這本書的作者是美國的霍洛維茨，它的副標題是如何完成比難更難的事。霍洛維茨是硅谷知名的天使投資人，他投出了大量獨角獸的項目：Skype、Facebook、Instagram、Twitter、Airbnb等等，本書是霍洛維茨寫的非常暢銷的一本書,之前我也閱讀和推薦過這本書，拿出來重新精讀一遍，給大家做一個分享。

大多數管理書都是告訴你，如何做正確的事，不要把事情搞砸，而霍洛維茨的這本書還會告訴你，當事情已經搞砸的時候你該怎么辦？

這本書的序就寫得非常的精彩，他說：對一家企業(yè)來講，真正的難題并不是設置一個宏偉的、難以實現的、大膽的目標，而是你在沒有實現宏偉目標之時，不得不忍痛裁員的過程，真正的難題不是聘請出色的人才，而是這些出色的人才逐漸滋生一種優(yōu)越感，并開始提出過分的要求。真正的難題不是繪制一張組織結構圖表，而是讓大家在你剛設計好的組織結構內互相交流。真正的難題不是擁有偉大的夢想，而是你在半夜一身冷汗的驚醒時發(fā)現，夢想變成了一場噩夢。

創(chuàng)業(yè)公司會讓你體驗到兩種情緒：歡樂和恐懼，睡眠不足會令這兩種情緒更加強烈。

當公司出現困境的時候，一個CEO的作用非常重大，這時候你需要的是：不是任憑那些不了解具體情況的人對公司的發(fā)展大計指手畫腳。有關公司未來發(fā)展方向的任何建議，公司的生死存亡都取決于CEO的決策是否正確，逃避或者推卸責任是絕不可行的。對于一個CEO來講，絕不能說出：這都怪經濟環(huán)境太惡劣了，都怪我得到的這些建議不中用，都怪形勢變化太快，這樣的借口。作為一個CEO，面臨的唯一的選擇，要么生存要么徹底毀滅。在工作中，絕大多數的事情是可以假手于人的，可以讓領域內專業(yè)的人去，但是最根本的問題，就是你所在的公司能否生存下去，以及如何生存下去，這是留給CEO自己的，也只有自己能夠回答的問題。

產品策略的要義所在是研發(fā)出好產品是創(chuàng)新者的職責，而不是客戶的任務，客戶只知道根據對現有產品的體驗來判斷自己想要什么，創(chuàng)新者雖然可以考慮到所有可能的因素，卻往往要做出和自己所了解事實相駁的舉動，因此，創(chuàng)新是知識技能和勇氣的結合體。

創(chuàng)業(yè)公司的CEO不應該計算成功的概率，創(chuàng)建公司時你必須堅信，任何問題都有一個解決的辦法，而你的任務就是找出解決方案，無論這個概率是9/10還是1‰，你的任務始終不變。作者認為，當一名成功的CEO是沒有秘訣的，如果說存在一種技巧，那就是看其專心致志的能力和無路可走時的選擇最佳路線的能力。

創(chuàng)業(yè)的過程就是痛苦掙扎的過程，如何讓自己的這種掙扎之苦能夠減輕，作者有幾條小建議，第一是不要扛下所有的責任，要學會分擔責任，盡可能更多的人來共同解決問題。第二是一定要想出能夠走下一步的辦法，就是一定要想出可以做的事情，天無絕人之路，總有一步棋可以走。第三是要堅持下去。第四是不要過分的苛責自己，每個人都會犯錯，要正確的評估自己，過分苛責自己是于事無補的，總之要想去創(chuàng)業(yè)就必須要接受挑戰(zhàn)。作為一個男人，你一定要能夠經的起這份責任。

