收到余勝海老師的新書《用好人，分好錢：華為知識(shí)型員工管理之道》后，我從書中第48頁摘抄了一句任正非的原話發(fā)到朋友圈：“人才不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)人才進(jìn)行管理的能力才是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力”。這句話迅速就贏得了很多企業(yè)家的共鳴，紛紛詢問在哪里可以買到這本書。

在華為還剛起步的時(shí)候，余勝海老師就對(duì)他投以關(guān)注，潛心研究至今20多年，這有些類似紅杉資本教父邁克爾·莫瑞茲（Michael Moritz）昔日做記者時(shí)對(duì)蘋果的研究，所以這本著作是余老師多年研究精華的總結(jié)，很值得閱讀和揣摩。

恰好我最近正在大量閱讀和思考與“群體”相關(guān)的心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、人類學(xué)和政治學(xué)著作，思考和摸索有關(guān)“群體”的基礎(chǔ)原理，所以特別有興趣用這樣的視角來大膽解讀下作為組織，或者作為“群體”的華為。

為什么我突然對(duì)“群體”這個(gè)問題非常有興趣呢？

相當(dāng)一段時(shí)間來，我發(fā)現(xiàn)不少人對(duì)商圈的關(guān)注多聚焦在精英人物、宏觀政策、技術(shù)趨勢(shì)等等主題上，卻很少關(guān)注真正掏腰包，讓組織生存和發(fā)展下去的用戶/客戶群體。當(dāng)然，有的企業(yè)把這種研究視為核心，不會(huì)拿出來分享，但也有不少企業(yè)壓根沒有系統(tǒng)思考過這些問題，更不用說推到原理層面去摸索底層邏輯了。

一些探索取得成果的也值得關(guān)注，例如頗富爭(zhēng)議的CA（劍橋分析），純粹從技術(shù)層面來看，他把心理學(xué)的“大五人格”和大數(shù)據(jù)、定向廣告技術(shù)結(jié)合起來，在人群行為特點(diǎn)洞察和行為影響上取得了實(shí)質(zhì)性技術(shù)進(jìn)展（背靠的理論貢獻(xiàn)則來自心理學(xué)家科辛斯基）。

我在《輕營銷（第三版）》里的題記就提到過：一切商業(yè)問題，歸根到底是人的問題。以“群體”的視野切入，不僅對(duì)用戶/客戶，還可以對(duì)員工，行業(yè)上下游合作伙伴，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等等群體做出很多視角獨(dú)特的思考。

群體與組織：群體在自然界是廣泛存在的，例如蟻群、雁群等。組織可以用來指生物體，例如人體組織，在古代文明時(shí)用來指工具、樂器等，現(xiàn)在我們用來指公司、軍隊(duì)、協(xié)會(huì)等這樣由人組成，因特定目的而存在的群體。

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外   篇

組織生存的理由在組織之外：如果人不需要外界的食物、空氣、水等等，那么消化器官、呼吸器官等等組織構(gòu)成就是沒有必要的。同樣的，如果沒有用戶/客戶群體，企業(yè)作為組織也沒有存在的理由，所以思考企業(yè)這樣的組織，思考人力資源問題，切忌不能只是看做一個(gè)內(nèi)部問題，而必須以外部根源來思考，拋開用戶/客戶去談人力資源問題都是耍流氓。

華為核心價(jià)值觀的第一句就是“以客戶為中心”。第二句是“以奮斗者為本”。

什么是奮斗者？是任勞任怨的老黃牛嗎？當(dāng)然不是，“為客戶創(chuàng)造價(jià)值是衡量“奮斗者”的唯一標(biāo)準(zhǔn)”。（《用好人，分好錢》P229）歸根結(jié)底，奮斗者的含義也是以客戶為根本來定義的。

做企業(yè)，尤其創(chuàng)業(yè)，核心中的核心是理解好自己的用戶/客戶群體，首先要明確誰是自己的用戶/客戶（這一步是關(guān)鍵中的關(guān)鍵，也是最容易被忽略的，我和一些創(chuàng)業(yè)者交流，問誰是他們的用戶，張口就來：北上廣深20-40歲的白領(lǐng)。千篇一律，不假思索。你再接著問下一個(gè)問題他們就閃爍其詞了：這個(gè)龐大的人群里，哪一個(gè)細(xì)分的人群最愿意用你的產(chǎn)品或服務(wù)？），其次是要明確用戶/客戶群體的需求。

為什么這個(gè)問題這么重要？我常給大家舉一個(gè)例子，大家可以認(rèn)真讀讀《毛澤東選集》的第一卷，第一篇文章、第一段：

“誰是我們的敵人？誰是我們的朋友？這個(gè)問題是革命的首要問題。中國過去一切革命斗爭(zhēng)成效甚少，其基本原因就是因?yàn)椴荒軋F(tuán)結(jié)真正的朋友，以攻擊真正的敵人。革命黨是群眾的向?qū)?，在革命中未有革命黨領(lǐng)錯(cuò)了路而革命不失敗的。我們的革命要有不領(lǐng)錯(cuò)路和一定成功的把握，不可不注意團(tuán)結(jié)我們的真正的朋友，以攻擊我們的真正的敵人。我們要分辨真正的敵友，不可不將中國社會(huì)各階級(jí)的經(jīng)濟(jì)地位及其對(duì)于革命的態(tài)度，作一個(gè)大概的分析。”

