而萬科開展客戶細(xì)分工作，則是受到寶潔和帕爾迪的啟發(fā)和影響，今天，就讓我們來回顧一下這段歷史——

2005年，萬科集團總部，研究學(xué)習(xí)寶潔的時候發(fā)現(xiàn)，寶潔在全球范圍內(nèi)，有三百多個產(chǎn)品品牌。

其中，有11種品牌的洗衣清潔劑、8種品牌的香皂、6種洗發(fā)香波、4種液體碗碟清潔劑、4種牙膏、4種咖啡、4種地板清潔劑、4種衛(wèi)生紙、4種除臭劑、4種食用油、2種植物柔順劑、2種一次性尿片等。而且許多品牌，都有幾種型號和配方。

這些寶潔品牌，在同一超市的貨價上相互競爭。

但是為什么寶潔公司，要在一類產(chǎn)品中，推出多種品牌，而不集中精力，推出一種領(lǐng)導(dǎo)品牌呢？

答案在于，不同的人，希望從購買的產(chǎn)品中，獲得不同的利益組合。

以洗衣粉為例，人們使用洗衣粉，是為了使衣物干凈，但是他們還想從洗衣粉中，得到些別的東西，如經(jīng)濟實用、漂白、柔軟織物、新鮮的氣味、強力或中性、泡沫多等。

我們想從洗衣粉中，或多或少得到上述每一種利益，只是對每種利益，有不同的側(cè)重而已。

對有些人而言，清潔和漂白最重要；對其他人而言，柔軟織物最終要；還有些人則想要中性，有新鮮香味的洗衣粉。

因此，洗衣粉購買者存在不同的群體——細(xì)分市場，并且每一種細(xì)分市場，尋求各自不同的利益組合。

寶潔公司，至少已找到11個重要的洗衣粉細(xì)分市場，以及無數(shù)的亞細(xì)分市場，并且已經(jīng)開發(fā)了，滿足每個細(xì)分市場特殊需求的不同品牌。

11種寶潔品牌，針對不同的細(xì)分市場，分別進行市場定位。

通過細(xì)分市場，和采用多種洗衣粉品牌，寶潔公司吸引了，幾乎所有重要偏好群體中的消費者。

在品牌總和32億美元的美國洗衣粉市場中，取得了53%的市場分額，大大超過了僅憑任一種大品牌，所能得到的市場分額。

這一策略，對于追求規(guī)模增長的萬科而言，極具吸引力。

于是，萬科開始著手建立客研體系，通過對全國全市場客戶進行細(xì)分，以便能從細(xì)分角度，描述全國市場狀況，了解客戶大致分類情況。

同時，初步形成，以分析客戶需求為目的，房地產(chǎn)行業(yè)客戶細(xì)分工作方法。

全國細(xì)分結(jié)果，是在十大城市定量數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，進行綜合分析獲得。

由于房地產(chǎn)市場特征地域性很強，最終形成成果的時候，大家發(fā)現(xiàn)，全國細(xì)分結(jié)果在一定程度上，可能忽略了各地市場顯著特征，用于直接指導(dǎo)各一線公司實際工作或有缺陷，更不能直接用于指導(dǎo)具體項目的操作。

因此，萬科集團總部建議，各一線公司，可參考全國市場細(xì)分研究方法及細(xì)分結(jié)果，結(jié)合各地市場特征及公司戰(zhàn)略，完成各地市場細(xì)分研究。

并在各地市場細(xì)分結(jié)果基礎(chǔ)上，根據(jù)項目實際工作需要，針對細(xì)分結(jié)果進行更深入的分析研究，得到具體項目的解決方案。

看起來，似乎2005年，萬科這一波客研失敗了，但事實上，正是這個務(wù)實妥協(xié)的開始，幫助萬科迅速建立起，全國的客研體系，也為萬科日后，沖擊千億打下了堅實的基礎(chǔ)。

客戶細(xì)分，僅僅只是開始！

（1）

為什么要做客戶細(xì)分

企業(yè)面對成千上萬的消費者，他們的需求千差萬別，并且分散于不同的地區(qū)，而又隨著環(huán)境因素的變化而變化。

對于這樣復(fù)雜多變的大市場，任何一個規(guī)模巨大的企業(yè)、資金實力雄厚的大公司，都不可能滿足，該市場上全部顧客的所有需求。

客戶細(xì)分后，企業(yè)可以根據(jù)自身的優(yōu)勢條件，從事某方面的生產(chǎn)、營銷活動，選擇力所能及的、適合自己經(jīng)營的目標(biāo)市場，并取得利益最大化。