作為一個CEO，必須要學會實話實說，讓你的員工能夠和你彼此信任，應該讓參與解決問題的人越來越多才好。健康的企業(yè)文化，就像過去路由信息協(xié)議一樣，好事不出門，壞事傳千里。我們深信我們應該建立一種獎勵文化，而不是懲罰文化。對于那些公開提出問題，并找到其解決方案的人給予獎勵。只有經營過公司，你才會體驗到那種巨大的心理壓力，才不會過于樂觀。作為CEO，你要勇敢的面對壓力，直面恐懼，實話實說。

如何解雇員工？作者給出的建議是：第一步應該保持頭腦清晰，應該非常清楚的了解到公司現在急迫的財務計劃，形勢嚴重。第二步是當機立斷，一旦決定裁員，必須盡快執(zhí)行，如果走露消息，就會節(jié)外生枝，麻煩不斷。第三步，對裁員的原因要有清晰的認識，要清晰的告訴員工為什么要裁員，而不是去說謊。第四步，對管理人員進行培訓，必須要求自己部門的員工要自己親自辭退，要培訓管理人員如何和員工來進行交流。

在交流的過程中，要注重三點。第一點，要明確告訴員工現在的形勢，告訴員工這是公司經營不善所致，與個人表現無關。第二點，向員工明確指出員工人數過多，裁員不容商榷。第三點，要把公司計劃提供的福利和補貼等相關細節(jié)告知員工。第四點是要向公司的全體人員發(fā)布講話，你一定要記住你所講的話是給留下人聽的，必須要把握尺度，不要過度的表達歉意，第五點是一定要在向公司全員發(fā)表講話時，告訴大家很多人被辭退以后，你一定要留在公司，讓大家都看到你，而不是躲在外面，要讓大家知道你很在乎他們。

如何解聘高管。我們在解雇高管的時候，一定要先分析一下原因，我們經常會認為，解聘高管的原因是他表現不佳、能力不足或者工作懶散。但其實這是有問題的，有時候也許不是因為高管差勁而是因為你自己差勁。因此正確解雇高管的第一步就是搞清楚自己為什么給公司招錯了人。

1.對高管的職責定位不清，我們并不知道我們招來的高管是做什么的，而是靠自己對高管這一職位不切實際的想法和主觀感覺來進行招聘，這種錯誤往往會導致所招的高管缺乏關鍵的必要的才能。

2. 招聘高管的時候看重的不是對方的長處，而是對方沒有弱點，這樣招來的高管你會發(fā)現，基本上都會表現比較平庸。我們在招聘的時候，往往在應聘者身上吹毛求疵，卻并不關注他是否具備你所需要的管理者的特質。

3. 小廟偏招大和尚，招聘那些和我們現實不相符合的大牌管理者高管，其實我們招的人，只要能勝任接下來18個月的工作即可。

4. 對招聘職位一概而論，我們招來的人，和微軟，facebook招來同一職位的人其實不一樣的，不要找那種類型化的應聘者。

5. 管理人員的個人抱負和公司的目標相悖。

6. 沒有令管理人員融入公司。解雇高管的一個相當普遍的理由是，當公司規(guī)模擴大到原來的4倍，高管的工作效率就會變低，因為此時管理工作就會變成一個全新的工作，每個人都需要重新定位自己，以適應新的工作。這既不是管理人員無能，也不是公司系統(tǒng)錯誤，這是現代社會的真實生活，不要試圖避免這種情況。要保護被解雇高管的聲譽，因為有可能是一個團隊集體造成的結果導致高管的失職，而不是由于一個人。

當以上這些做完之后，你就需要和被解雇的高管要進行一次面對面的談話，這個談話很重要，需要做很多的準備工作，應該處理好以下三個關鍵點，第一： 你必須要告訴他，你要解雇他的真實原因，而不要含糊其辭，或者避重就輕。第二：說話要果斷，不要給討論留下懸念。第三：你要確定解雇補償金方案。和高管面談之后就必須立即向公司以及其他高管宣布決定。向公司宣布消息的正確順序是第一該高管的直接下屬，因為他們所受的影響最大。第二其他高管，因為他們需要就此事回答一些問題。第三公司其余員工，所有這一切都應該是同一天進行的，最好是在一兩個小時內完成，向該高管直接下屬宣布消息時，要確保你對相關工作已有明確的部署。一般情況下，比較明智的做法是CEO在此期間暫代高管職責。