——《中國社會(huì)各階級(jí)的分析》

這是非常經(jīng)典，值得學(xué)習(xí)的分析。

在做企業(yè)中，我們首先要弄清楚誰是我們真正的用戶/客戶群體，繼而還要弄清楚我們的員工應(yīng)該是怎樣的群體，誰是我們真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，誰會(huì)成為我們真正的合作伙伴等等問題。弄清楚這些問題要做很多分析，要在實(shí)踐中不停摸索，不是一拍腦袋，看幾份咨詢報(bào)告，聽?zhēng)讉€(gè)行業(yè)人士聊天就能定的。不少商業(yè)計(jì)劃書說起技術(shù)趨勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、尤其秀各種專業(yè)詞匯頭頭是道，只有用戶/客戶群體一筆帶過，似乎可以不說自明，這很荒唐。

連接、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)推動(dòng)全球化：只有建立起龐大的連接，更多的可能性才會(huì)“涌現(xiàn)”出來，作為這個(gè)世界連接主導(dǎo)推動(dòng)者之一的華為，自然會(huì)尋求龐大連接所帶來的網(wǎng)絡(luò)化效應(yīng)，因此一定會(huì)在全球廣布局，廣連接。這在需求端會(huì)帶來需求多樣化，零碎化，龐雜化，在供給端會(huì)對(duì)創(chuàng)新的路徑及組織結(jié)構(gòu)形式提出“進(jìn)化”的高要求，下文我們會(huì)詳述華為面對(duì)的挑戰(zhàn)和應(yīng)對(duì)方式。

企業(yè)必須成為創(chuàng)新型組織：“堅(jiān)持以客戶為中心、持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，是華為獲得增長的主要原因，而核心是基于客戶需求的持續(xù)創(chuàng)新，把這種創(chuàng)新植入品牌特質(zhì)。”（《用好人，分好錢》P223）

識(shí)別出來真正的用戶/客戶群體是第一步，洞察用戶/客戶需求是第二步，下一步是要用創(chuàng)新滿足客戶的需求。

“華為每年把收入的10%-15%用于研發(fā)。其中，大概70%用于開發(fā)。開發(fā)是一個(gè)確定性的工作，強(qiáng)調(diào)保證質(zhì)量、效率提升。還有30%用于研究。研究是不確定性的工作，需要鼓勵(lì)探索。對(duì)于不確定性工作，華為設(shè)定了一個(gè)收斂值是0.5，也就是說，允許有50%的失敗?！保ā队煤萌?，分好錢》，P74）

創(chuàng)新既要面朝黃土，也要眼看蒼穹：70%用于面向確定性的開發(fā)，先把眼前一畝三分地耕耘好，滿足客戶當(dāng)前短期的需求，保證企業(yè)的現(xiàn)金流，保證企業(yè)有飯吃。

華為18萬人，全球研發(fā)人員約8萬名，占公司總?cè)藬?shù)的45%。累計(jì)專利授權(quán)為74,307件，其中90%以上為發(fā)明專利。研發(fā)費(fèi)用支出為897億元，約占全年收入的14.9%（書享界《一張圖看懂華為2017年年報(bào)》）

但也要提防技術(shù)黑天鵝出現(xiàn)，所以華為專門成立了“2012實(shí)驗(yàn)室”，眼看蒼穹，捕捉未來的可能性。在全世界廣撒網(wǎng)，甚至不惜為創(chuàng)新人才，創(chuàng)新區(qū)域?qū)ｉT設(shè)崗設(shè)中心。

例如，意大利人隆巴迪是著名的的微波研究專家，10年前，華為因?yàn)樗?，專門把華為微波研究中心設(shè)在米蘭。

2008年，隆巴迪成為華為的一員，全權(quán)負(fù)責(zé)華為米蘭微波研究中心的籌建，并且將許多專家都拉到了華為，組建了微波專家核心團(tuán)隊(duì)。

華為之所以在米蘭組建微波研究中心，是因?yàn)槊滋m有微波環(huán)境，有人才、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和高校資源。任正非認(rèn)為，人才的產(chǎn)生是需要環(huán)境的，一個(gè)人的創(chuàng)新能力與他在哪個(gè)環(huán)境的關(guān)系很大。如果非要把隆巴迪拉到中國，會(huì)怎樣？中國沒有微波產(chǎn)業(yè)環(huán)境，他連喝咖啡都不知道和誰去喝。