（2）

客戶細(xì)分的原則有哪些？

在進行市場細(xì)分時，應(yīng)遵循如下原則：

可識別性：指細(xì)分市場，能夠被識別和進行定量描述。即細(xì)分市場范圍明確，能定量判斷，各細(xì)分市場比例情況。

差異性：指各細(xì)分市場的消費者在需求、偏好、消費行為及態(tài)度等方面，存在顯著差異性。如不同細(xì)分市場，消費者對產(chǎn)品需求差異不明顯，而消費行為上的趨同性，遠(yuǎn)大于其差異性，這一市場細(xì)分便不成功。

可進入性：指企業(yè)通過營銷活動，能夠影響到細(xì)分市場。一方面，有關(guān)產(chǎn)品的信息，能夠通過一定通道，傳遞給該市場大多數(shù)消費者；另一方面，企業(yè)可以將產(chǎn)品，通過一定分銷渠道，運送到該細(xì)分市場。

有效性：指細(xì)分市場能夠滿足企業(yè)盈利目的。進行市場細(xì)分時，企業(yè)必須考慮，細(xì)分市場上消費者數(shù)量，和消費能力，是否足以支撐一個市場的存在，并且滿足其盈利目的。

（3）

有哪些客戶細(xì)分的維度？

客戶細(xì)分指標(biāo)眾多，通常會根據(jù)不同細(xì)分目的，選擇不同細(xì)分指標(biāo)。

細(xì)分可以選擇，單一的地理或人口統(tǒng)計等指標(biāo)進行細(xì)分，也可以綜合多個指標(biāo)來進行動態(tài)的、更為深入的細(xì)分。

常用的細(xì)分指標(biāo)有：

地理指標(biāo)：地區(qū)、城市規(guī)模、人口密度

人口統(tǒng)計指標(biāo)：年齡、性別、婚姻、受教育程度、職業(yè)、收入等

心理指標(biāo)：消費者動機、認(rèn)知、購買參與度、態(tài)度

社會/文化指標(biāo)：文化、宗教、社會階級、家庭生命周期等

消費者使用經(jīng)驗指標(biāo)：使用頻率、認(rèn)知程度、品牌忠誠程度等

（4）

 客戶細(xì)分的應(yīng)用先例

市場細(xì)分在很多行業(yè)，都到廣泛的應(yīng)用。

如寶潔公司，在洗發(fā)水市場又細(xì)分出多種市場，如海飛絲的“去屑清涼”，潘婷的“營養(yǎng)滋潤”，伊卡璐的“草本精華”和飄柔的“柔順護理”。

細(xì)分戰(zhàn)略的應(yīng)用，使得寶潔公司，成功進入更多細(xì)分市場，占領(lǐng)更多市場份額。摩托羅拉公司，也對手機消費者，細(xì)分出4種客戶：科技追隨型、時尚追隨型、時間任務(wù)型和經(jīng)濟實用型。

