本·霍洛維茨，硅谷頂級投資人，與網景之父馬克·安德森聯(lián)手合作18年，有著豐富的創(chuàng)業(yè)和管理經驗。2009年創(chuàng)立風險投資公司A16Z，被外媒譽為“硅谷最牛的50個天使投資人”之一，先后在初期投資了Facebook、Twitter、Groupon、Skype，是諸多硅谷新貴的創(chuàng)業(yè)導師。

在《創(chuàng)業(yè)維艱》中，本·霍洛維茨從自己的創(chuàng)業(yè)經歷講起，以自己在硅谷近20余年的創(chuàng)業(yè)、管理和投資經驗，對創(chuàng)業(yè)公司（尤其是互聯(lián)網技術公司）的創(chuàng)立、經營、人才選拔、企業(yè)文化、銷售、CEO與董事會的關系等方方面面，毫無保留地奉上自己的經驗之談。他還談到了與比爾·坎貝爾、安迪·拉切列夫、邁克爾·奧維茨等硅谷頂級CEO和投資人的交往經歷，從他們身上學到的寶貴經驗，以及他和馬克·安德森這對絕佳拍檔為何能夠一起奮斗18年還能合作得這么好。

大多數創(chuàng)業(yè)書所說的都是如何做正確的事，不把事情搞砸，而本·霍洛維茨還會告訴你：當事情已經搞砸時，你該怎么辦。

——《創(chuàng)業(yè)維艱》

本·霍洛維茨 | 硅谷資深創(chuàng)業(yè)者

本·霍洛維茨，硅谷資深創(chuàng)業(yè)者，1999年與網景之父馬克·安德森共同創(chuàng)立Loudcloud公司（后轉型為Opsware公司），在互聯(lián)網泡沫的惡劣大環(huán)境下，數次帶領公司起死回生，并最終成功以16億美元的高價將公司出售給惠普。

2009年再次與馬克·安德森聯(lián)手創(chuàng)立了風險投資公司Andreessen Horowitz，公司在成立短短三年時間里，就躋身成為硅谷最頂尖的風投公司之一，經過三輪融資獲得了高達 27 億美元的資金，投資了包括 Skype, Facebook, Instagram, Twitter, Foursquare, Pinterest, Airbnb, Fab, Groupon等眾多知名互聯(lián)網企業(yè)。

本·霍洛維茨也被外媒譽為“硅谷最牛的50個天使投資人”之一

主內容摘要：

1、對待生意要絕對認真，只認紙質協(xié)議，沒有口頭保證；

2、決策要雷厲風行，執(zhí)行要高效迅速，不拖泥帶水；

3、不要扛下所有責任，團隊一起分擔；

4、只要堅持下去就會有轉機；

5、不要過分苛責自己，因為這于事無補；

6、對于公司創(chuàng)建者或CEO而言，最重要的一條管理經驗就是要保持絕對的理性；

7、用人要看重其優(yōu)點，而不是有沒有缺點；

8、每一位管理者，都要定期和員工進行一對一的會面；

9、大多數管理者似乎都覺得，培訓員工這件事情應該讓其他人人來做，但我卻堅信，管理者應該親自去做這件事情 ；

10、管理者只有兩種方法可以提高員工的產出：激勵和培訓。

創(chuàng)業(yè)維艱：如何完成比難更難的事

我們現在知道的本.霍洛維茨是成功的創(chuàng)業(yè)者和投資家，從他的書《創(chuàng)業(yè)維艱：如何完成比難更難的事》里，全書的主要篇幅就是圍繞一系列實用的、極具針對性的建議展開。

例如陷入困境時該怎么辦？面對創(chuàng)業(yè)中的掙扎怎么辦？失敗者的謊言從何而來？為何要實話實說？好公司和爛公司的區(qū)別？如何解雇員工？如何裁掉高管？依次管理好人、產品和利潤？創(chuàng)業(yè)公司為何要進行人員培訓？在沒有招聘經驗的情況下，怎樣才能找到優(yōu)秀的人才？該不該招資深人士？應該從好朋友的公司挖人嗎？順境CEO/戰(zhàn)時CEO分別該怎么辦……

霍洛維茨旨在幫助讀者去解決那些做創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家們真正會遇到的問題與挑戰(zhàn)，而這些都是他一路以來向導師請教或摸爬滾打總結出來的經驗。他是為此付過高學費的。

像塑造性格一樣培養(yǎng)你的勇氣:

在過去的20多年間，科技進步極大地降低了開辦新公司所要求的經濟門檻，但是打造一流公司所需要的精神門檻——勇氣——始終都沒有降低過。

優(yōu)秀領導者的特質：

杰出的領導者最需要的一個特質就是領導才能。究竟什么是領導才能？ 非凡的領導才能究竟是先天賦予的還是后天培養(yǎng)的？ 衡量一個領導者基本素質的因素：

（1）有多少人愿意追隨他？

（2）有哪些人愿意追隨他？

（3）追隨他的人都屬于什么層次。

以下三點特質會吸引人們追隨這個領導者：

（1） 有勾畫藍圖的能力：史蒂夫·喬布斯特質 觀察一個領導者要看他是否有想法，勾畫的藍圖是否有趣、新鮮、引人入勝。更重要的是，看他是否能在逆境中做到這些。具體地說，當公司難以為繼、無法創(chuàng)造任何經濟收益時，這個領導者是否有能力憑借令人折服的發(fā)展藍圖讓大家留下來。

史蒂夫·喬布斯能吸引眾多頂尖人才在NeXT風光不再時繼續(xù)為他效力，能說服蘋果公司上下在瀕臨破產時擁護他的發(fā)展思路，本.霍洛維茨認為這是他作為一個擁有前瞻視野的領導者的最大成就。很難想象，還有哪個領導者能具備如此強大的號召力，可以一次又一次成功地完成這些不可能的任務，正因如此，本.霍洛維茨把這條特質稱為“史蒂夫·喬布斯特質”。

毋庸置疑，有些人天生就比別人更善于講故事。但是，只要用心、努力，任何人都能在這方面取得進步。每一位CEO都有必要在這項才能上多用心思。

（2）有讓他人追隨你的能力：比爾·坎貝爾特質 有人說，當CEO的先決條件就是自私、冷酷、麻木不仁，這其實是極大的誤讀。

事實恰恰相反，原因不言自明。一個成功的CEO要做的頭等大事就是將聰明人招募到麾下，而沒有哪個聰明人愿意為自私自利的人效勞。

真正出色的領導者會營造一種以員工為中心的工作氛圍。這樣的氛圍往往會造就奇跡：眾多員工憑借一種主人翁精神，一心一意地為公司做貢獻。他們會在公司的成長過程中充當高品質的把關者，會為后續(xù)員工樹立毫不含糊的標準。

“比爾·坎貝爾特質”是這樣的現象：你和比爾經營的任何一家公司的員工交流，你都會聽到他們說“我的公司”這類字眼。為了員工，他會心甘情愿地犧牲掉自己的經濟利益，放棄自己的聲譽或者榮耀。和他談話時，你會感覺到他真心實意地關注你和你的想法。 比爾·坎貝爾特質，它是教不會的。在三個特質中，這個特質的“先天賦予性”最強。

（3）有實現理想與抱負的能力：安迪·格魯夫特質 關于領導才能的最后一點，就是能力，純粹而簡單的能力。

本.霍洛維茨說：“即便我認同領導者的遠見卓識，能感覺到自己被尊重、受重視，我還是要看他是否有能力實現自己的抱負，想想能否跟隨他一頭扎進前路莫測的叢林，并且相信他能夠帶我走出去?！?這條特質完全可以通過學習去獲得。也許正因如此，安迪·格魯夫才會無法容忍自己的“無能”。說真的，有時候過分自信會妨礙能力的發(fā)展。一個CEO絕不能因為自信而放棄了對自己的更高要求。

決策所承受的壓力與風險

如何解雇員工：

1.保持頭腦清醒；

2.當機立斷；

3.對裁員的原因要有清晰的認識；

4.對管理人員進行培訓；

5.向公司全體人員講話；

6.一定要讓大家看到你，你一定要在公司出現。

如何裁掉高管：

1.分析根本原因:對高管的職位定位不清、招聘高管時，沒有看中其長處、小廟偏招大和尚、管理人員的、個人抱負和公司目標相悖、沒能令管理人員融入公司；

2.告知董事會：得到他們的理解和支持；保護被解雇高管的聲譽.；

3.為面談做準備：原因要清楚；說話要果斷；確定解雇補償金.；

4.準備向公司宣布消息。

四分檢驗法衡量主管是否出色完成工作：

1、參照標準檢驗結果；

2、管理能力；

3、創(chuàng)新能力；

4、合作能力。

創(chuàng)業(yè)頭條法則：沒有法則。這一做法背后的理論就是，如果照看好了個別大叔，那么整個森林就會安然無恙。相反，“宏觀審慎”原則既照看個別大叔，又著眼于整個森林；既注重個別機構的健康，又看到足以影響整個金融體系穩(wěn)定性的因素，包括不同機構之間的相互聯(lián)系以及可能同時影響多個機構和市場的風險因素。