（《用好人，分好錢》P28-29）

“目前，華為已在俄羅斯、法國、英國、美國、德國、日本、印度等全球幾乎所有有人才優(yōu)勢(shì)的國家設(shè)立了幾十個(gè)能力中心”。（《用好人、分好錢》P27）

要讓用戶/客戶“秒懂”：創(chuàng)新的重要已經(jīng)是陳詞濫調(diào)，但“秒懂”是一個(gè)非常容易被忽視的點(diǎn)，光有創(chuàng)新還不夠，還得大大降低用戶/客戶理解、使用你的產(chǎn)品和服務(wù)的門檻（參看拙著《秒懂力》，本書聯(lián)合作者之一鄧斌正是前華為咨詢高層）。所以，“在華為，任何產(chǎn)品一經(jīng)立項(xiàng)就成立由市場(chǎng)、開發(fā)、服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購、質(zhì)量人員組成的團(tuán)隊(duì)（PDT），對(duì)產(chǎn)品整個(gè)開發(fā)過程進(jìn)行管理和決策，確保產(chǎn)品一推到市場(chǎng)就能滿足客戶需求?！保ā队煤萌?，分好錢》，P224）

快速響應(yīng)需求：降低用戶/客戶理解、使用產(chǎn)品和服務(wù)的成本，就需要快速響應(yīng)用戶/客戶的需求。

“客戶的需求就是華為不斷前進(jìn)的最大動(dòng)力。在2G，3G時(shí)代，華為走的是中低端市場(chǎng)路線，但是在4G、5G時(shí)代，華為搶占了很多高端市場(chǎng)。從低中端市場(chǎng)向高端市場(chǎng)轉(zhuǎn)變的過程中，華為在LTE（通稱3.9G）領(lǐng)域投入了更多的精力和人力，力求能夠更加準(zhǔn)確地把握客戶需求，并對(duì)這些需求進(jìn)行快速響應(yīng)”。（《用好人，分好錢》P225）

響應(yīng)個(gè)性需求：“各家運(yùn)營商的需求各有不同，“一招鮮吃遍天”的方式顯然行不通，而差異化成了華為滿足用戶需求的另一個(gè)關(guān)鍵。歐洲的客戶，如沃達(dá)豐，就覺得它的站點(diǎn)越來越復(fù)雜，頻點(diǎn)數(shù)越來越多，華為便為其提供了一套站點(diǎn)簡(jiǎn)化的解決方案；日本軟銀的網(wǎng)絡(luò)越建越密，干擾問題隨之而來，華為提供的解決方案既解決了干擾問題又提升了網(wǎng)絡(luò)容量；芬蘭地廣人稀，華為便為其打造了一套傳播距離遠(yuǎn)且網(wǎng)絡(luò)覆蓋率高的解決方案”。（《用好人，分好錢》P225）

班長的戰(zhàn)爭(zhēng)：要應(yīng)對(duì)全球范圍存在的多樣化、零碎化、快速變化的需求，就需要打班長的戰(zhàn)爭(zhēng)。

““班長的戰(zhàn)爭(zhēng)”這個(gè)理念應(yīng)該這么來看：大規(guī)模人員作戰(zhàn)方式很“笨重”,通過縮小作戰(zhàn)單位，提高綜合作戰(zhàn)能力；機(jī)關(guān)要更綜合，決策人不能太多。讓組織更“輕”，更“靈活”?！?/p>

“任正非說：“我們講“班長的戰(zhàn)爭(zhēng)”，強(qiáng)調(diào)通過授權(quán)，精簡(jiǎn)前方作戰(zhàn)組織，縮小后方機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)戰(zhàn)略機(jī)動(dòng)隊(duì)伍的建設(shè)。劃小作戰(zhàn)單位，不是指分工很細(xì)，而是通過配備“先進(jìn)武器”和提供“重型火力”支持，使小團(tuán)隊(duì)的作戰(zhàn)實(shí)力大大增強(qiáng)””（《用好人，分好錢》P17-18）

類似華為這樣18萬人的組織，非常容易形成利益“板結(jié)化”，僵死組織的活力，組織一旦沒有活力，就無法快速響應(yīng)用戶/客戶多樣的，善變的，零碎的需求。這才有了“讓聽得見炮火的人呼叫炮火”。

讓聽得見炮火的人呼叫炮火：“班長的戰(zhàn)爭(zhēng)”強(qiáng)調(diào)了小群體的靈活性，這在阿米巴經(jīng)營，在韓都衣舍“大平臺(tái)，小前端”等等企業(yè)的實(shí)踐中同樣可以感受到，小群體除了靈活，最大的好處是可以個(gè)性化地把市場(chǎng)需求反映上來，這個(gè)時(shí)候就對(duì)企業(yè)組織提出了另一個(gè)要求——企業(yè)的炮火（創(chuàng)新、開發(fā)、生產(chǎn)、物流等等）要能平臺(tái)化，快速響應(yīng)哪怕只是一個(gè)小山頭的需求。