這都是結(jié)合消費者的心理價值指標(biāo)細(xì)分。

（5）

房地產(chǎn)行業(yè)的客戶細(xì)分背景

房地產(chǎn)市場發(fā)展的三個階段，如下圖表示——

第一階段：市場起步階段。賣方市場，供小于求，開發(fā)商不需要考慮太多消費者需求，產(chǎn)品一上市，各種消費者紛紛搶購。

第二階段：市場發(fā)展階段。開發(fā)商已考慮到，各種消費者的不同需求，但往往會選擇開發(fā)復(fù)合產(chǎn)品，來滿足不同需求的消費者。

第三階段：市場成熟階段。市場競爭越發(fā)激烈，開發(fā)商會根據(jù)不同細(xì)分市場需求，提供差異化產(chǎn)品，以保持其競爭力。

國內(nèi)房地產(chǎn)市場，經(jīng)過十多年快速發(fā)展，目前，已逐漸在由第二階段向第三階段過渡。

如早期的深圳四季花城項目，就是比較典型的第二階段產(chǎn)品，現(xiàn)在很多開發(fā)商，都已開始進入了第三階段，如SOHO中國、廣州雅居樂等。

開發(fā)商在開發(fā)項目中，就緊緊鎖定一部分細(xì)分市場。今天的房地產(chǎn)市場，針對不同需求提供差異化產(chǎn)品已成必然。

萬科集團十年后（即2015年），要實現(xiàn)銷售規(guī)模從100億到1000億的增長，決不可能通過，簡單投入十倍的人力來達(dá)到。

而且根據(jù)邊際收益遞減原理可知：隨著公司規(guī)模不斷擴張、生產(chǎn)資料和人力資本的不斷投入，公司收益增長率反而不斷減小。

為實現(xiàn)1000億的目標(biāo)，保持有質(zhì)量增長，必須改變集團現(xiàn)有運作模式，建立以客戶細(xì)分為導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)及生產(chǎn)模式。

根據(jù)不同地區(qū)和不同細(xì)分客戶的需求，開發(fā)相應(yīng)產(chǎn)品系列并建立生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，以實現(xiàn)工廠化的規(guī)模化生產(chǎn)。

美國房地產(chǎn)市場發(fā)展，已處在第三階段，Pulte Homes也早已形成自己的客戶細(xì)分體系。

Pulte Homes依照客戶置業(yè)次數(shù)，將其目標(biāo)市場客戶細(xì)分為TCG1（首次置業(yè)）、TCG2（二次置業(yè)）、TCG3（三次置業(yè)）、Move down（回歸）、Active adult（活躍長者）。

由于美國房地產(chǎn)市場，發(fā)展已經(jīng)十分成熟，處于相同生命周期的客戶，置業(yè)動機較為趨同，同時，客戶的置業(yè)次數(shù)，同其需求特征之間的對應(yīng)關(guān)系較為明顯。

因此Pulte Homes，通過對置業(yè)次數(shù)的劃分，便能較為準(zhǔn)確地得出，不同置業(yè)次數(shù)客戶的產(chǎn)品需求，從而開發(fā)出適合其需要的產(chǎn)品。

而國內(nèi)房地產(chǎn)市場發(fā)展時間較短，市場雖然日趨成熟，但由于社會特征的差異性，目前還很難將客戶特征，同產(chǎn)品需求特征清晰對應(yīng)。

因而使得國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)，以分析產(chǎn)品需求特征為目的，客戶細(xì)分工作較為復(fù)雜，不能簡單照搬Pulte Homes公司的細(xì)分指標(biāo)。

但一般來講，根據(jù)細(xì)分目的不同，國內(nèi)房地產(chǎn)客戶細(xì)分，可以考慮采用下表的細(xì)分維度：

在經(jīng)過了萬科集團總部同事們的討論后，萬科客戶細(xì)分工作開始啟動，最終形成如下的工作節(jié)點及成果計劃表：

至此，萬科成為房地產(chǎn)行業(yè)，第一家開展基于數(shù)據(jù)科學(xué)的客戶細(xì)分的企業(yè)。

這為日后萬科千億增長打下了堅實基礎(chǔ)，也給整個房地產(chǎn)行業(yè)，樹立了精益增長的榜樣。

本文作者鄭永祥，曾供職于萬科集團，后創(chuàng)立禾略中國，是國內(nèi)領(lǐng)先的房地產(chǎn)市場與客戶研究機構(gòu)，與各大知名開發(fā)商建立了深度合作。

濤哥收錄了鄭老師的兩門課程，《萬科產(chǎn)品品類與投資邏輯》與《土地投資的目標(biāo)、認(rèn)知與策略》，課程目錄及部分PPT如下，歡迎大家收聽。

《萬科產(chǎn)品品類與投資邏輯》

課程目錄：

1、萬科品類規(guī)劃之前瞻性客戶研究

2、萬科品類規(guī)劃之土地與產(chǎn)品認(rèn)知

3、萬科品類規(guī)劃同全市場覆蓋對應(yīng)關(guān)系

4、萬科品類規(guī)劃在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)層面的應(yīng)用價值

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《土地投資的目標(biāo)、認(rèn)知與策略》

課程目錄：

1、企業(yè)投資目標(biāo)與實現(xiàn)方式

2、目標(biāo)與資源盤點——萬科集團案例

3、建立正確的房地產(chǎn)投資觀

4、對城市和地塊有正確的認(rèn)知

5、建立系統(tǒng)性的投資策略