當我們開始創(chuàng)業(yè)的時候，一般情況下，我們找來的都是我們的好朋友，因為我們信任他，這也是我們所能夠找到的最優(yōu)秀的人，但是有一天我們需要雇用新的更有經驗的人來替代你的這些忠誠的好友的時，怎么告訴你的這些好朋友？在你做出這個決定之后，你會發(fā)現你的朋友，他會有兩種非常強烈的反應，第一是尷尬，第二是背叛。因此，當你找到能夠替代你朋友職位的人時，你就可以找他談話了，特別強調要遵守以下幾條建議：第一說話要得體，要明確自己要說的話，不要模糊。第二要承認現實。第三要承認他的貢獻，讓他感覺到自己既得到了肯定也受到了重視。在處理這些問題的時候，一定要記住，事實就是事實，要做到坦誠清晰有效的告訴別人。朋友也許當時不理解，但隨著時間的推移，他會逐漸明白的。

招聘應是招到管理能力強的人，而不是招到沒有缺點的人。

怎么和應聘人員談話？可以問這樣幾個問題，比如你要招一個銷售代表，你可以問他：你認為銷售代表最重要的素質是什么？當你聘任他們以后，希望他們怎么做呢？我們應該去看應聘者的能力，而不是去看他是否毫無缺點。

好公司和壞公司的區(qū)別，在工作環(huán)境好的公司員工可以專心工作，相信只要工作出色，公司和他們個人都會受益。而在工作環(huán)境差的公司，人們會把大量的時間都用在捍衛(wèi)公司利益，阻止明爭暗斗，以及改進不完善的工作流程之上。他們甚至不清楚自己的職責是什么，因此也就不可能知道他們到底有沒有完成工作。

提升公司生產力方面，其他任何投入都比不上培訓，因此，因為太忙而沒有時間開展培訓，就相當于因為太餓而吃不下任何東西。

一個公司培訓員工是非常重要的，大多數的管理者似乎覺得培訓員工這件事應該讓其他人來做，但其實管理者應該親自來做這樣的事情。一般離職的員工都會有兩個原因，第一是他們比較討厭自己的管理者，缺乏指導職業(yè)，發(fā)展前景不明朗。第二是學不到東西，公司沒有投入資源幫助員工學習新的技能。所以一個出色的培訓項目是可以解決這樣的兩個問題的。

在大公司工作過的優(yōu)秀主管，其實并不適合在創(chuàng)業(yè)公司工作，因為工作方式是不同的。

在對大公司的主管進行面試的時候，應該問以下三個問題，第一，你上班的第一個月會干什么？第二，這份新工作和你目前的工作有什么不同？第三，你為什么要加入一個小公司？

當一名出色的部門經理和當一名出色的總經理之間最大的差別是：作為總經理你必須招聘并管理那些遠遠比你更勝任他們工作的人。那么在沒有任何招聘經驗的情況下，怎么才能招到優(yōu)秀的人呢？我們通常在招聘中容易犯的錯誤有以下幾點：第一，憑外表和感覺招人，第二希望挑選到與眾不同的人才，第三看中的是應聘者身上沒有弱點，而不是長處。

想要知道自己需要什么樣的人才，最好的方式是，在該職位上親自體驗一番，除了親自體驗，引進專家也十分有益。

在CEO的管理中，以下幾點都是有問題的。第一是在一個部門里面安排兩名主管，這樣他們就很難有責任權利的分配。第二點是為了留下一位決定辭職的優(yōu)秀員工，而給他以超過部門其他所有人的薪水。第三是缺乏績效管理機制，當員工人數增加的時候，不去規(guī)范績效管理制度和員工反饋機制。