解決這個(gè)問題，單從組織結(jié)構(gòu)來看（顯然這不只是一個(gè)組織結(jié)構(gòu)問題），華為采用了“擰麻繩”的方式：“從端到端的整體視角來看，經(jīng)營單位既不是簡(jiǎn)單地按產(chǎn)品劃分的，也不是簡(jiǎn)單地按區(qū)域或客戶劃分的，但它又同時(shí)兼顧了這兩種或多種維度劃分經(jīng)營組織的優(yōu)點(diǎn)，而且更重要的是符合華為的市場(chǎng)和技術(shù)實(shí)際。

產(chǎn)品線和區(qū)域在分解目標(biāo)的時(shí)候，同時(shí)被賦予相應(yīng)的“獎(jiǎng)金包”的權(quán)力，產(chǎn)品線要推廣自己的新產(chǎn)品時(shí)，可以向區(qū)域設(shè)立“獎(jiǎng)金包”，區(qū)域拿到“獎(jiǎng)金包”，區(qū)域拿到“獎(jiǎng)金包”后就有了推廣新產(chǎn)品的動(dòng)力，同時(shí)可以向產(chǎn)品線提出應(yīng)當(dāng)改善哪些產(chǎn)品品質(zhì)的建議。”（《用好人，分好錢》P157）

炮火要來得快：是不是真正做到以客戶為中心，可以從企業(yè)的流程看出來，這是創(chuàng)造客戶價(jià)值的效果和效率的體現(xiàn)，就如可以從人的血液流通是否順暢可以判別人體是否處于健康狀態(tài)，呼喚炮火，炮火就要來得快。

“華為提出了“分清泳道，速度才能最快”的理念。如果把不同的流程當(dāng)做獨(dú)立的“泳道”，那么開展工作的時(shí)候就能像游泳比賽時(shí)一樣，不同的選手之間互不干擾。就像每個(gè)泳道只有一個(gè)人一樣，流程也必須構(gòu)建在一個(gè)部門的權(quán)力管轄之內(nèi)。從而保障流程的效率。

華為的流程合作分為兩種方式：“串聯(lián)”和“并聯(lián)”。一種情況是當(dāng)遇到用人需求極大的工作任務(wù)時(shí)，就將有業(yè)務(wù)板塊的流程進(jìn)行“并聯(lián)”，形成多流程并肩作戰(zhàn)，從而實(shí)現(xiàn)短時(shí)間內(nèi)完成大量工作任務(wù)的目標(biāo)。另一種情況是當(dāng)遇到戰(zhàn)線較長、專業(yè)性要求高的任務(wù)時(shí)，就選擇適合的流程進(jìn)行“串聯(lián)”?！按?lián)”方式往往被華為運(yùn)用在科研項(xiàng)目的攻堅(jiān)克難上，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力的充分挖掘和應(yīng)用?！保ā队煤萌?，分好錢》P135）

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內(nèi)  篇

“外篇”講了“以客戶為中心”，理解這一點(diǎn)才能深刻理解內(nèi)篇講的“以奮斗者為本”。

前面我們講了，奮斗者也是以客戶來定義的，不為客戶創(chuàng)造價(jià)值的老黃牛并不是奮斗者。

這里插入一個(gè)題外話，廣州其實(shí)還有一家在人力資源上特別有特色的公司——視源股份。早些時(shí)候，我只是對(duì)視源股份的企業(yè)文化有所耳聞，認(rèn)為他和華為的風(fēng)格迥異，后來有幸和孫永輝先生面對(duì)面交流后，我才驀然發(fā)現(xiàn)，這兩者殊途同歸——都是為了讓員工自我驅(qū)動(dòng)，對(duì)自己有高要求。

換句話說，如果員工的驅(qū)動(dòng)力大部分都要來自外界，那么組織將背負(fù)極高的驅(qū)動(dòng)成本。

所以，才有了本文開頭的那句話：人才不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)人才進(jìn)行管理的能力才是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（《用好人，分好錢》P48）

細(xì)胞：員工是組成組織的細(xì)胞，什么樣的人可以成為華為組織的細(xì)胞呢？

“期待一夜暴富、一夜成名的人才，接受不了華為，華為也接受不了這些人。心態(tài)浮躁對(duì)ICT行業(yè)有極大的破壞力，華為提倡工匠精神。”（《用好人，分好錢》P30）

注意下面這句話，非常關(guān)鍵：“華為選擇奮斗者的時(shí)候，有一個(gè)很有名的PSD原則，通俗來說，就是要胸懷大志，身無分文。所以，華為招聘的員工很多都是山區(qū)的、農(nóng)村的，因?yàn)檫@種人特別能吃苦耐勞。如果招聘的員工本身就沒有內(nèi)驅(qū)力，進(jìn)來后你再怎么用績(jī)效管理工具去激勵(lì)，也都于事無補(bǔ)。例如，招進(jìn)來的是一些“富二代”“官二代”，你怎么讓他們艱苦奮斗呢？他們還會(huì)說公司沒有人性?！保ā队煤萌耍趾缅X》P191）

