不是一成不變的，可以適當修正，它本身就是一項正在進行的工作。它是一系列精心策劃的目標，不是愿望清單和日常業(yè)務總和，要與更大的目標相關聯(lián)。

02

團隊工作的協(xié)同和聯(lián)系

· 聚焦、透明的OKR系統(tǒng)讓團隊保持協(xié)同。任何層級任何人的目標都可以接受公開批評和糾正。協(xié)同在組織中是稀缺品，一旦每個人把自己的工作和組織愿景聯(lián)系起來，可能創(chuàng)造更多價值，提高效率，節(jié)省物力財力。

· 目標多是自上而下層層傳遞的，但要杜絕過度關聯(lián)，可以跳躍層級。如果一個目標服務于更大的目標，它可以跳過多個層級。

創(chuàng)新和活力往往是自下而上的，往往產(chǎn)生在核心管理層之外。

· OKR可以讓員工自主設置部分目標和全部關鍵結果，或者，領導者對自上而下和自下而上兩種目標設定的選擇各占一半。無論哪個路徑，目的是保持組織的創(chuàng)造力和成長性。

· 實現(xiàn)跨職能協(xié)調(diào)。相互依賴的部門實現(xiàn)協(xié)同，領導和員工橫向聯(lián)系打破障礙，公開透明的OKR促成自由合作。

03

責任追蹤

OKR具有可追溯性的優(yōu)點，因此能夠根據(jù)實際情況不斷修正調(diào)整。

啟動：越來越多公司采用基于云服務的OKR管理軟件，用戶在數(shù)字模版引導下完成創(chuàng)建、跟蹤、編輯、打分操作。

時時追蹤：定期檢查，最好每周一次，這是防止績效下滑的必要措施。寫下和共享目標，實時跟蹤，進行監(jiān)督檢查，完成目標的可能性會提高很多。

對OKR進行總結，既要回顧過去，又要展望未來。上季度未完成的目標有可能會轉(zhuǎn)移到下一個季度，重新匹配一組全新的關鍵結果；也有可能這個目標就過時了，拋棄它更為合適。良好的管理判斷能力是最重要的。

04

充分延展，挑戰(zhàn)不可能

· 目標越有挑戰(zhàn)性，產(chǎn)生的結果越佳。從業(yè)務范圍到數(shù)量規(guī)模，領導者都需要應制定挑戰(zhàn)性目標。

· 不是所有挑戰(zhàn)性目標都是不同尋常、天馬行空的，有時候也是普通的工作，但達到了不同尋常的水平。

· 挑戰(zhàn)性目標有利于塑造創(chuàng)業(yè)文化，迫使人打破思維局限。

· 挑戰(zhàn)性目標并非一成不變，也不能好高騖遠。追求高付出、高風險目標時，員工的認可至關重要，領導者要傳達兩件事：結果重要性和結果能夠?qū)崿F(xiàn)的堅定信念。

05

總結—如何創(chuàng)建有效的OKR

高質(zhì)量的OKR，應該具備以下標準：

1.目標應該是鼓舞人心的力量，驅(qū)動人們達成更高的績效。

2.可達到的：在制定目標時，必須要找到理想與現(xiàn)實的平衡點。

3.以季度或跟業(yè)務特點相匹配的時間期間為周期。

4.在團隊可控范圍之內(nèi)。

5.有商業(yè)價值。

6.定性的。

OKR十大關鍵注意事項：

1.幫助大家理解為什么你們要實施OKR

2.得到高管的鼎力支持

3.提供OKR培訓

4.確保存在一個清晰的戰(zhàn)略

5.Objective應定性而非定量

6.避免所有OKR都是自上而下制定的

7.解決KR上出現(xiàn)的一系列問題：條數(shù)過多、質(zhì)量差、全是里程碑類型。

8.使用一致的評分系統(tǒng)

9.避免制定后就束之高閣現(xiàn)象

10.連結OKR確保同上層組織對齊一致

06

谷歌運用OKR的案例

2008年，谷歌公司制定了全公司范圍的OKR方法體系應對“黃色代碼”（Code Yellow）之戰(zhàn)——對抗從“云”中獲取數(shù)據(jù)的滯后效應。

確立目標：

· 有進取心，但要認清現(xiàn)實

· 目標必須是有形的、客觀的。目標是否實現(xiàn)應該是顯而易見的

· 目標的成功實現(xiàn)，必須能為谷歌帶來明確價值

關鍵結果——意味著“怎么做”

· 一定要描述結果，而不是行為。

· 包含完整證據(jù)。證據(jù)必須是可用的、可信的和易察覺的。

編輯來源于楊仁文研究筆