在擔任CEO的過程中，如何預防辦公室政治呢？其中有兩個對應的措施，第一是選拔員工的時候要平衡對方的野心有多大？那種以公司的發(fā)展為依托實現個人發(fā)展的野心才是恰如其分的，個人的成就僅僅是以公司的成就為前提而伴生的。相反只關注個人成功，而將公司利益置之不顧的人，擁有的只是不當的野心。第二要建立嚴格的流程來防范潛在的辦公室政治，并認真執(zhí)行。易招致是非的領域包括，業(yè)績評估和業(yè)績獎勵，機構設置和職權劃分，員工提拔。在辦公室政治里面道聽途說是一個非?？膳碌氖录阃鶗牭絻煞N典型的投訴內容，第一是投訴某位主管的所作所為，第二是投訴某位主管的個人能力和工作表現，解決第一種投訴的最佳方法是把投訴人和被投訴人請到一起，讓他們互相挑毛病，一般情況下只要你能讓他們雙方坐下來談，就能夠化解矛盾。第二種投訴不太常見，但卻更為復雜。對第二種投訴，你的反應不外乎有兩種：第一意料之中，這件事情你已經有所耳聞。第二是大的爆炸性消息，如果是前者，那你必須要快刀斬亂麻來處理，如果是后者，那就應該立即停止談話，明確向他表示你不認同他的看法，然后對被投訴者的工作進行評估，看看是否投訴者在造謠。

如何進行人才的選拔和晉級。第一，對各級別崗位的職責范圍和能力標準作出簡明扼要的界定，避免使用空泛的字眼。第二，最好的評價標準往往是相當具體的，制定所有崗位的正式升職標準，其核心準則就是要通過跨部門考核來決定是否提拔某個員工。

如何科學合理的衡量主管們是否出色的完成了工作？第一參照標準檢驗結果，一旦設定了高標準，你只需要參照標準來檢驗主管們的工作成效就可以了。第二是管理能力，即使他出色的完成了崗位目標，也需要他帶出一支實力雄厚、富有凝聚力的團隊，所以說管理能力，必不可少。第三是創(chuàng)新能力，主管們極有可能為了實現眼前的目標，而放棄長遠的打算，所以一定要去檢驗它的創(chuàng)新能力。第四合作能力，作為主管，你必須要善于溝通，能有效的與他人協(xié)作。

作者認為，建立企業(yè)的企業(yè)文化，最重要的是應該設計一種工作方式，使企業(yè)實現以下目標：第一，能讓你的公司獨樹一幟。第二，保證重要的生產標準得以貫徹。第三，幫助你挑選那些有助于實現目標的員工。在推廣你的企業(yè)文化的時候，要記住一點，人們日后所說的這套由你打造的企業(yè)文化其實是一套逐步發(fā)展完善的文化，其中大部分內容都是你和其他員工從經年累月工作中提煉出來的精華?？偨Y一下，作者認為企業(yè)文化其實都是細節(jié)，并不是套話和大而化之的目標。

在本書中，作者用了一章來闡述了一個觀點：這個觀點叫做能力預期的謬論。也就是說拿公司未來發(fā)展規(guī)模作為標準來衡量你手下的主管現在的表現，毫無意義。作者認為，評價一個主管的工作是不是勝任，要結合當前公司的規(guī)模來進行評估，而不是用未來的預期，來評估他的能力。

作者認為，一個CEO最難做到的就是對自己內心的控制。

我們應該關心企業(yè)家身上的兩種特質，智慧和勇氣。在面臨至關緊要的問題時老天考驗CEO的是勇氣而不是智商。杰出的領導者都會直面痛苦，作者曾經向很多成功的CEO討教成功的經驗，而杰出的CEO們往往只有一個統(tǒng)一的回答：我沒有放棄。

作為CEO你和普通人一樣，也會在自己犯錯后找出很多借口來，你每做一次艱難而正確的決定，勇氣就會增加一分，相反你每做一次輕松而錯誤的決定，怯懦就會多一分。作為CEO，你的公司是勇往直前還是畏首畏尾，完全取決于你的選擇。