為什么是關(guān)鍵，也有公司盲目照搬華為經(jīng)驗(yàn)搬死了，是因?yàn)樗麄儧]有注意到華為“以客戶為中心”進(jìn)而決定他的“以奮斗者為本”，奮斗者的細(xì)胞就跟很多企業(yè)不一樣。細(xì)胞組成不同，同樣的藥華為服了身體健康，你照服就會(huì)損壞健康。

理解細(xì)胞的特點(diǎn)是理解華為這個(gè)大軀體的起點(diǎn)和要點(diǎn)。

如何讓企業(yè)成為員工認(rèn)同的第一身份：前面鋪墊了這么多，現(xiàn)在就要來聊最核心的一個(gè)話題了：員工的身份認(rèn)同問題。

人在不同情境里認(rèn)同的身份是不一樣的，例如在家庭生日會(huì)上我們首先認(rèn)同的是自己父親或母親，兒子或者女兒的身份。麻煩的是，人真實(shí)在內(nèi)心認(rèn)同的身份往往會(huì)和情境設(shè)定的角色發(fā)生偏差，如果一個(gè)人腦海里認(rèn)同的是自己的戀人身份，他完全就可能坐在辦公桌前想著和女朋友的溫情脈脈。如果一個(gè)人認(rèn)同的是自己成功者的身份，那么表面看來他在奮力工作，但其行為會(huì)體現(xiàn)爭(zhēng)奪肥差，舍公司大利求個(gè)人小利，舍公司長期利益求個(gè)人短期利益。

如何讓企業(yè)成為員工持久認(rèn)同的第一身份？

資源分配：任何一個(gè)人都會(huì)同時(shí)處在很多群體里，比如我自己，分別屬于包括但不限于：男性群體；中國人群體；唐姓群體；氫原子公司這個(gè)群體；作家群體；創(chuàng)業(yè)者群體……還有心理標(biāo)簽的群體：富有激情的人群；好奇心強(qiáng)的人群；總想做點(diǎn)與眾不同的事的人群……

好的企業(yè)，應(yīng)該讓員工在大部分情境，至少是在工作情境里，認(rèn)同自己企業(yè)員工的第一身份。如果員工在內(nèi)心里沒有這種認(rèn)同，要么就是打工心態(tài)，人在曹營心在漢，要么就是偏離組織目標(biāo)追求自我成就和私利。

企業(yè)這種組織是人類社會(huì)化進(jìn)程中的產(chǎn)物，不是自來就有的，但進(jìn)化的痕跡是企業(yè)要尊重的第一事實(shí)。

動(dòng)物在作為群體生存時(shí)，根深蒂固就有地盤意識(shí)、領(lǐng)地意識(shí)，或者說，很在意屬于自己，可以自我支配的資源。企業(yè)作為一種以盈利為目的的組織，必須首先要解決好這個(gè)問題。洗腦，講情懷可以在短時(shí)間內(nèi)可以建立認(rèn)同，但從長期看效用很低。

所以，華為是“不愛錢的員工，不是好員工”?！敖M織要基于普遍人性，最大限度、最有效地滿足員工對(duì)財(cái)富、權(quán)力和成就感的多元欲望，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的價(jià)值擴(kuò)張”。（《用好人，分好錢》P29）

群體自身的身份認(rèn)同：員工的身份認(rèn)同首先源自群體自身的身份認(rèn)同，這里就要明確回答清楚群體從哪里掙錢？為誰掙錢？

“任正非將華為能取得成功的因素歸結(jié)為兩點(diǎn)：“力出一孔”和“利出一孔”。所謂“力出一孔”，即業(yè)務(wù)聚焦。

““力出一孔”就是把所有的資源集中起來做好某一件事情，即業(yè)務(wù)聚焦，華為堅(jiān)持聚焦管道戰(zhàn)略，無論是“云——管——端”的戰(zhàn)略還是進(jìn)軍消費(fèi)者業(yè)務(wù)和云業(yè)務(wù)市場(chǎng)，都是沿著信息管道進(jìn)行整合和發(fā)展，并千方百計(jì)滿足客戶的需求”。

“在華為的成長過程中，正逢中國房地產(chǎn)市場(chǎng)爆發(fā)期，很多做實(shí)業(yè)的企業(yè)家都去做房地產(chǎn)生意，賺得盆滿缽滿，一夜暴富。面對(duì)巨大的誘惑，任正非從來沒有動(dòng)搖過，不但沒做房地產(chǎn)，就連股票也沒炒過，一直沒忘初心，堅(jiān)守“上甘嶺”，堅(jiān)守實(shí)業(yè)，堅(jiān)守自己的理想和信念。”（《用好人，分好錢》P151-153）

“利出一孔”就是與員工分享公司發(fā)展成果。

“華為沒有上市，無須以短期財(cái)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向，排除了外界的干擾。”

“1997年華為進(jìn)行了股權(quán)改造，推出了員工持股分紅機(jī)制，員工離開華為，股份要收回，華為再將收回的股份配發(fā)給新人。2001年華為正式推出股票期權(quán)計(jì)劃，華為的股權(quán)激勵(lì)就由真實(shí)股權(quán)轉(zhuǎn)為虛擬股權(quán)。華為創(chuàng)造了基于人力資本的利潤分享模式，這就給員工建立了一個(gè)可持續(xù)奮斗的機(jī)制，員工只有持續(xù)為華為做出貢獻(xiàn)，才能持續(xù)分享華為的利潤?！?/p>

“華為規(guī)定，股東每年只能分享利潤的25%，75%要通過獎(jiǎng)金方式分享給當(dāng)年創(chuàng)造價(jià)值的人。在某種意義上，華為89%的員工擁有華為99%的分紅權(quán)，任正非個(gè)人只占1%，大家都是老板，沒有理由不拼命”。（《用好人，分好錢》P13）

群體與群體的關(guān)系：員工既在公司這個(gè)大群體，又在細(xì)分部門的小群體里，要解決好員工的身份認(rèn)同，就要充分考慮好群體與群體的關(guān)系。

“有些企業(yè)非常喜歡采用提成制，以包代管，結(jié)果，大家都削尖腦袋想去肥沃的市場(chǎng)，而一些新的區(qū)域或者競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)則無人問津”。

“為了實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)激勵(lì)，華為設(shè)計(jì)了兩種并行的分配機(jī)制，在一些獲取分享制難以施行的艱苦地區(qū)、環(huán)境特別惡劣的市場(chǎng)和新業(yè)務(wù)板塊等看，采用了評(píng)價(jià)分配制，即提前設(shè)定一個(gè)基準(zhǔn)獎(jiǎng)金包，平衡“瘦”的市場(chǎng)與“肥”的市場(chǎng)，并給予這個(gè)基準(zhǔn)獎(jiǎng)金包，在設(shè)定一些關(guān)鍵的考核事項(xiàng)時(shí)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整”。（《用好人，分好錢》P221）

“在華為，只有績(jī)效好的人才能調(diào)動(dòng)”。（《用好人，分好錢》P165）

通過實(shí)行職能工資制，有利于加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的人員流動(dòng)。只要個(gè)人有能力，不管在什么崗位都應(yīng)該能獲得同等的薪酬，流動(dòng)就不存在問題了。不然，研發(fā)、市場(chǎng)人員都不愿意去做客服和生產(chǎn)部門的事情，那么這些部門的工作就會(huì)出現(xiàn)問題。”

防止小群體出現(xiàn)板結(jié)化現(xiàn)象，防止小群體惰性，才能進(jìn)一步激活員工。

更有特色的是“華為內(nèi)部建立起了一個(gè)叫“藍(lán)軍“的組織。華為自我批判的一個(gè)制度性設(shè)計(jì)就是“藍(lán)軍”，它是一個(gè)專門研究怎么“打敗”華為的組織。（《用好人，分好錢》P238）

個(gè)體和群體的關(guān)系：“任正非希望從“英雄時(shí)代”成長起來的很多高級(jí)管理者，能夠重新轉(zhuǎn)變思想，從充當(dāng)“個(gè)人英雄”改變?yōu)槿シe極培養(yǎng)更多的“英雄”，從而支撐華為的可持續(xù)發(fā)展。任正非還強(qiáng)調(diào)：“注重個(gè)人成就感的人，不能當(dāng)干部”。（《用好人，分好錢》P112）

任何企業(yè)員工必須意識(shí)到，在企業(yè)里不存在個(gè)人的成功，而必須是群體的成功。這不能作為說教灌輸，而必須要體現(xiàn)在收入上“在華為員工的收入構(gòu)成中，除了工資和獎(jiǎng)金之外，股份分紅占了相當(dāng)大的比重，不少員工一年能獲得幾十萬元，甚至上百萬元的股份分紅”。（《用好人，分好錢》P29）

“操作人員的固定收入占年度總收入的90%，無股份收入；

專業(yè)技術(shù)人員的固定收入占年度總輸入的60%，浮動(dòng)收入占25%，股份收入占15%；

中層管理人員的固定收入占年度總收入的40%，浮動(dòng)收入占20%，股份收入占40%”。（《用好人，分好錢》P184）

可以看出，管理層的收入更側(cè)重企業(yè)作為群體的所得。

在群體中“金牌員工占員工總數(shù)的5%，各級(jí)管理者根據(jù)各種量化指標(biāo)從上到下進(jìn)行評(píng)比。華為要給“火車頭”加油，讓5%的人作為“火車頭”，來引領(lǐng)十幾萬華為人的巨型商業(yè)火車”。（《用好人，分好錢》P211）