管理一個公司必須要有兩項核心的技能，第一是目標明確，知道自己該做什么，第二是能帶動全公司去實現這個目標。第一類CEO他們基本上都會具備出眾的戰(zhàn)略眼光，但是他們有時會對管理公司過程中重要的細節(jié)心生厭倦，大多數創(chuàng)業(yè)型的CEO都屬于這一類，他們之所以失敗，最重要原因是，他們從未花時間去培養(yǎng)自己的另一項能力：將決策有效的付諸實施的能力，由此而造成的后果是公司混亂無序，潛力得不到挖掘。而第二類CEO恰恰相反，他們能從控制的過程中獲得滿足，他們會認準目標，持之以恒。這類CEO往往受不了深思熟慮的過程本身。第一類CEO可以每周抽一天時間出來看書、學習或者思考，對第二類CEO來講是不可想象的，他們會坐立不安，覺得自己沒有好好工作，他們滿腦子在想的都是該如何推進各種工作流程，而不是浪費時間去考思考戰(zhàn)略問題。在面臨重大決策時第二類的CEO，焦慮感會遠大于第一類CEO，環(huán)境往往會迫使人們在沒有把握的情況下作出重要的決定。而第一類CEO，對此習以為常，所以不會過分擔心結果，而第二類CEO則相反，他們會因為這樣的狀況而高度緊張。

如果你屬于第一類CEO，那你就不要在你的班子里再增加另外一個第一類CEO，因此很多出色的一型CEO雇傭的副手往往都是二型。

優(yōu)秀領導者的特征，第一有勾畫藍圖的能力，第二有讓他人追隨你的能力，第三有實現理想與抱負的能力。

公司處于順境時，領導者必須最大限度的拓展現有機會，因此他們的管理策略是以推動全方位、多層面的創(chuàng)新與貢獻為重心。相反，當公司身處逆境時，領導者拼盡全力也要一發(fā)命中目標，能否走出逆境，完全取決于領導者能否有效的完成使命。

CEO是怎么煉成的？ 作為一個優(yōu)秀的CEO，要回答三個關鍵問題，第一：CEO是否知道該做什么？第二：CEO是否能讓公司按他的意愿行事？第三:CEO是否能就既定目標取得理想的結果？ 

在做決策之前，應該從以下此類的問題入手，競爭對手可能會有什么動作？怎樣才能具備技術上的可行性？什么時候做才合適？公司的實力究竟如何? 如何才能將實力發(fā)揮到極致？這樣做會帶來什么樣的財務風險？這個問題會對目前的產品結構帶來什么樣的影響？員工對這次促銷的態(tài)度是興奮還是沮喪？只有通過大量的收集信息，才能夠做出正確的決策。

是否應該轉讓自己的公司？在考慮這個問題的時候，你最好先問問自己兩個問題，第一，你是否在一個很大的市場中搶占了先機，第二，你是否有把握成為這個市場中的頭號種子選手。如果你搶占了先機，那就繼續(xù)獨自經營。

在創(chuàng)業(yè)中會遇到非常多的問題，甚至是一個舉步維艱的過程，霍洛維茨說他在八年的CEO經歷中只有三天是晚上睡得著覺的，這雖然有點夸張，但的確也表明了作為創(chuàng)始人CEO的一種狀態(tài)，就是你要無時無刻的面對非常大的挑戰(zhàn)和不確定性。

為夢想掙扎的創(chuàng)業(yè)者們，這是必須要經歷的過程，祝福所有的創(chuàng)業(yè)者，作為一個早期的天使投資人，看到一個一個的項目在掙扎起伏，跌倒了繼續(xù)站立。也有些創(chuàng)始人，放棄了自己的夢想，接受了失敗。偉大的創(chuàng)業(yè)者一定是經過各種痛苦煎熬后，戰(zhàn)勝了非常非常多的壓力和困難最終成功的，總結一句話：成功沒有偶然，都是必然。