個(gè)體和個(gè)體的關(guān)系：以能為客戶創(chuàng)造價(jià)值為基準(zhǔn)，這是“奮斗者”的根本。從對(duì)功臣的態(tài)度就可以看出?！叭A為不保護(hù)功臣，即使是那些在艱苦歲月時(shí)期曾“搶灘登陸”的英雄，也是如此。一旦員工跟不上華為的發(fā)展腳步，就要讓位給后來者，但華為會(huì)按照過去給員工的股份給員工分紅，員工也不吃虧。”（《用好人，分好錢》P162）

個(gè)體只要有能力，就要有充足的成長空間，“在華為，不論學(xué)歷、不論資歷、即便是年輕人，只要肯干、能干，能獨(dú)當(dāng)一面，就能成為”將軍“”（《用好人，分好錢》P89）

同時(shí)要有危機(jī)意識(shí)，這種危機(jī)意識(shí)大處要從公司高層的洞見感覺，近處要從內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)體會(huì)，“任正非還提出“餓狼逼飽狼”的策略。競(jìng)爭(zhēng)上崗的基本條件是任職資格，任何一個(gè)崗位都會(huì)有3-4個(gè)符合任職資格的人選，你在這個(gè)崗位必須好好干，否則馬上就有接替者。”（《用好人，分好錢》P55）

沒有貶謫的提升就沒有意義，所以“干部不搞終身制，“能上能下”是華為永恒的制度”“能上能下”涉及的范圍很大，涉及的人員非常廣，員工的崗位發(fā)生變動(dòng)之后會(huì)易崗易薪。華為每年都會(huì)對(duì)干部進(jìn)行末位淘汰。末位淘汰是分層進(jìn)行的，高層、中層和基層都是按分層來淘汰10%的干部。如果不分層，可能最后被淘汰的人員會(huì)集中在基層”。（《用好人，分好錢》P92）

要深刻理解，“華為發(fā)展的源動(dòng)力是將十幾萬名員工打造成“命運(yùn)共同體”而不是“利益驅(qū)動(dòng)體””。

讓節(jié)點(diǎn)處在“網(wǎng)”上而不是“線”上： 現(xiàn)在拔高一下，從有點(diǎn)哲學(xué)意味的視野去看華為的組織特點(diǎn)。我的總結(jié)是，讓節(jié)點(diǎn)，無論是小群體還是個(gè)人，都是處在“網(wǎng)”上而不是“線”上。

也就是說，每一個(gè)節(jié)點(diǎn)涉及的連接，發(fā)展路徑、薪酬收入等等，都是有多種可能性的，盡量避免唯一連接和歸因。

前面我講的打破小群體之間的板結(jié)化，推動(dòng)人在小群體之間的流動(dòng)就是一例。再如，如何避免負(fù)面情緒的線性歸因。

“很多公司都有年度加薪的慣例，這不是一個(gè)好的機(jī)制，因?yàn)樗械拿芏紩?huì)集中在加薪的時(shí)點(diǎn)爆發(fā)。因?yàn)閱T工在這之前就產(chǎn)生了心理預(yù)期，一旦預(yù)期沒有達(dá)到，就會(huì)導(dǎo)致員工和公司的對(duì)立”。

什么叫線性歸因？就是員工可以加多少薪水，其實(shí)是由很多原因造成的，首先取決于個(gè)人成績(jī)，還取決于公司效益等等。但如果實(shí)現(xiàn)年度加薪，每年一堆人都在這個(gè)時(shí)點(diǎn)加薪，一旦心理預(yù)期沒有達(dá)到，尤其和他人有了比較，個(gè)人會(huì)把不滿意完全歸結(jié)為公司制度的不公平，做唯一的線性歸因。

“華為不會(huì)再某個(gè)時(shí)間點(diǎn)上統(tǒng)一加薪，而是采取了不定時(shí)的加薪措施，在每個(gè)季度都提供加薪的機(jī)會(huì)。而對(duì)于一些優(yōu)秀的員工來說，一年可能獲得數(shù)次加薪機(jī)會(huì)?！保ā队煤萌?，分好錢》P204）

錢，可以用數(shù)字精準(zhǔn)衡量，純粹用金錢作為激勵(lì)，就容易產(chǎn)生線性比較，員工容易產(chǎn)生不公平感，失衡感。所以，“華為的分錢，實(shí)際上指的是廣義的“分錢”，具體表現(xiàn)為分錢、分權(quán)和分名”。

分錢的方式也很多元化，包括“寬帶薪酬、獎(jiǎng)金、虛擬飽和配股、TUP期權(quán)激勵(lì)、各種專項(xiàng)獎(jiǎng)方案”。（《用好人，分好錢》P199）

分權(quán)，就是要形成“倒金字塔”結(jié)構(gòu)，讓一線部隊(duì)盡可能有更大的權(quán)力。“華為過去是中央集權(quán)制，組織和運(yùn)作機(jī)制是中央權(quán)威的強(qiáng)大發(fā)動(dòng)機(jī)在“推”，在推的過程中，一些無用的流程、不出功的崗位，是看不到的。而現(xiàn)在華為將權(quán)力分配給一線團(tuán)隊(duì)，逐步形成“拉”的機(jī)制，準(zhǔn)確地說，是“推”“拉”結(jié)合、以“拉”為主的機(jī)制。在“拉”的時(shí)候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，還將在這根繩子上的部門及人員一并剪去，組織效率就會(huì)有較大的提高。”（《用好人，分好錢》P200）

至于分名，“包括“藍(lán)血十杰”，“明日之星”，“金牌員工”等五花八門的榮譽(yù)稱號(hào)，其本質(zhì)都是分名。員工有了這些榮譽(yù)，不僅有獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)，還有了提拔重用的重要依據(jù)，可以說是“名利雙收”。

所以，華為會(huì)讓群體也好，員工也罷，在組織中獲得的肯定不是靠“死收入”這種容易進(jìn)行線性比較的方式，尤其避免負(fù)面事件員工做線性歸因于公司的不公平。

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挑  戰(zhàn)

純粹從組織的角度看，華為面臨的挑戰(zhàn)在哪里呢？

靈魂人物逝去：從進(jìn)化的角度看，最后進(jìn)化出來的精華是大腦，組織也一樣，任正非作為創(chuàng)始人在華為實(shí)際發(fā)揮了核心大腦的作用。

繼任者有沒有任正非這樣強(qiáng)大的華為領(lǐng)頭羊的身份認(rèn)同感？這確實(shí)是要打問號(hào)的。站到組織的最頂峰，要有這樣的認(rèn)同感，就不能像組織里的員工甚至高層管理者那樣可以有很多外在驅(qū)動(dòng)力可憑借，強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力必須主要源自內(nèi)心。和喬布斯于蘋果的意義還不太一樣，華為是立足在中國走向世界，作為華為領(lǐng)頭羊的身份認(rèn)同涉及的因素要多一些。

趨同性強(qiáng)：華為因?yàn)椤傲Τ鲆豢住焙汀袄鲆豢住?，群體自身身份認(rèn)同感就很強(qiáng)，這讓華為能做到指哪打哪，隊(duì)伍行動(dòng)力非常強(qiáng)。但群體身份認(rèn)同強(qiáng)是個(gè)雙刃劍，存在的一個(gè)弊端是，一旦缺少靈魂人物在場(chǎng)的超強(qiáng)糾錯(cuò)力，出現(xiàn)戰(zhàn)略性失誤，就可能引發(fā)“羊群效應(yīng)”，頭羊跑錯(cuò)了，羊群就跟著迷失方向。

市場(chǎng)飽和：現(xiàn)在華為的奮斗者邏輯是建立在市場(chǎng)高速增長的基礎(chǔ)上的，奮斗者愿意奮斗，是因?yàn)閵^斗后有豐厚的回報(bào)，如果市場(chǎng)出現(xiàn)增長持續(xù)放緩，會(huì)對(duì)華為形成很大的影響。所以華為必須持續(xù)不斷地找到高增長點(diǎn)。

雖然華為建立起了強(qiáng)大組織職能，起到眼耳鼻舌身意——發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新；消化系統(tǒng)——將創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為具體的產(chǎn)品和服務(wù)；手——將創(chuàng)新推向市場(chǎng)，轉(zhuǎn)換為財(cái)務(wù)收益，實(shí)現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新。

但問題在于，涌向華為的創(chuàng)新不會(huì)越來越少，而會(huì)越來越多。這就對(duì)“腦”提出了挑戰(zhàn)，看到這么多創(chuàng)新，究竟應(yīng)該消化哪一些，這是大問題，也是前面談到靈魂人物作用的意義所在。有可能存在華為確實(shí)看到了，但沒有選擇消化；或者有意愿消化了，但最后消化不良的顛覆式創(chuàng)新。

員工身份認(rèn)同：華為細(xì)胞的身份認(rèn)同中，心理標(biāo)簽是“奮斗”。今天年輕一代，家庭越來越富裕，他們會(huì)對(duì)這個(gè)標(biāo)簽有那么強(qiáng)的認(rèn)同感嗎？而另一個(gè)極端是，非常認(rèn)同“奮斗”的人，又特別想自立門戶，不想做職業(yè)經(jīng)理人。這就從細(xì)胞的基礎(chǔ)層面對(duì)華為提出了極大的挑戰(zhàn)。

臨近春節(jié)，借著閱讀《用好人、分好錢》之際，我對(duì)華為知識(shí)型員工管理之道有了一個(gè)系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)和淺顯的梳理，感謝余勝海老師的贈(zèng)書，感謝鄧斌給予的建設(shè)性建議和意見，華為是一家非常值得研究的企業(yè)，我花費(fèi)大半天把這篇書評(píng)寫出來，是想與更多對(duì)“群體”有深入思考，對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理能從心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、人類學(xué)、符號(hào)學(xué)乃至哲學(xué)層面進(jìn)行思考的朋友有碰撞和交流，如果你有興趣，可以加我的微信聊：qyx0008。

祝大家2019年新春快樂，再次推薦大家閱讀《用好人，分好錢》！